传媒经济研究：价值链与竞争力

媒体期望扩大规模来发展规模经济，取得更大的经营效益，这是媒体集团追求的目标。但是如果规模过大，就会产生规模不经济问题。造成此现象的原因，是因为内部结构因规模扩大而更趋复杂，这种复杂性会消耗内部资源，而此耗损使规模扩大本应带来的好处相互消减。

一般来说，影响规模经济的因素有：技术因素、管理因素、市场供求、产品相关性因素等。企业规模是与一定的技术条件相适应的。企业规模的扩大必然导致生产能力的扩大，而生产能力的扩大又是以技术进步为前提的。企业的规模与管理的难度成正比，与管理的效率成反比。大企业必须分设复杂的管理层次，设计众多的激励和监督机制，这就必然增加企业非生产人员和设备的数量，从而造成企业成本上升和费用增加。企业要想扩大规模，必须明确地把握时机，既要对市场供求状况及变动趋势做出正确的预测，又要对产品的相关行业及社会供求总量的平衡状况做出正确的判断。从事多种产品生产的企业，其产品之间的相关性越小，需要的技术设备和劳动投入就越多，产品成本也就越高。另外，产品的相关性越小，各类产品之间的管理体制就越不同，相互之间的协调配合也就越复杂，从而使管理和生产效率下降。传媒集团解决规模不经济的对策。

1.采用科学方法确定规模经济

从规模经济的分析来看，边际收益等于边际成本，能使投入产出达到最佳效果，但如何使企业集团的规模与此相适应，对于从事不同的行业和生产不同产品的企业集团来说，确存在很大差异。一般受发展水平、行业或产品生产特点，以及社会化配置资源的方式等方面制约。

2.通过资产重组优化集团结构

资产重组是优化集团结构的一条比较好的途径。简单地说，资产重组就是对资产进行重新优化组合，以提高资产的利用率。资产重组可发生在企业之内，亦可发生在企业与企业之间，前者称为体内重组，后者称为体外重组。通过资产重组，企业集团可理顺其内部资产关系和业务关系，以及成员企业之间的关系，以规范其组织结构，提高集团的整体效率。

在美国，20世纪90年代各种媒体呈现出多功能一体化的发展趋势，为传媒集团追求规模效应和范围经济提供了依据，深刻推动着西方传媒集团生产和传播机制的变革。在业务上，新闻行业越来越打破既有的媒体界限，竭力将新闻信息以不同形态在不同媒体中及时充分地传播出去。在组织上，大量的兼并发生在报纸、广播、有线电视、卫星电视等新媒体和传统媒体等之间，以提高内容的竞争力。其中尤以美国在线兼并时代华纳备受瞩目。

2013年6月28号，新闻集团（News Corporation）正式拆分为两家公司。这次拆分，新闻集团将出版和娱乐业务分离，重组为两家独立的上市公司运营。出版公司保留“新闻集团”的名称，负责原来新闻集团旗下书籍和报业出版以及信息服务业务，包括《华尔街日报》、《泰晤士报》、《纽约邮报》、《太阳报》等全世界各地一百多家报纸的运营。电视和电影资产部分则命名为“21世纪福克斯”，包括21世纪福克斯电影公司、福克斯广播网和福克斯新闻频道。这两家新公司于2013年7月1日在证券市场上分别进行独立的交易。这次分拆后尽管默多克仍然担任了两个公司的董事长，但是集团已经从单纯的扩张之路转向了收缩与重组之路，是新闻集团的一次重大转变。

不仅如此，新闻集团的转变可说是世界性传媒集团转变的标志性反应。世界上另一家大型传媒集团时代华纳（Time Warner）也走向了相同的路径，甚至有过之而无不及。1990年，华纳公司被时代公司以140亿美元收购，形成时代华纳公司。1996年，特纳电视网随母公司TBS正式加入时代华纳旗下。2000年美国在线（AOL）与时代华纳合并为美国在线时代华纳（AOL Time Warner），从而使时代华纳成为世界上规模最大、媒体形式最全、市值最高的传媒公司。但2008年5月22日时代华纳和时代华纳有线电视公司达成了分离协议。2009年11月17日，时代华纳宣布剥离其互联网业务美国在线公司（AOL），AOL于12月9日成为独立的公司。2013年3月7日时代华纳集团宣布，将剥离旗下杂志集团时代公司为独立的上市公司。

值得注意的是，市场对这些拆分都给予了正面的反应和回报。2012年6月，新闻集团分拆消息传出后，新闻集团股价上涨2.53%，收于22.31美元。而2013年3月，时代华纳剥离消息公布后，股价在纽约股市交易中上涨1.41%，至每股56.24美元。

整个20世纪是媒体业高歌猛进的时代，新闻集团和时代华纳正是顺应时代潮流，在大胆兼并重组中成为世界传媒业巨擘的。而21世纪的今天，两者的路径都发生了重大的转折。这反映出当代传媒生态发生了新的巨大的变化。

2008年爆发的金融危机使美国传统新闻媒体遭遇到前所未有的冲击和衰退，其中平面媒体最为明显。新闻集团旗下的《华盛顿邮报》关闭了其在华盛顿之外的大部分分支，包括芝加哥、洛杉矶、纽约等地的记者站。与此同时，报业还遭受到新媒体的巨大冲击。2011年4月，普华永道会计事务所公布了一份2010年美国媒体广告收入的最新研究报告：2010年美国网络广告收入首次超过报纸，跃居第二，仅次于电视。创刊百年的知名大报《基督教科学箴言报》停止出版纸质报，只发行网络版本。新闻集团收益报告显示，集团旗下的澳大利亚报纸已经减少了广告收益，并且辞退了近10%的员工。2009、2010两年中，在金融危机和新媒体的影响下，美国报业一直在重组，各报纸媒体一直在降低预算和营收期望值。而当今新闻集团的分拆以及时代华纳的分离，预示着这种潮流的逆转。

这说明，低迷的实体经济已经不能支撑传媒行业的粗放经营模式，要求传媒集团必须转入集约化经营，即要求传媒集团打造集团优势媒体、优化集团产业价值链、建构集团优良组织结构，实施“占优策略”，使传媒集团在竞争过程中具有明显的优势，处于竞争中的主动地位。具体说，传媒集团“优势媒体”战略必须把握好以下三个要素。

第一，传媒集团发展需要打造优势媒体，形成自身核心竞争力。

核心竞争力（The Core Competence）最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出。核心竞争力，又称“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对媒体变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合，即企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。对于传媒集团来说，就是该组织对特定媒体产品的创意、制作、营销和传播能力，也是其把握受众市场和消费者群体的能力。

在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。企业核心竞争力的识别标准有四个：

（1）价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

（2）稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数企业拥有它。

（3）不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

（4）难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

新闻传媒集团和时代华纳集团都曾经是全媒体集团，旗下汇集传统的报纸、出版、广播、影视以及互联网业务等媒体形式。而每一个业务都曾是优异的资产，所以在发展中，每一个业务都需要关注和投资，集团自身的核心主业变得不再明显和突出，陷入了多头并进、互相掣肘、力量分散等状态。这次分拆实际上就是一个重塑各拆分后的集团的核心竞争力的行为。新的新闻集团注重信息服务为主，以纸质媒体结合信息增值服务为核心，而21世纪福克斯公司则以娱乐为主，以影视为核心。而时代华纳则将三分公司，分别致力于有线电视网络、出版业务和网络服务。分拆或分离后的各子公司或独立公司都可以专注于自身的媒体产品和受众市场，从而围绕自身的“优势媒体”制定出相应的运行策略，在资金、人员配置上实现准确定位，提高运营效率，降低运行成本，并且免受相互之间的不利影响。

第二，传媒集团应优化产业价值链，建构适度的媒体产业结构。

产业价值链既对整个传媒集团的产业起到有机整合作用，也对传媒集团进一步发展方向起到决定作用。在单一媒体的情况下，传媒产业价值链是媒体产品开发、生产、销售和发行等环节结合在一起，属于纵向的延伸。在媒体融合背景下，传媒产业价值链实际上是关联媒体链，属于横向的拓展。

媒体融合使得传媒集团可以同时追求规模经济和范围经济，传媒集团产业价值链实现了纵向和横向兼具的混合型深度聚合。传媒产业集团不但力图实现单一媒体的利益最大化，而且希望实现报纸、广电、网络、电信、出版等不同形态的传媒一体化的最大化。而后者则需要各个媒体形式之间实现有机的结合和无缝的融合，否则不但无助于整个产业价值链实现效益，还会有损于单一媒体的利益实现。

2000年美国在线时代华纳集团完成了世界上最大的并购，但是2009年，美国在线与时代华纳正式分道扬镳，各自恢复独立身份。此前的合并因此被称为最大的败局。此次新闻传媒集团拆分为出版和娱乐两部分，再次表明规模是有限度的，范围是有边界的，产业价值链条长度在特定时期和特定条件下是有一定的。

第三，传媒集团要建构优良的组织结构，解决好内部化问题。

所谓的传媒集团“内部化”，就是指由于市场的不完备性，导致传媒集团具有较高的市场交易成本，从而迫使它创造出内部市场，把原本由市场组织和联系起来的各项活动统一控制起来，除了单一媒体产品的生产、分配和销售等环节之外，还把相关联的不同媒体产品生产经营活动全部纳入一个集团进行管理和调控。

而时代华纳和美国在线的合并非但没有实现降低市场交易成本的目的，反而大大提高了集团内部的管理成本，使得最后的分离不得已而为之。多年来，新闻集团赚钱的有线电视和娱乐产业为印刷媒体及报纸业的低迷形成了一个缓冲，但是新闻集团不断给《华尔街日报》等纸媒投入了大量的资金也收到质疑。新闻集团的这次拆分也是为了减少出版产业对娱乐产业的拖累，分拆后报纸必须承担更多的财务责任。两个世界性传媒集团都通过分拆最终都重新回到集团和市场同时配置资源的路径。这就要求传媒集团必须注重组织的边界，处理好内部和外部化的关系，综合使用好集团和市场两种资源配置手段，达到利益的最大化。(www.chuimin.cn)

总之，当今传媒生态要求传媒集团必须塑造优势媒体，必须建立以优势媒体为核心的业务协同体系，形成优化的产业价值链，实现传统媒体和新媒体的有机结合，并建立起优良的组织结构，形成高效的配置和管理运营机制，发挥市场和组织两种手段，形成竞争机制和倒逼机制，才能在探索新媒体应用的同时提升传统媒体的水平，从而使传媒产业健康良性发展。

【注释】

[1]Joseph Turow.Media Systems in Society:Understanding Industries，Strategies，and Power.langman.1992，p.19.

[2]R·H·科斯：《企业的性质》，转引自［美］罗纳德·哈里·科斯著《企业、市场与法律——当代经济学系列丛书》，三联书店上海分店，1990年版，第7页。

[3]同上书，第5—6页。

[4]R·H·科斯：《社会成本问题》，转引自［美］R·科斯、A·阿尔钦、D·诺斯等著：《财产权利与制度变迁》，上海人民出版社，1994年版，第21页。

[5]R.H.Coase，The Nature of the Firm，4 Economica，New Series，1937，p.386.

[6]傅殷才著：《制度经济学派》，武汉大学出版社，1995年版，第163页。

[7]傅殷才著：《制度经济学派》，武汉大学出版社，1995年版，第173页。

[8]R·H·科斯：《社会成本问题》，转引自［美］R·科斯、A·阿尔钦、D·诺斯等著：《财产权利与制度变迁》，上海人民出版社，1994年版，第21页。

[9]R·H·科斯：《企业的性质》，转引自［美］罗纳德·哈里·科斯著《企业、市场与法律——当代经济学系列丛书》，三联书店上海分店，1990年版，第17页。

[10]John W.Meyer and Brian Rowan：Institutionalized Organizations:Formal Structure as Myth and Ceremony，American Journal of Sociology volume 83，no.2（Sep.1977），pp.340-363.

[11]周雪光：《组织社会学十讲》，社会科学文献出版社，2003年版，第72页。

[12]同上书，第75页。

[13]周雪光：《组织社会学十讲》，社会科学文献出版社，2003年版，第73页。

[14]Picard，Robert G..Media economics:concepts and issues.Newbury Park，Calif.：Sage Publications，1989，p.14.

[15]Joseph Turow.Media Systems in Society:Understanding Industries，Strategies，and Power.Langman.1992，p.20.

[16]Joseph Turow.Media Systems in Society:Understanding Industries，Strategies，and Power.langman.1992，pp.27-28.

[17]陈维政、余凯成、黄培伦主编：《组织行为学高级教程》，高等教育出版社，2004年版，第366页。

[18]余凯成：《组织行为学》（第三版），大连理工大学出版社，2006年版，第307页。

[19]同上书，第307—308页。

[20]Joseph Turow.Media Systems in Society:Understanding Industries，Strategies，and Power.Langman.1992，p.19.

[21]曹翼飞：《出版传媒板块上市公司上市情况综述》，《出版与印刷》，2011年第2期，第10页。

[22]《传媒业的春天也是资本市场的春天》，《证券日报》，2014年8月20日，中国经济网。http：//finance.ce.cn/rolling/201408/20/t20140820＿3386097.shtml。

[23]Denhardt，Robert B.Managing human behavior in Public and Non-profit organizations.California，U.S.A：SAGE Publications，p.150.

[24]秦琦：《地方电视台改革漫谈》，《华章》，2010年第24期。