供应链信息协调机制：关键研究成果

第6章　供应链信息协调机制

6.1　供应链信息协调机制的分析框架

尽管信息技术的发展有利于供应链企业在合作过程中的信息传递和共享，但供应链是一个由社会系统和技术系统相互作用而形成的社会技术系统。社会技术系统理论的核心思想是：为了提高组织工作效率不能只考虑技术因素，还要考虑人的因素，使人和技术协调一致。在增进供应链企业间信息传递和共享过程中遇到的阻碍，除了跟信息技术、业务流程等因素相关外，更大的阻碍则是跟供应链具有社会系统这一特点相关，即各种组织、非正式组织和人的因素妨碍着信息的自由流通。为保障供应链信息协调的充分实现，必须在分析影响它的各种原因的基础上进行相关机制的分析与设计。供应链信息协调机制的分析框架如图6.1所示[1-3]。

1.影响供应链信息协调的社会因素

影响供应链信息协调的社会因素有以下几种：

（1）利益冲突。供应链中参与信息传递和共享的企业往往不能从中得到相等利益。在供应链关系中，核心企业在供应链信息协调中处于主动地位，是信息协调发起者，有时它们会以停止业务关系相威胁，迫使其他节点企业进行信息传递与共享。尽管长期来看，所有的参与者均能获得好处，但在开始时，发起者获得利益一般较大。所以在相当长一段时期内，特别是在供应商数量较大，彼此之间竞争激烈且供应商与核心企业关系不稳定的情况下，非核心企业在信息协调中往往是“不得已而为之”，缺乏真正的主动性。

（2）信用缺乏。在理论上，供应链管理要求链内各企业间相互合作，通过分担责任与风险增强自身的竞争力和获取收益。但在各种机制还不很成熟的市场环境中，企业之间的信用氛围并没有真正形成，市场的运行缺乏有效的监督与约束机制。由于有限理性的存在，上下游企业缺乏信任，很少用系统的方法进行思考。于是链内企业合作时就会互相隐藏一些信息，使信息在供应链传递过程中发生波动和偏差，增加整个供应链系统的不确定性，降低系统的运作效率。

图6.1　供应链信息协调机制的分析框架

（3）信息风险。供应链中节点企业过度隐藏自己的信息，对整个供应链会造成一定的信息风险。同时信息共享加大，对节点企业本身造成的风险也是不可忽视的。因为企业之间的无缝集成意味着可能导致企业核心技术和财务等机密外漏，核心技术的缺失会使企业失去核心竞争力，从而很可能失去在整个供应链中的地位，致使企业承担很大的风险。

（4）信息不对称。供应链企业间存在的信息不对称现象会引发“逆向选择”和“道德风险”问题。制造商在选择供应商时，由于供应商掌握了一些对制造商不利但不为其知的信息，因此供应商与制造商签订了对自己有利的契约，致使制造商受到损害，导致“逆向选择”——制造商误选了不适合自身实际情况的供应商。假设供应商与制造商在签订契约时各自拥有的信息是对称的，但签成契约后，制造商无法观察到供应商的某些行为，或者外部环境的变化仅为供应商所观察到。这种情况下，供应商在有契约保障之后，可能采取不利于制造商的一些行为，损害制造商的利益，表现在供应商供货的推后或者产品质量的降低上，导致“败德行为”——供应商降低了服务水准、增加了潜在费用。

2.影响供应链信息协调的技术因素

影响供应链信息协调的技术因素除了包括信息技术因素（如信息的标准化程度、信息系统的兼容性等）之外，还包括如下非信息技术因素：

（1）较长的提前期导致信息不完全。由于缺乏提前期内的需求信息，需求预测必然与实际需求存在误差，并且提前期越长，进行需求预测时信息不完全的程度越大，且实际需求信息不能在供应链中被及时充分地利用。

（2）环环相扣的信息沟通机制加剧了信息不对称。供应链上游企业一般通过其下游企业的订单来判断需求，供应链所有成员通过环环相扣的订单信息相互沟通。订单信息不一定反映供应链终端用户真实丰富的需求信息，它可能滞后或失真，因而这种环环相扣的信息沟通机制加剧了信息不对称。

为了减小或解除上述社会因素对供应链信息协调的制约，促进其实现，可以从契约、激励两方面设计供应链信息协调机制，而为了减小或解除上述技术因素对供应链信息协调的制约，促进其实现，可以从流程改进的角度设计供应链信息协调机制。

6.2　基于契约合作的供应链信息协调机制

6.2.1　合作伙伴等级结构

供应链合作伙伴关系是指供应链成员之间为实现特定的目标而相互支持，并同意在一定时期内基于利益共享和风险共担达成的一种协议关系。根据信息发布主体与信息接收主体之间的合作密切程度，可以将供应链上企业之间的合作关系定义为三个级别，即非合作伙伴、次要合作伙伴、重要合作伙伴。非合作伙伴指与信息发布主体不具有合作关系，也没有合作协议，必要时偶尔合作，合作结束后，何时再发生业务关系不确定；次要合作伙伴是与制造商合作次数相对较多、关系不很密切的合作伙伴；重要合作伙伴是与制造商关系密切、少而精的合作伙伴。根据供应链的运作特征，其中的信息发布主体和信息接收主体有供应商、制造商、销售商和客户，而每一主体又有不同级别的合作伙伴，其类型与等级结构如图6.2所示。

根据企业的业务发展情况以及合作伙伴的业绩、用户满意度、产品质量、交货期执行情况等，三种合作伙伴可能会发生变化，如重要合作伙伴可能会转化为次要合作伙伴，甚至会转化为非合作伙伴，而非合作伙伴可能会转化为次要合作伙伴，甚至转化为重要合作伙伴等。

图6.2　合作伙伴的类型与等级结构

6.2.2信息的契约等级

由于不同级别的合作伙伴之间传递的信息内容不同，因而将供应链上的信息按合作伙伴级别定义为三级（I级、Ⅱ级、Ⅲ级），不同级别的合作伙伴之间传递的信息内容不同。I级信息，无需授权，任何级别的合作伙伴均可共享；Ⅱ级信息，需要经过授权，只允许次要合作伙伴和重要合作伙伴共享；Ⅲ级信息，必须经过授权，只允许重要合作伙伴共享。每一信息发布主体发布I级、Ⅱ级、Ⅲ级信息，每一信息接收主体（非合作伙伴、次要合作伙伴、重要合作伙伴）根据信息发布主体授予的权限，分别访问各自可以获得的信息，没有被授权访问的信息，信息接收主体不能访问。不同级别的合作伙伴与其能获得的信息层级之间的关系，如图6.3所示。

图6.3　不同契约级别合作伙伴共享信息模型

6.2.3　信息协调的信息契约设计

通过契约，对供应链上的任一信息发布主体发布的具有等级性的信息，信息接收主体根据其与信息发布主体的伙伴关系、所授的权限进行访问，供应链合作伙伴之间的信息契约设计如下：

（1）制造商为信息发布主体（供应商为信息接收主体）。在此情形下，供应链合作伙伴之间的信息契约为：

①I级共享信息：需求信息、需求变动信息；

②Ⅱ级共享信息：订单批量、库存量、库存水平；

③Ⅲ级共享信息：产品信息、库存补给策略、能力信息、预测信息。

（2）制造商为信息发布主体（销售商为信息接收主体）。在此情形下，供应链合作伙伴之间的信息契约是：

①I级共享信息：库存量；

②Ⅱ级共享信息：库存水平；

③Ⅲ级共享信息：库存补给策略、能力信息、生产提前期。

（3）销售商为信息发布主体（制造商为信息接收主体）。在此情形下，供应链合作伙伴之间的信息契约是：

①I级共享信息：需求信息、需求变动信息；

②Ⅱ级共享信息：订单批量、需求预测数据；

③Ⅲ级共享信息：预测模型。

（4）供应商为信息发布主体（制造商为信息接收主体）。在此情形下，供应链合作伙伴之间的信息契约是：

①I级共享信息：库存量；

②Ⅱ级共享信息：库存水平；

③Ⅲ级共享信息：库存补给策略、能力信息、供应提前期。

（5）客户作为信息发布主体（销售商和制造商为信息接收主体）。客户需求信息是供应链运作并进一步发展的基础。一般情况下，任何级别的合作伙伴都可拥有他们的信息，因而将他们所发布的信息都作为I级信息，包括产品需求信息、质量信息、价格信息、售后服务信息等。由于每个客户各方面条件不同，发布信息的渠道也不同，常见的渠道有网站、各种媒体等。作为信息接收主体，应充分利用各种渠道收集客户信息。

6.3　供应链信息协调的激励机制

6.3.1　激励机制的任务

激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。激励机制的任务包括：

（1）合理分配信息传递与共享带来的额外利润。信息协调不仅要使整个供应链都受益，而且要根据信息提供者所提供信息在供应链中的作用大小按比例分配利润。有效的激励机制应该能提供这样的保障。

（2）在信息不对称情况下，对企业成员进行有效激励。客观上讲，每个企业要比其他企业更了解自己的生产和经营状况，这种信息不对称总是存在。有效的激励机制应能在此情况下采取诱导措施，促使企业之间共享私有信息。

（3）在激励机制的约束下，各企业成员使自己利润最大化是供应链中各企业追求的目标，激励机制应该使企业目标与整体目标一致，但是不能强迫企业采用指定的决策行为。

（4）兼顾企业成员和供应链整体的效用。在激励机制下，不仅应使各个企业成员实现效用最大化，还应实现供应链整体的效用最大化，激励机制应该能够通过诱导措施，协调整体目标与局部目标的冲突。

6.3.2　激励机制的内容

激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励的目标和激励的手段。

（1）激励主体与客体。由于供应链是由经济上具有共同利益关系的企业联系起来的松散联合体，因而供应链信息协调激励的主体有多个，激励的客体（对象）是多方向和多方面的，主要有核心企业对成员企业的激励、制造商对供应商的激励和制造商对销售商的激励。

（2）激励目标。激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现共赢的目标。

（3）激励手段。从激励理论的角度理解，供应链管理模式下的激励手段主要是正激励和负激励两大类。正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为；而负激励则是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为。

6.3.3　供应链信息协调激励机制

为实现供应链信息协调，可以采取下列激励机制，如图6.4所示[4]。

图6.4　供应链信息协调的激励机制

1.供应链上游企业对下游企业的激励

供应链上游企业对下游企业的激励方式包括定价激励、批量折扣和返销方式等。

（1）定价激励方式：信息及时传递和共享可以有效降低上游企业的库存成本和缺货成本，从而降低上游企业的生产成本。因此，上游企业可以给予参与信息协调的下游企业较低的产品转移价格，这样下游企业可以从信息协调中获利，从而影响下游企业的行为[4]。传统的定价方式从企业利润最大化的角度出发，认为上游企业应该对下游企业采用统一的定价。这种方式没有考虑到企业有无参与信息协调的差别，只是简单地均分利润，因此会损害参与企业的利益。定价激励方式可以考虑使用价格歧视策略，对参与信息协调的企业提供较低的供货价格，而对拒绝参与的企业采用抑制性高价。

（2）批量折扣方式：实际上是价格激励方式的一种转化形式。给参与信息协调的企业一定的批量折扣也可以调整供应链中的利润分配，激励供应链中的企业相互传递和共享信息。

（3）返销方式：是指上游企业给予下游企业以低于成本批发价的返销价格将超过需求的产品退给上游企业。这种方式可以给予下游企业比较宽松的订货数量，但是，下游企业要付出退货时的运费、仓储费用等，这在一定程度上加大了下游企业的成本。因此，这种方式可以促使下游企业认真地分析、预测市场需求，并且将信息及时有效地反馈给上游企业，从而双方共同承担需求的不确定性风险。

2.供应链下游企业对上游企业的激励

供应链下游企业对上游企业的激励包括新产品/新技术的共同开发和订单激励。

（1）新产品/新技术的共同开发。新产品/新技术的共同开发和共同投资主要适用于制造商对供应商的激励，可以让供应商全面掌握产品的开发信息，有利于提高双方的信任度，有利于新技术在供应链中的推广和开拓供应商的市场。

传统的管理模式下，制造商独立进行产品的研究与开发，只将零部件的最后结果交由供应商制造，供应商没有机会参与进来，只是被动地接收来自制造商的信息。这种合作方式最理想的结果也就是供应商按期、按质、按量交货，不可能使供应商主动关心供应链的管理，也不愿意提高信息协调的程度。因此，供应链信息协调程度要提高，供应链中的核心企业应将供应商、销售商甚至用户纳入到产品的研究开发中，按照团队的工作方式展开全面合作。在这种环境下，产品研发的成败不仅影响一个企业，而且也对其他企业产生影响，因此供应链中各企业会主动提高信息协调程度，从而起到对供应链上企业的激励作用。

（2）订单激励。订单激励是下游企业对上游企业的一种激励，以使上游企业能够考虑到以后的利益而提供真实可靠的生产供应信息，从而降低下游企业可能的风险。有时上游企业为了一时的利益，而不顾自己的生产、供应等各种能力，盲目地签订合同，在这种情况下，一旦上游企业的供应出现问题，就会影响下游企业的利益，从而影响整个供应链的绩效。目前，国内很多企业在签订采购合同中明确提出，如果第一批货物的数量、质量与合同相符，则下一批货将会加大订货量，从而使上游企业考虑到下一批货物的利润而提供真实、充分的信息给下游企业。

3.从整体对供应链上各企业参与信息协调的激励

从整体对供应链上各企业参与信息协调的激励包括风险防范、利益再分配、克服文化差异、团队信任激励和淘汰激励等。

（1）风险防范。对于参与信息协调的各成员，可以采用“冷酷”战略来防止成员间的不合作行为：对参与信息协调的各企业，首先选择“信息共享”，如果对方也选择了“共享”，自己就继续合作；如果对方一旦选择“不共享”，自己就永远选择“不共享”，除非对方重新合作，自己才选择重新合作。这种策略体现的合作原则是善意、强硬、宽容和简单明了，但成功的前提是双方要通过多次交易来熟悉和了解对方。

（2）利益再分配机制。实行信息协调以后，供应链中成员的效益可能会有不同程度的增加，或者有的增加、有的减少，但在一般情况下供应链的绩效会有所提高，这就出现了信息协调后的利益再分配问题。如果不能很好地处理利益再分配势必会影响信息协调的程度，因为市场上所有的参与者是“理性的”，即在一定的条件下总是要追求自身利益最大化，供应链中的参与者也不例外。参与者参与这个供应链，实行信息协调所能获得的利益应不少于不参与这个供应链信息协调时的所得。只有满足了这个条件，才可能真正实现信息协调。

（3）克服文化差异。在供应链环境下，节点企业可能来自不同的国家、地区、行业，有不同的价值观、人生观和生活方式，有不同的企业文化背景，对同一事物或问题有不同的观点和见解，这些都会对信息协调的有效性产生较大的影响。为了提高供应链管理的绩效，减少文化差异对供应链信息协调的影响，可以采取以下措施：

①加强企业间的沟通，实现团队建设。保持企业间人员的频繁接触，取得相互的信任和理解，以便能更好地理解他人的行为，消除企业文化间的偏见，实现有效的沟通，进而发挥团队的整体效能。

②加强供应链管理移植中的管理移植。供应链管理过程中的管理移植就是将一种文化中成功的管理思想、方法、制度和技术，转移到另一种企业文化中，以求获得相应的效果。

③提高供应链内企业各自的核心竞争力。供应链管理的一个重要方面就是把资源集中在企业的核心竞争力上。核心竞争力的提高在很大程度上取决于企业人员素质的提高，需加强人力资源管理，通过引进、教育、培训等方式提高各类人员的素质。

④建立虚拟企业，重构企业文化。企业文化重构是企业重构工程中的重要组成部分，通过文化重构，逐步实现供应链企业间的文化融合，形成各具优势并有所发展的虚拟企业文化，相互促进，共同发展。(www.chuimin.cn)

（4）团队信任激励。现代企业的竞争越来越倾向于基于整个供应链的跨时空的立体多维的整体性竞争，因此供应链企业间需形成一种基于长期合作的团队式的信任关系。所以，为了能在激烈的竞争中取胜，可以建立团队式信任激励模式，提高供应链的整体效益。

信任是在个体面临一个预期损失大于预期收益并且不可预料的事件时，所作出的一个非理性的选择行为。信任是一种态度，相信某人的行为或周围的秩序符合自己的愿望。它表现为3种期望：对自然与社会的秩序、对合作伙伴承担的义务、对角色的技术能力[5]。基于信任的不确定性和信息的不对称性，可以通过建立团队式学习型组织来不断强化团队式信任关系，从而做到对供应链企业的有效激励。供应链中的企业作为一个整体进行学习，可以搜集、加工处理和应用独立学习时所不能获得的信息和知识，取长补短。这些信息和知识不是简单的个体迭加，它们是集体智慧的结晶，有助于企业成员了解供应链的整体运行情况。他们相互之间也会因此建立竞争信任关系、良好愿望关系和合同信任关系等，从而达到供应链激励的目的。通过企业之间的这种相互信任的合作以及伙伴关系的建立，使各成员的利益与目标协调起来，可以在一定程度上减少信息传递过程中的障碍，增加信息协调程度。

（5）淘汰激励。淘汰激励是一种负激励。优胜劣汰是世间万物生存的自然法则，供应链也不例外。为了使供应链的整体竞争力保持在一个比较高的水平上，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。在淘汰激励机制下，供应链上的各企业，为了自身以及整个供应链免遭淘汰，就必须进行良好的信息协调，这样才能优化供应链，降低最终产品的成本，以赢得与其他同类产品的竞争。

6.3.4　基于利润分配的信息协调激励模型

本书第2章曾指出，由于供应链企业间存在信息不对称现象，因而存在委托代理问题，并且它不同于其它在市场交换过程中形成的供应商和顾客之间的委托代理问题：它更强调企业间的合作和协调——各自从自身利益出发，结合合作对策，形成独具一格的委托代理机制。众多学者研究了在各种非对称信息情况下对成员进行有效激励的问题。Feldmann和Muller 分析了如何建立激励机制以获取真实、可靠信息的问题[6]；Lee和Whang对组织内部的分散型多阶供应链的激励和信息协调进行了研究[7]；戴勇通过提出一个让成员企业参与利润分配的激励方案来解决核心企业与成员企业在信息协调中的委托代理问题[8]；马新安等以一个两阶段的多任务委托代理模型来研究供应链中的核心企业对其供应商进行供应活动和信息共享活动的最优激励问题[9]。本节在参考上述研究成果基础上提出如下基于利润分配的信息协调激励模型并进行相关分析。

1.模型描述

该模型是一个委托代理模型，通过代理人（供应商）对信息协调努力收益的参与分配，激励代理人和委托人（制造商）之间加强信息传递与共享。因为供应链的收益不仅取决于各成员企业自身的作业努力程度，而且和成员企业之间的信息协调有关。这里通过考虑对委托人和代理人信息协调努力所得到的供应链增值收益的分配达到对信息协调行为本身的激励。

对于供应链中的代理人（供应商），其作业的努力行为v可以分为日常的作业努力(v1)和信息协调的努力(v2)两部分。f(v1)表示代理人日常作业努力的收益，C表示费用，f(v1)=C，是一种基本固定的收益。f(v2)表示代理人信息协调努力的收益，设f(v2)=k×v2，k为信息协调对供应链收益的影响系数，k>0。对于供应链中的委托人(制造商)，其作业的努力行为用u表示，g(u)表示努力的收益。假设信息协调努力的总收益由两部分组成，即由委托人的努力收益和代理人的努力收益共同组成，则信息协调努力的总收益为其中θ表示供应链信息协调努力的外部环境影响。C(v2)表示代理人信息协调努力的成本，，γ为努力成本系数。

委托人让代理人参与由于信息协调而产生的增加利润的分配，用以作为对代理人信息协调努力的肯定和激励。设α为信息协调努力收益的分配系数，在一般的运用委托代理模型的激励机制设计中，经常看到对分配系数α的设立。考虑到此处所讨论问题的特性，若仅仅用分配系数α来调节利润分配，则有失准确和全面。因为，首先，供应链信息协调不仅存在于当事委托人和代理人之间，而且存在于代理人与其他合作企业之间。其他合作企业对代理人参与信息协调努力的评价有助于制定更合理的信息协调利润分配方案。故在此设计一个新的评价因子β(0<β£1)表示其它成员企业对当事代理人在信息协调方面的努力的评价。其次，考虑信息系统建设程度对信息协调的影响。信息协调需要借助于信息系统来实现，信息系统完善程度及与合作企业间的对接情况直接关系到企业间的信息协调。良好的信息系统建设是消除败德行为的重要手段。为了激励代理人提高信息系统建设程度，在此考虑使用奖励函数p，p(v2)=T×(v2-m)，T为奖励系数，T>0。代理人信息系统建设程度至少要达到m(0<m<1)，如果超过m，则对其进行奖励。

设委托人为风险中性的，代理人为风险厌恶的，且风险厌恶度（风险系数）为常数ρ。整个项目的费用总额为H，则有：代理人的期望收益为

委托人的期望收益为

基于利润分配的信息协调激励模型表示如下：

为代理人不加入时的保留收入

2.模型分析

（1）对分配系数的分析，上述模型求解后得

由式6.3得表明当收益分配系数增加时, 代理人的信息协调努力会增加, 因此分配系数的设立将会促进供应商加强信息系统建设和增强在信息协调方面的努力。

结论1：分配系数的设定能实现对于成员企业信息协调行为的激励。

（2）引入奖励函数和评价乘数的贡献。上述模型是在委托代理模型的基础上，通过引入奖励函数p和评价乘数β来调整分配系数。为了更好地反映模型的特点，以下通过对两种未经调整的模型结果的比较，得出模型调整后的优点。

模型1：不引入奖励函数，则得到如下模型

代理人的期望收益为

委托人的期望收益为

基于利润分配的信息协调激励模型表示如下：

为代理人不加入时的保留收入

模型2：不引入评价乘数，则得到如下模型

代理人的期望收益为

委托人的期望收益为

基于利润分配的信息协调激励模型表示如下：

为代理人不加入时的保留收入

计算得模型1的分配系数和模型2的分配系数分别为：

α1>α，表明引入奖励函数p可以结合代理人的信息系统建设状况去除虚增的利润份额；α2>α，表明引入评价乘数β可以通过合作伙伴的评价更客观全面地考察代理人进行信息协调的努力效果，增大激励强度，实现了对代理人的真实激励。

结论2：模型通过奖励函数p和评价乘数β的引入，增加了激励的可靠性和真实性，保证了利润分配的准确性。

6.4　基于流程改进的供应链信息协调机制

1.减少信息不完整的供应链信息流程协调方法

通过供应链合作伙伴建立新契约或契约关系的改进，实施如下四种方法，改进供应链流程[10]：

（1）模块化设计。将产品设计成容易组装的模块，有些模块（即共性化模块）体现了产品的共性，可以适用于多个产品系列，而有些模块则专门实现个性化功能，用于实现产品的差异性。模块化设计能够在一定程度上减少供应链中需求信息的不完整，如在某些情况下产品生产可以由串行改为并行，从而缩短提前期；即使产品的提前期没有缩短，共性模块作为整体，其需求预测的准确性也将大大高于原来单个部件的预测准确性。另外，采用模块化设计后其安全库存量可以取代模块化之前很多非共享部件的安全库存量，因而提高了在制品库存的使用弹性及整个制造系统的服务水平。

（2）延迟。在部件模块化的基础上，延迟个性化模块的生产过程会进一步减少供应链中需求信息的不完整，因为随着个性化模块生产过程的延迟，起始点（需求预测点）离需求发生点的时间距离缩短，这实际上缩短了提前期。在生产制造过程中，即使某产品的个性化模块（或部件）很多，延迟其中的一些个性化模块的生产也有助于更好地预测这些个性化模块的生产数量和安全库存量等信息，减少需求信息不完整的损失，如图6.5所示。

图6.5　供应链信息流程协调方法——延迟

（3）流程排序。对于某些流程，如果它们之间可以调换，而且每个流程带来的差异性不同，那么按照差异性从小到大的顺序调整流程（差异性大的流程后加工）。这种方法可能无法缩短整个产品的提前期，但同样可以在一定程度上减少需求信息不完整。因为延迟差异性程度较高的流程能够缩短个性化模块需求预测点与交货点的时间距离，尽管整个产品的提前期可能保持不变，但这将在一定程度上减少与该流程相关的特征需求信息不完整，从而可以改进该特征需求预测的准确性。

（4）快速反应。快速反应的具体运作方式有三种：直接缩短提前期、缩短渠道（直销战略）、多次订货和生产的运作策略。

直接缩短提前期方式一般是指在供应链中减少生产时间以及通过改善成员之间的协调来压缩商品在供应链成员之间的其他相关时间，从而减少产品的提前期。现在越来越多的公司大幅减少供应商数目，并且与少数关键供应商建立战略伙伴关系，大力发展外包活动。通过这种方式不仅可以提高质量、降低成本，而且还压缩了产品的研发周期。与此类似，缩短渠道活动也能带来相同的效果，因为这将省略中间销售环节所花的时间，自然大幅度缩短提前期或者使制造商更容易获得需求信息。同样，增加订货次数可以在一定程度上促使供应链上游成员更充分地利用提前期内的需求信息，从而随时调整生产决策，及时响应下游需求。从销售商来看，订货的提前期实际上缩短了，但从制造商的角度来看交货时间不变。通过这种方式既能改进预测，又能减少由于提前期缩短对制造商的影响。

2.减少信息不对称的供应链信息流程协调方法

通过契约改进信息流程，使信息沟通机制由环环相扣转向一定程度的信息网络[11]。

（1）直接的信息共享契约。直接的信息共享是改进供应链信息沟通机制的最直接有效的方法，一般通过信息共享契约来实现，其目标在于使上游除了能够得到订货信息之外，还能及时共享下游真实的原始需求数据和实时库存信息，从而在决策时减少对订单的依赖，更好地预测需求，及时改进生产和库存控制。而且由于信息不对称的程度大大降低，这将在很大程度上减少过去那种预测误差逐级放大现象。

（2）通过战略合作契约改进信息沟通。现在，越来越多的供应链成员开展了很多深层次的战略合作，与上一种方式相比，这种战略合作主要还涉及人员在双方企业中的交叉和流动，这使得这些人员还可以得到其他组织的很多内部信息，特别是一些诸如对市场的感觉等难以传递的非书面信息。而且通过战略合作改变了供应链的运作制度和库存管理方法，从而使信息沟通机制发生变化，在一定程度上促进了信息共享。例如，在商业实践中流行的供应商管理库存（VMI）方式，即供应链双方约定由上游成员来统一管理他们所有的库存。这样，库存管理权的改变带来信息沟通机制的变化，上游成员可以及时地接触到需求信息，从而更加准确地制定生产和库存分配决策。其他类似的战略合作还有：销售商的有效客户反应（Effi cient customer response,ECR）和供应商的连续补充计划（Continuous replenishment program,CRP）等。

（3）避免订单扭曲契约设计。一些不适当的运作制度将导致供应链成员的投机性行为（或者称之为策略性行为互动），使订单远离真实的需求信息。为了减少订单的“扭曲”，提高订单反映需求信息的真实程度，应该改进信息流程运作制度，如稳定价格和控制短缺等措施。

为了减少需求不确定带来的损失，商业实践中出现了各种各样的方法，如表6.1所示[12]。这些方法都是通过供应链的协调在一定程度上减少了提前期的影响和改进信息沟通机制，即通过改进供应链的信息流程运作制度来提高公司业绩。

表6.1　减少信息不对称的供应链信息流程协调模式

本章小结

本章围绕供应链信息协调机制的分析框架进行信息协调机制的设计。首先分析了影响供应链信息协调的社会因素和技术因素，然后提出基于契约合作的供应链信息协调机制、供应链信息协调的激励机制和基于流程改进的供应链信息协调机制。前者针对合作伙伴等级结构（三个级别，即非合作伙伴、次要合作伙伴、重要合作伙伴）和信息的契约等级（I级、Ⅱ级、Ⅲ级信息）进行信息契约设计。从供应链上游企业对下游企业、供应链下游企业对上游企业和整体三方面设计了供应链信息协调激励机制，并建立了基于利润分配的信息协调激励模型。基于流程改进的供应链信息协调机制则包括模块化设计、延迟、流程排序和快速反应等。

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