供应链运作中的协同控制与知识管理的研究成果

下篇　供应链运作中的协同控制与知识管理

第7章　基于虚拟企业的供应链构建与集成管理

7.1　虚拟企业与供应链管理

7.1.1　企业联盟的出现

经济全球化的进程为企业国际化提供了机遇，尤其是对于包括中国在内的发展中国家的企业。新的竞争环境为企业快速扩张提供了巨大的可能，同时把市场和企业暴露在激烈的竞争压力下，旧的发展模式和实践经验已不能满足高水平的竞争。这些变化也包括企业之间合作模式的巨大变革。单一的企业现在仅仅被看作是整个生产周期的既定价值链的一个节点。企业联盟出现了各种具体的模式，如扩展型企业（Extended enterprise）、全球制造（Global manufacturing）、物流网络（Logistic networks）和虚拟企业（Virtual enterprises）[1]。

如果企业希望在全球市场上成长或在全球市场中保持竞争优势，必须有效的联合或形成企业联盟。这些趋势超出了传统的组织界限，即产生了没有固定边界的组织模式。如果企业希望和伙伴企业实现成功合作，实际的运营中必须整合自身的业务，关注提高核心竞争力，并且把信息技术的使用作为企业基础设施必要的一部分；企业必须从战略上处理好这些合作关系，不仅仅是作为短期的防御性措施，而是作为获得长期竞争优势的工具。从这个角度讲，供应链管理和虚拟企业的概念满足了目前的需求，供应链管理要求企业必须基于供应商和客户来确定他们的竞争战略；而虚拟企业是一组企业的动态临时组织或联盟，通过企业联盟开拓快速变化的市场。

7.1.2　虚拟企业的特点

1991年里海大学的三位教授肯尼思•普瑞斯（Kenneth Preiss）、史蒂文•戈德曼（Steven L Goldman）、罗杰•N•内格尔（Roger N Nagel）撰写了名为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的报告。该研究报告指出：在市场变化加快、全球性竞争日益激烈的情况下，单个企业仅仅依靠自已内部资源的整合已经难以满足快速变化的市场需求。该报告首次提出了虚拟企业的概念。虚拟企业是以信息、通讯技术为主要技术手段，主要针对企业核心能力资源的一种外部整合，其目的在于迎合快速变化的市场机遇[2]。

虚拟企业的特点可概括如下： 敏捷快速响应市场：市场机遇瞬间即逝，虚拟企业就是为了抓住市场机遇、快速响应市场而产生。市场机遇产生并被发现，虚拟企业就应及时组建；一旦市场机遇消失，虚拟企业则解散。

动态灵活的组织结构：虚拟企业具有动态性、临时性和机会导向的特点，其节点之间的联系是动态可变的，进入和退出的方式也是可以变化的，运作方式也可以调整。虚拟企业没有复杂的行政管理机构，成员企业地位平等，没有隶属关系，组织结构简单。

基于核心竞争力的成员合作与联手竞争：虚拟企业所有成员充分合作，在战略上组成一个同盟，联手应付可能面临的各种竞争，把握机遇。市场竞争的激烈程度不是单个企业所能承受的，众多有共同利益的企业彼此合作、联盟，组成虚拟企业，共同应付竞争压力。信

息技术平台支持：虚拟企业技术平台要具有兼容性，即纳入虚拟企业网络的各成员应该具备相应的网络基础设施和网络通信技术能力，以保证网络节点之间的有效沟通。

虚拟企业是为了某种经济目的而由一些独立的经济实体组织起来的临时性的动态联盟。任何一个经济实体都可根据虚拟企业的发展阶段或其他原因，通过协商加入或离开“虚拟企业”。供应链通常是由一个价值链中有优势的合作伙伴或主要的企业来负责协调整个价值链的活动，同时所有的成员都被期望共同联合，形成长期的战略合作关系。由于虚拟企业是要通过各种方式来借用企业外部力量，对企业外部资源优势进行整合，实现聚变从而创造出超常的竞争优势。因此虚拟企业可成为供应链管理实施的有效组织模式。

7.2　任务导向的虚拟企业生命周期

虚拟企业因市场机遇而结盟，以明确的任务为目标，任务导向性明显。企业组织结构由传统金字塔结构变为网状组织结构，由刚性直线式变为柔性网状型结构，由静态变为动态结构。在平等合作的基础上建立，合作伙伴之间不是上下级关系，而是平等关系。利用先进的信息通讯技术及并行工程技术，把工程项目分解为若干独立模块，再根据合作伙伴的优势来承担相应模块活动，模块运作在任务、时间、空间位置上是并行的，从而缩短产品上市时间，有利于抓住市场机遇。实际上，虚拟企业的构建是市场机遇驱动的，其组织、运作与管理是围绕着其总体任务进行的，是以总体任务的实现为目标的。虚拟企业生命周期不仅是一个虚拟企业组织构建、协调运作与解体的过程，也是一个任务确定、任务规划、任务执行和任务完成的过程。因此，从任务导向的视角，虚拟企业的生命周期也可以看作是总体任务确定、任务规划、任务执行和任务完成的过程[3-5]。

7.2.1　确定总体任务

企业在发现有价值的市场机遇后，对市场机遇和自身的核心能力进行对比分析，确定是否需要组建虚拟企业来实现市场机遇，并确定需要组建虚拟企业来完成的总体任务。一旦确定市场机遇需要通过组建虚拟企业来实现，并确定需要组建虚拟企业来完成的总体任务，则表明虚拟企业的生命周期开始。核心能力的有限性是构建虚拟企业根本原因之一。实现某一市场机遇所需的企业核心能力分属不同的企业所有，而且这些核心能力具有互补性、能够产生协同放大效应。因此企业有必要对自身的核心能力进行识别，并与市场机遇的要求进行对比分析，以确定是否需要组建虚拟企业来实现市场机遇。同时还应该对伙伴企业的核心能力进行识别，明确和界定合作伙伴所具有的互补性资源、专有技术与关键功能，作为选择合作伙伴的依据。虚拟企业是对企业核心能力资源的有效整合，即把企业有限的资源集中于本身的核心能力上，而一些非核心能力则由虚拟企业中得伙伴企业提供。因此，在组建虚拟企业前有必要对企业本身和合作伙伴的核心能力进行深入的分析和明确的定位，才能有效地整合伙伴企业间具有互补性的核心能力。

7.2.2　任务分解与任务规划

从任务导向的视角来看，虚拟企业的构建期也是其总体任务的规划阶段。虚拟企业构建期的任务规划过程主要包括总体任务的分解、任务过程的建模分析与优化、子任务战略模式选择以及合作伙伴的优化选择与任务分配。通过任务分解，将虚拟企业的总体任务划分为合理的子任务，通过任务过程的建模、分析与优化建立有效的任务执行过程，从而建立起合理的任务分解结构。在子任务战略模式选择中，需综合考虑子任务所需资源与企业核心能力的关系来确定哪些子任务需要通过利用伙伴企业的互补资源来实现。在合作伙伴的优化选择中，根据虚拟企业总体任务及其分解结构中各个子任务的特性来建立候选伙伴企业的评价指标体系，确定各个评价指标的权重，并基于虚拟企业总体任务的分解结构建立虚拟企业伙伴选择模型，从而选择出使得虚拟企业总体任务执行全过程上全局最优的伙伴企业组合，并将相应的子任务分配给各个伙伴企业。

7.2.3　虚拟企业运作与任务执行

虚拟企业的运作阶段是各个成员企业协调运作，执行各自的子任务以实现市场机遇的价值。与传统的实体企业相比，虚拟企业的运作更为复杂，有着其自身独特的特点。虚拟企业不是组织扩充，而是跨组织的资源共享和功能整合。因此，虚拟企业强调伙伴企业间的紧密合作，以实现伙伴企业核心能力间的集成效益。“协同”是虚拟企业的基本运作方式，如何实现跨越空间、时间和组织界限的协同运作，实现具有不同文化背景、管理水平、技术能力和利益目标的组织实体间的协调合作，是虚拟企业运作阶段面临的主要挑战。

7.3　虚拟企业的模块化组织结构

7.3.1　虚拟企业的组织层次

一般我们可以将虚拟企业的组织体系分成三层次：一是核心层，又称“盟主”，二是紧密层，也称“盟员”，三是松散层，又称“会员”。盟主与盟员是相互信任、关系较为紧密的伙伴关系，合作度较高，流动性较小；松散层的会员所担任的工作一般不涉及关键技术，不会对虚拟企业组织带来较大影响，合作度较低，流动性较大。核心层企业的主要任务是探索市场和客户需求，关注技术发展，捕捉市场机遇。核心企业一旦发现市场机遇，首先对其进行评价，对于不能独立或不值得独立完成的机遇，根据“盟员”所具有的核心能力，选择“盟员”作为合作伙伴，如果还不能满足条件，则选择合适的“会员”企业。核心地位是动态的，最先抓住市场机遇并响应的企业就是盟主；盟员和会员可以转换，主动权由核心企业掌握[6]。因此，可以说虚拟企业组织是为了满足市场机遇的要求，由核心企业领导下的多层次的具有不同合作度的动态企业联盟。

7.3.2　模块化组织结构

1.模块化组织模式

模块化组织模式是指企业通过对自身价值链的分解，保留核心价值而将非核心价值在产品模块化的基础上划分为更小的单元，将其外包给具有专业能力的企业，在规则标准的约束和信息技术的支持下实现超越空间、协同作战的临时组织，其本质是构建一个具有高度灵活性、创新性的自组织经营企业，突出的是以产品模块化和核心竞争能力来分解和重组企业内部的组织结构。在虚拟企业的模块化组织模式中，每个企业的任务都进行了明确的划分和分配。核心企业将发展成系统集成商，即将各功能部分综合、整合为统一的系统，而其他的成员企业将演变成模块的生产者。

2.模块化结构的描述

虚拟企业的模块化组织结构是由组织的模块单元和模块之间耦合方式所形成的形态，是组织单元实现有效协作的关键因素之一，可按照如下形式定义其组织结构模型：

式中：表示虚拟企业模块化组织结构;G表示虚拟企业完成的目标集合，表示各个成员企业应完成的目标和承担的任务。 Gi又由各种不同的子目标构成虚拟企业是一个目标众多的系统，通过目标的分解可以达到有效控制系统的目的并最终达到虚拟企业的规模经济、快速获取市场机遇等总体目标。M表示虚拟企业中以产品模块化为基础分解的具有不同功能的各种组织模块，是虚拟企业模块化组织结构的基本组成单元，这里

R表示各模块之间可能存在的相互关系集，虚拟企业模块化组织必须处理好各模块之间的关系，在对各模块进行划分时，为了提高模块的性能，要遵循模块划分的基本关系原则：功能独立性原则、最小耦合性原则、最小成本原则和易于组合、装拆原则。功能的独立性原则决定了模块的自治特性；最小耦合性即一个模块与另一个模块之间的相关性最小，这样模块才具有独立性、互换性和兼容性，最大程度的减少了一个模块的变化带给其他模块的影响；最小成本原则决定了模块化的经济性；易于组合、装拆规定了各模块之间必须建立相应的组织接口，方便虚拟企业进行重构、重建活动。各模块的关系可用如下形式表示R上的所有关系：

其中Pi表示模块划分的基本原则，Di表示在原则指导下成立的模块规模、范围。表示X满足原则

E表示组织的外部环境，由于市场需求、价格、成本和其他经济因素会随着外部环境不断变动，考虑这些因素的不确定性对虚拟企业来说是很重要的。

7.3.3　模块化组织结构的运行

7.3.3.1虚拟企业模块化的步骤

虚拟企业组织结构模块化的第一步是产品的模块化。产品（任务）模块化就是把复杂的产品系统拆分成各个模块，使这些模块之间能够在标准结构中通过标准化接口实现即插即用。产品的模块化是价值模块化和盟员模块化的基础。对产品进行不同方式的模块化整合，可以生产出多样化的产品。

其次，价值链模块化就是将产品价值链上的业务能力要素（产品开发、设计、制造、配送、市场网络管理等）独立出来，形成具有核心竞争力和自组织特性的价值模块的过程。价值模块是指可组成系统的、具有某种确定独立功能的半自律性的子系统，可以通过标准的界面结构与其他功能的半自律子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统，是企业价值链中一组可以为企业带来特定产出的能力要素集合，这些价值元素基于一定的资源基础，如知识、资产或流程。价值链的模块化分解围绕产品模块化，设计、采购、生产以及销售都可分解为更低层次的子任务。虚拟企业的核心企业以产品的形态占据了价值链的两头，中间的模块分包给不同的模块化企业，从市场获得核心能力[7-8]。

基于产品模块化和价值链模块化，虚拟企业能不能实现模块化组织，关键还需要盟员企业和会员企业能力的支持。核心企业一般负责产品和组织模块规则、标准以及接口的设计；其他企业能不能模块化决定了能不能从组织形态上实现模块化。模块化企业有两个重要的特征[6]：

（1）具有高度专业化分工下的专业能力的企业，为各种不同企业的不同产品生产某一类零件或部件，建立了自己的“核心优势”，生产成本可以大大降低，质量和交货期都有很好的保证；

（2）具有灵活的组织形态，模块化企业又可称为插头兼容式企业或敏捷企业，是一种能够对市场灵活做出反应，像插头一样能够兼容所有插座的制造企业。核心企业及其他合作企业特别是盟员企业都必须要具备模块化企业的特征。若盟员企业不具有模块化企业的特征就会很自然地被淘汰到成员企业甚至更低层的企业行列中，虚拟企业的模块化组织模式很可能失败。

7.3.3.2虚拟企业的基本组织模式

虚拟企业的基本组织结构主要有以下几种[9]：

（1）星形组织模式：一般由一个占主导地位的企业（盟主）和一些相对固定的伙伴企业（如供应商）组成。盟主负责组建虚拟企业，制定运作规则，协调各合作伙伴之间的关系，并在伙伴企业之间出现冲突时作出合理的仲裁。盟主在虚拟企业中占主要地位，具有较强的核心能力、指挥力、号召力和协调力。

（2）联合组织模式：该模式不存在主导企业，所有的参加者在平等的基础上相互合作，共同制定运作规则，共同寻求市场，在保持自身独立的同时为虚拟企业贡献出自己独特的核心能力。联合组织模式比较适用于基于某一市场机遇的产品的联合开发，以及出于长远考虑的企业之间战略合作。

（3）联邦组织模式：在联合组织模式的基础上建立一个共同的协调指导委员会的协调结构，对虚拟企业的资源和技术力量实行统一的计划和管理，从而实现联盟内资源的优化调度。联邦模式组织灵活，有利于不同伙伴企业之间的指挥和协调，是一种比较理想的虚拟企业组织模式，比较适合于母公司与集团企业，也可用于某种产品的快速联合开发。

7.3.3.3模块化虚拟企业的特征

虚拟企业与传统实体组织的组织过程不同，它是众多相关模块化企业的集成，其成员随着市场机遇的变化而改变，并根据需要迅速重构新的供应链，其目的是为了快速响应市场需求，强调整体利益，体现互惠互利。虚拟企业组织结构具有自组织性，包括自形成、自主管理和自学习的特性。

（1）自主形成特性：自组织结构的自形成即由无组织状态自发向有序的组织状态的过程演化。在该虚拟企业组织结构中，核心企业和伙伴企业为了响应市场机遇而迅速组织起来，完成由无组织状态到组织状态的过程演化，它们是在市场利益驱动下自愿组建的，并不是外部强行要求组建的。在产生最初有组织发起人即核心企业，但系统并不是被组织，因为发起人只在局部范围内起到组织者作用，所有的成员都是其所属组织的组织者，他们彼此之间是平等的、参与式的合作关系。

（2）自主管理的特性：虚拟企业能够得以高效运作的关键就是其具有开放性，即与外界进行物质、能量、信息、技术的交流，它是由多个非线性相互作用的伙伴企业自愿组成的开放式系统，各伙伴企业具有自主、自治、自利能力。自形成特性决定了虚拟企业运作过程的管理应是自主管理，但自主管理并不是自发管理和放任自流，而是有领导、有计划、有目的地进行的。

（3）自主学习特性：自学习特性是指该组织各成员都具有一定的认知能力，为了获得持续的竞争优势，他们能够积极主动地利用有关资料和信息改变自身的认知，创造知识以指导组织行为，进而更好地适应环境的变化。虚拟企业组织各层级单元具有一定的学习能力和问题处理能力，通过网络向员工或组织单元提供标准的知识资源，形成知识在各层级的共享机制。虚拟企业产品项目完成时，参与合作的企业均可从合作中吸取经验，包括对自身重组生产与组织以更好地适应市场需求的经验，以及对合作伙伴生产能力及合作信用度等方面得出的经验等，这些都可以加强企业实体的学习和适应能力，使其在自组织过程中具有更多的知识和应变实力，从而获取更多的市场机遇和效益[10]。

7.4　虚拟企业环境下供应链构建过程

虚拟企业环境下供应链的构建和运营是由市场机遇驱动的，是以明确的任务为导向的。供应链的成员企业发挥各自的核心优势，共享各种互补资源，分担风险和分享利润，以抓住市场机遇，完成供应链的总体目标。在进行构建之前有必要对供应链所要完成的总体目标任务进行分解，对任务过程进行建模分析和优化，从而建立起合理的任务分解结构，从而有效地进行供应链构建、任务协调运作以及合理地进行解体清算和利益分配。然而以往对供应链构建过程的研究往往仅注重合作伙伴选择，忽视了总体任务的分解、分析与规划。

7.4.1　任务导向的供应链构建过程

任务导向的供应链构建过程如图7.1所示，实质上也是一个供应链总体目标任务的规划过程。基于虚拟企业的生命周期，该过程以任务确定为起点，包括总体任务的分解、任务过程的建模分析与优化、子任务战略模式选择、子任务价值系数的确定、子任务绩效评价指标的确定以及合作伙伴的优化选择与任务分配等步骤，具体如下[11]：

（1）总体任务的分解分析：将总体任务分解为若干个相对独立的子任务，进行任务过程的建模、分析与优化，最终建立任务分解结构。并计算子任务价值系数，用以作为承担子任务的伙伴企业选择的依据之一；

（2）子任务的完成策略选择：对子任务进行分析，根据子任务所需资源与企业核心能力的关系来确定完成的策略（自行完成、组建企业联盟完成、获取资源完成）；

（3）合作伙伴选择与任务分配：对于需要组建联盟完成的子任务在企业集群中寻找合作伙伴企业；根据子任务特性以及任务分解结构中子任务间的关联特性建立相适应的评价指标体系，对候选于该子任务的企业进行评选，选出最优组合的企业伙伴，并将子任务分配给相应的伙伴企业并建立供应链组织。

由图7.1可知，在基于任务的供应链构建过程中，任务分解和任务分配占据了重要的地位。

图7.1　基于任务的供应链的构建过程

7.4.2　供应链总体任务分解和分配

供应链的总体任务确定之后，应进一步进行任务分解和分配，建立并优化任务分解结构和任务过程模型，并对子任务的特性进行分析。

7.4.2.1任务分解原理

任务分解过程是根据供应链目标本身的特点（如目标、输入数据、资源需求和相互关联）将复杂任务划分为相对简单的多个子任务的过程。任务分解过程中必须确定子任务的目标、输入或输出数据、资源需求和执行时序。任务分解有结构分解与功能分解两种思路。所谓的结构分解就是按照产品的结构进行分解，产品可分解为一些部件和子部件。而功能分解是指按照生产任务分解供应链目标，例如采购、制造、运输、原材料提供、设计、组装、测试及销售。供应链的总任务分解就是要将总任务分解成一些基本的任务（活动）集合，然后将这些基本任（活动）归并成若干个子任务，再将子任务分配给相关的成员企业。在当今全球化竞争的市场环境下，单独一个企业不可能具有完成总体任务分解结构中各个子任务的所有优势资源。进行总体任务分解的目的是为了更好地进行价值链分析以确定哪些子任务需要以构建企业联盟的方式来完成，为从候选企业中选择合适的企业来完成特定子任务提供支持，并为供应链构建后的管理提供依据[12-13]。

供应链总体目标的任务分解应该根据市场机遇的类型和任务的具体情况进行。以产品为任务的市场机遇可以按照产品结构构件、产品的产量、产品生命周期的各个阶段等来进行分解；以技术创新为任务的市场机遇可以按照技术目标来进行分解等等。总体任务分解结构中的各个子任务必须具有相对独立性，相互不应重叠或尽量少重叠，以体现联盟中分工的优势，明确分工责任。总体任务分解中的子任务分解粒度应该与企业的功能单位相匹配。若分解过细，将使问题复杂化，不利于总体任务的分析和伙伴企业的选择，在供应链构建后的运行中也会带来管理协调上的复杂性；若分解过粗，则又无法体现成员企业在特定领域内的竞争优势，也就失去了建立供应链的意义[11,14]。

任务分解体现了供应链的动态过程特征，即任务的每一次分解都是对一个由开发目标、产品数据、组织成员、开发要求等元素构成的特定环境完成的一次特定转变。任务分解也是产品开发方法学中“自顶向下、由粗到细、逐步求精”指导性原则的具体体现，它具有刻画供应链纵深发展方向的能力。因此，供应链是一个层次化的模型。

7.4.2.2任务分解结构的描述[15]

任务分解结构可定义为由子任务组成的递阶层次结构和任务过程中子任务的时序逻辑关系，可描述为整个供应链构建过程中不同粒度的全部子任务集合上的一个关系。若任务集合为T，则任务分解结构RTS定义为：，其中， rxy为两个子任务的关系类型，分为分解隶属关系和次序关系。任务分解结构是一个层次化网络结构，任务的每一次分解都是从一个较高的、抽象的层次进入到一个较低的、具体的层次，随着供应链建立过程的不断推进，任务也在不断的分解细化之中。记TS为供应链总体任务分解结构，TS可描述为：

其中，是供应链子任务的集合，tai为一个子任务，为子任务的个数；表示各个子任务之间的时序逻辑关系，记为：

其中 aij表示不同的子任务tai和taj之间的连接。

7.4.3　子任务完成策略选择

建立供应链总体任务的分解结构之后，需要对其进行分析以确定采取何种策略模式来完成总体任务，实现市场机遇。一般来讲，子任务的完成策略有三种：

①由核心企业自己完成该子任务；

②当完成该子任务所需的资源的专用性较高并且使用频率较高时，可以采取并购外部资源的方式来完成；

③当完成该子任务所需的资源的专用性较低并且使用频率也较低时，可以利用供应链伙伴企业的优势资源来完成。

供应链的总体目标任务由多个子任务组成，每个子任务都是总体任务不可缺少的组成部分，但是不同的子任务对于总体任务的重要程度和价值实现的贡献却互不相同。在供应链的总体任务分解结构中，与非关键子任务相比，关键子任务如果在实际运营中出现问题会给整个供应链带来更大的损失。所以承担关键子任务的企业通常是供应链的战略型伙伴企业，战略型伙伴企业的选择和伙伴关系的管理非常重要，同时在供应链的利益分配时也要考虑伙伴企业所完成子任务对总体任务价值实现的贡献。子任务价值系数用以衡量不同子任务对于总体任务的价值贡献，以及子任务对于总体任务实现的相对重要程度。因此可以基于价值系数来确定子任务的完成策略[5]。

记供应链子任务的价值系数向量为：为子任务i的价值系数，并且满足

“资源共享，风险共担，利益共享”是供应链组建的重要原则，因此考察子任务对于总体任务实现的相对重要性和价值贡献，不仅要考虑承担子任务的伙伴企业的资源投入，还要考虑伙伴企业执行子任务的风险程度和时间紧迫程度等因素。其中子任务完成的风险因素主要包括：

①可以完成此项任务的替代伙伴数量；

②技术成熟度：子任务所需要采用的技术是否是比较成熟的技术；

③技术复杂度：子任务所需采用技术的复杂程度；

④技术相关性：指子任务所需采用的技术与其它子任务所需采用技术的相关程度。

这些因素共同决定着子任务对于供应链总体任务的价值贡献，以及子任务对于总体任务实现的相对重要程度。子任务相对于供应链总任务的权重可通过层次分析法（AHP）对其进行测算。AHP方法的基本思想是在决策者对多个元素的重要程度无法一下子作出判断时，采用两两比较的方法对元素重要程度定位。在子任务价值系数评判中，由于子任务涉及到多个相对独立的利益群体(伙伴企业)，因而只采用一个决策者的评判作为子任务价值系数的计算基础很难有说服力，需要对多个决策者做出的评判结果加以综合。具体的计算步骤如下：

首先建立子任务价值系数层次模型，如图7.2所示，子任务价值系数层次分析模型由目标层、准则层和子任务层组成。目标层即为供应链总体目标任务，准则层与子任务价值系数影响因素相对应，子任务层则由总体任务分解结构中的各个子任务组成。最终要通过子任务价值系数层次分析模型来计算各个子任务对总体任务的相对价值贡献，即子任务价值系数。

图7.2　子任务价值系数层次分析模型[5]

建立层次模型以后，通过层次单排序得到准则层和子任务层相对于其上一层的权重系数。设某层（例如A层）评价指标有n个因素，要比较它们对上层（B层）m个因素的影响程度，确定在A层中对B层所占的权重，就需要对A层n个因素两两之间进行比较，由评价专家按照一定标度原则给出重要程度量化值，从而可以得出每一层次体系结构中各指标的比较判断矩阵如下[16-17]：(www.chuimin.cn)

根据得到的判断矩阵我们可以求出矩阵B对应于最大特征值lmax的特征向量，然后将所得的向量进行归一化处理，即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序值，即为层次单排序，记为然后，我们可以由lmax是否等于n来检验判断矩阵B是否为一致矩阵。具体利用一致性指标公式计算得到一组一致性指标值，再通过查找相应的平均随机性一致性指标RI，最后计算一致性比例若CR﹤0.1，则就可以确定专家评分的方案是可行的，否则就需要专家再一次对每一层次的指标重新进行重要度评分，直到通过判断矩阵的一致性检验。通过一致性检验后的层次单排序即为A层的n个指标对B层第j个因素的权重。

层次单排序我们得到了每一个层次的指标对上一层次影响的权重系数，然而我们的目的是要得到子任务相对于供应链总目标任务的权重系数。假设B 层m个因素对它上层指标权重分别为b1, b2,L,bm，A层关于B层的层次单排序权重分别为a1j,a2j,L,anj，按照层次结构自上而下逐层与所对应的上层因素权重进行加权：

于是通过层次总排序我们就可以得到各个子任务对总任务的权重向量亦即得到一个决策者判定的每个子任务相对于总体任务的重要程度。然后就要采用各种平均方法（算数平均、几何平均、加权平均等）将多个决策者的综合权重向量加以综合，最终将得出所有决策者都认同的权重向量，最终以此向量作为子任务相对于总体任务的重要性程度向量。根据子任务价值系数，可以确定与之映射的合作伙伴企业的战略地位，从而据此选择相应的子任务完成策略，亦即选择何种模式来执行子任务相应的功能。子任务的价值系数越大则说明该项子任务对总体任务的价值贡献越大，对总体任务完成的相对重要性也越大，也说明该子任务所需的投入、所承担的风险和时间紧迫性都较大，那么承接该项子任务的企业战略性地位就越重要。一般对于价值系数最大的子任务可以选择由核心企业或盟主来完成，对于价值系数较小的子任务可选择供应商或者合作伙伴构成企业联盟来完成相应的任务。

7.5 供应链多层次集成管理

7.5.1供应链集成管理的整体框架

供应链集成管理实质上是将集成思想创造性的应用于供应链管理实现的过程，即在管理思想上以集成理论为指导，在管理行为上以集成机制为核心，在管理方式上以集成手段为基础。供应链集成管理是以技术层次集成为基础，业务层次集成为核心，组织层次集成为保障和战略（知识）层次集成为目标的多层次体系结构，其框架结构如图7.3所示[18]。

（1）技术层次的集成管理：技术层次集成管理的任务是利用信息技术和网络技术将各种集成要素连接起来，以实现要素之间的发现、交流、共享、集结的集成管理。技术层次上的集成是实现业务层次集成和组织层次集成的基础。

（2）业务层次的集成管理：业务流程集成强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成综合任务，由单人或特定的团队来完成。供应链业务流程集成有必要突破原有的企业边界，实现跨组织业务流程集成。

图7.3　供应链集成管理的整体层次框架

（3）组织层次的集成管理：组织集成是将具有不同功能的组织要素（单元组织、子系统组织）集合成一个有机整体的行为过程，其目的是使组织协调更加高效，业务流程更加顺畅。组织集成充分体现了组织结构的柔性化和精益化，体现了组织结构体系的模糊化（包括组织边界、职能以及管理方式的模糊化）以及组织功能的倍增性。

（4）知识层次的集成管理：知识管理战略是基于“知识”的企业战略，在21世纪被许多企业看成企业的基本战略，并且成为重要的发展趋势。知识经济时代，知识正逐步取代物质资源、资金等，成为企业的战略资源，对企业的生存和发展产生巨大的影响，越来越多的企业都希望将自身的核心竞争力重塑在知识创新基础之上，纷纷通过实施知识管理战略来实现这一目的。

从供应链集成管理的角度看，知识层次的集成管理处于供应链集成管理的最高层次，也是集成管理的最终目标。知识集成管理应当是建立在信息网络技术平台上，以信息、技术基础为基础，以业务流程集成为核心驱动，以组织集成为保障的知识内容、知识活动和知识价值的集成管理活动。具体说，知识内容集成管理强调对各种来源的知识内容进行集成管理；知识活动集成管理是以业务流程为导向，在管理机制上强调对人、流程、技术三者的有机集成，而其核心活动是知识的生产、分享、应用以及创新；知识价值层次的集成管理，强调实现员工发展、客户价值创造、企业价值提升的全面发展。知识层次集成是集成管理的最高层次和最终目标，是要建立起开放动态环境下基于知识管理的保证供应链良性循环发展的核心能力集成发展机制。

7.5.2　供应链技术层次集成管理

供应链应市场机遇而组建，按业务流程的需要将多家成员企业联结在一起，在技术上各成员企业需要提供不同业务功能的应用和标准技术接口来联结，所以技术集成应满足业务敏捷的要求，保证构架的灵活性。由于供应链中各成员企业有自己独立的信息系统，这些信息系统往往是异构平台，是对等的网络结构，有必要在成员企业的现有系统平台之上建立供应链的技术集成平台，实现异构系统的技术集成。

供应链之所以能够形成，主要由于信息流、物流、资金流、价值流和业务流等5种“流”在各个相关的经济实体之间流动，其中核心是信息流。物料的流动始终伴随信息流的产生和传递，也伴随着资金流的运作过程。企业的业务流就是要保证信息、物料、资金流的畅通，以便对瞬息万变的环境做出快速响应。供应链信息集成是在企业间对利益的共同理解和追求基础之上进行的完全信任的紧密合作。在这里不得不指出，以互联网为核心的信息技术在供应链集成的过程中是一个必要条件，而企业之间的信任和合作水平是形成供应链集成的充分条件。没有这样的信任和合作，就不可能真正实现供应链集成。供应链技术层次集成是基于标准和松散藕合的集成，信息表示和信息通讯的统一标准可以为供应链不同信息系统之间提供交互；松散耦合则将分布式应用中参与者隔离开来，成员企业内部变动不会影响到另外一方[19-20]。

7.5.3　供应链业务层次集成管理

供应链是知识驱动型企业联盟，其组建和运作应建立在流程思想和流程管理理论的基础上。供应链组建和运作过程是在响应市场机遇时，以各成员企业的核心能力和资源为基础，对任务方案进行模块化分解，每一模块的任务在具体执行时应该按过程分解而不是按功能分解，并遵循“业务过程以企业核心能力为基础”的思想。

图7.4　供应链业务流程结构[1]

企业业务流程一般可分为三类：战略过程、经营过程和保障过程。由于供应链本身不具有法人地位，没有自身的资源，其本身并不存在资源的获取、准备、使用和维护等问题，因此供应链本身并没有经营流程、保障流程，它的经营流程、保障流程来自各成员企业。供应链战略过程被所有成员企业共有。显然，供应链的业务流程具有临时性、跨组织性、分布性等特点，它打破了各成员企业的流程界限。供应链的业务流程结构如图7.4所示，业务流程的分解与集成可以映射为实体成员企业基于能力模块的实际业务流程的分解与集成。

供应链因市场机遇出现而组建，因市场机遇消失而自行解体，因此供应链具有明显的周期性。供应链的组织运作过程是一个自组织的集成管理过程。供应链的业务流程设计是从流程的层次性、功能性和逻辑性几个方面对供应链业务流程的信息、资源和组织进行描述，优化后的供应链业务流程可作为选择合作伙伴的依据。在业务流程设计的基础上进行供应链组织结构模型设计，供应链组织结构模型也是对供应链组织、经营生产活动的结构化和形式化描述，是支持供应链建立与优化的参考体系。

7.5.4供应链组织层次集成管理

供应链作为一种企业联盟组织结构模式，可以借助实体组织的理论，结合供应链的特点来设计供应链组织结构。总体来说，供应链组织设计原则如下[18,21]：

以任务为导向原则：供应链组织多数是短期或临时性的，根据目标和任务的变化而变化，一旦目标实现、任务完成，供应链便宣告解散。另外，供应链在日常经营活动中，经营环境不断变化致使完成任务所需的各方面能力必须实时地作出调整以适应环境变化。

动态可塑性原则：供应链按任务需要划分为多层递阶的组织结构，由于总体任务和市场情况的不断变化，所以又要求供应链具有动态可塑性特征。供应链每一层次的成员企业负责其下层企业的协调工作，并构成一个子任务执行团队，该团队是按任务要求集结成的能力模块，并满足供应链总任务的需要。成

员自主管理原则：供应链在运行过程中，伙伴企业进行自主计划、自主决策与自主协调。自主管理能激发伙伴企业的积极性和主动性，有利于提高供应链组织的灵活性、决策的科学性和效率。强调自主管理并不是组织内的伙伴企业各行其是，而是在共同目标和愿景的指引下进行自主管理。否则，供应链将是一盘散沙，无法实现其目标。

供应链组织由各种能力模块组成，可以动态地组合，以适应个性化和多样化的客户需求。这里的能力模块，指的是将目标、能力、责任和协调方式等内容在适当的层次封装起来，具有完成相应供应链子任务的相应能力和资源，它们不可分割的相关利益关系组成了供应链业务流程。基于任务的能力模块是目标导向的、自适应的自治开放单元，可作为组织的分形单元。一般情况下，供应链业务流程的变化可视为角色、资源等要素根据目标的互补性和整体最优的原则重新组合成新的模块集合及其合作关系。

图7.5　供应链模块化的组织结构

供应链的组织设计过程则表现为这些能力模块的重新选择、调整和组装，使组织对变化呈现出一定的柔性。供应链作为一个整体运营而形成统一的系统，必须组织协调好各种能力模块，以支撑供应链的业务流程，如图7.5所示。

7.5.5　供应链知识层次集成管理

7.5.5.1业务流程导向的供应链知识管理流程

供应链知识管理是流程、组织和技术的统一体，需要和业务流程管理相结合。业务流程导向的知识管理旨在将业务流程与知识管理结合起来，通过将需要的知识提供给业务流程中的价值增值活动，以提高组织绩效。业务流程与知识管理流程的关系如图7.6所示。从图中可以看出，能够为供应链带来价值增值的业务流程不仅是知识的发源地，而且是知识发挥作用的场所。知识从业务流程中产生出来并在业务流程中或业务流程之间分享。业务流程和知识流程纵横交错，既支持业务流程的高效运作、改造和创新，同时使供应链知识管理落到实处。知识管理的流程也由知识管理活动所构成，该流程由四种核心活动构成，即“产生知识”、“储存知识”、“传递知识”和“应用知识”。

图7.6　供应链知识管理流程与业务流程的关系

识产生：产生知识包括获取知识和创造知识。获取知识是指从组织内外获得已存在的知识；创造知识是指在现有知识的基础上创造出新知识。知

识储存：知识包括显性知识和隐性知识。显性知识可以存储在企业知识库，隐性知识通过建立案例库和专家库来间接存储。知识具有时效性，储存的知识还需要不断更新。知

识传递：显性知识通过网络以文档、声音、影像等多媒体等有形方式来传递，隐性知识则通过边干边学、知识经验“师带徒”和“头脑风暴”等方式来传递。知

识应用：应用知识就是将供应链拥有的显性知识和隐性知识用于解决问题的实践中，从而为组织创造价值。

知识产生是基础，知识储存是保障，知识传递是手段，知识应用是最终目的，它们共同构成知识管理的流程。知识传递过程中的知识共享问题是供应链知识管理的关键问题，很大程度上决定供应链知识管理的最终效果。

7.5.5.2供应链成员间知识共享分析

知识管理活动贯穿于供应链的全生命周期，供应链合作过程实际上是知识的共享过程。因此对供应链来说，其知识管理的重点和关键问题是成员企业之间跨组织的知识共享（转移）活动的管理。在供应链中，知识共享分为两种情况，即在成员企业组织内部的知识共享以及在成员企业之间进行跨组织的知识共享。前者与一般企业的知识共享问题等同，供应链知识共享主要指成员企业间知识共享。

供应链成员在知识共享过程中，除了直接吸收知识提供方的原有知识而增加价值以外，还会由于知识的协同及杠杆作用而获得新创造的价值。这些新创造的价值包括协同价值和倍增价值。协同价值是由于企业间核心能力的差异，使双方同时进行知识共享时，双方专有知识相互融合而新获取的那部分知识的价值，且各企业间相互依赖性越强，知识共享产生的协同价值越大。倍增价值是知识接受方利用知识提供方的知识，创造新的知识价值，提高自身竞争能力，与接受企业是否对外进行知识转移和共享无关。但是企业在进行知识共享时不仅仅只会获取收益，接受方使用知识共享中获取的知识会降低知识提供方原有的知识价值，如丧失垄断地位而引起的知识损失，知识共享会给知识提供方带来这种知识共享的负效应[22]。

我们将供应链中各成员企业看成是决策主体，每个企业可选择知识共享或不共享，形成决策主体的策略集；企业进行知识共享或不进行知识共享是基于共享行动给他们所带来的预期收益（或效用）。假定每个企业都是理性的，知识共享策略选择的最终目的就是能给他们带来最大收益。若只考虑仅有两个企业的博弈，每个企业能从两个对立的策略中选择其一，即共享或不共亨，因此总共有四种策略组合。除了考虑到企业A和B各自所拥有准备共享的知识价值（VA,VB）外，还要考虑供应链运作以后产生的协同价值VC，倍增价值VD以及由于进行知识共享给知识的提供方带来的负效应VE。另外，假设两成员企业具有相同大小的共享知识价值，即VA=VB=V0，协同价值、倍增价值以及负效应也都是相等的。如此，可得两个企业知识共享博弈的收益矩阵如图7.7所示[23-25]。

图7.7　供应链企业知识共享博弈收益矩阵

由上述分析，可以看出供应链成员企业之间的知识共享行为策略的选择建立在对其他成员企业知识的价值、协同价值、倍增价值以及知识共享负效应预期的基础上，设计合理的合作机制和信任机制，是实现成员企业间知识共享的关键。

本章小结

本章研究了基于虚拟企业的供应链构建与集成管理，介绍了任务导向的虚拟企业生命周期以及虚拟企业的模块化组织结构。从任务分解的角度分析了虚拟企业环境下的供应链构建过程，给出了供应链多层次集成管理的整体框架，从技术层次、业务层次、组织层次以及知识层次等四个方面介绍了供应链的集成化管理。

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