沈阳有线经营管理发展历程

2023-11-22 理论教育版权反馈

【摘要】：沈阳有线改制初年，完成了经营管理报表的设计工作，实行月上报制度。至此，沈阳有线的集团化经营管理模式正式确立。作为子公司的缩影，2005年，沈阳有线签订了第一份母子公司《经营管理目标考核责任状》。2013年，沈阳有线深化企业改革，进一步调整内部组织结构，经营管理部门的业务职能进一步延伸，增加了合同管理、法务管理以及审计管理，形成了经营管理体系。

沈阳有线的经营管理工作起步于2005年，当时主要是沈阳有线经营目标管理方面的各项工作。沈阳有线改制初年，完成了经营管理报表的设计工作，实行月上报制度。通过对经营报表，跟踪各部门经营情况，为高管层的决策提供科学依据；完成了沈阳传媒网络有限公司出资人变更工作；完成了子公司资产清查、审计、评估工作，为沈阳有线进入市场经营奠定了主体地位；按照沈阳有线总体经营目标，根据各经营部门的实际情况和对市场的初步预测，将经营目标进行科学分解后下达给各经营部门，实行目标管理考核。经营目标管理的实施，标志着沈阳有线由事业向企业转型，开始迈向现代企业管理的道路。

发票管理。沈阳有线没有转制前是事业体制，经营活动只能开具经财政审批、发放的有线电视专用收据。转制后，原有的专用收据已不适用于公司的各项经营活动，而税务局要求改制后的公司领用的“辽宁省有线电视服务收费统一发票”，既无法展示沈阳有线转企形象，又无法体现沈阳有线转企的优势，混同于一般行业管理行列中。在借鉴移动、联通等企业的发票设计经验的基础上，沈阳有线对发票的样式和要求进行深入讨论，结合公司今后的业务发展，自行设计出了带有沈阳有线“公司标志”的专用发票。通过各种途径，与税务部门沟通，充分地向他们说明企业以及行业的特殊性，在经历了十几次格式及版面设计调整之后，带有公司标志、反映公司业务、宣传公司形象的专用发票终于问世了。它的诞生，标志着沈阳有线正式进入企业化运行的轨道；它的启用，规避了一些同类网络公司在发票使用上的鱼目混珠，呈现出沈阳有线电视网络运营商的主体地位，彰显了沈阳有线在行业中的领军优势，起到了行业标杆的作用。

2006年，印有沈阳传媒网络有限公司标志的地税专用发票启用后，制定下发了发票管理具体细则，强化发票使用环节的管理，通过定期和不定期的账目、凭证、票据检查，严格监督发票的使用情况，保证资金安全运转；设立《老户收视费完成情况统计表》等六种报表，按周、按月对各客服分公司收费情况进行跟踪考核。

确定数字电视收视维护费标准。沈阳有线为顺利开展有线电视数字化整体转换工作，数字电视收视维护费价格的确定成为各项工作的重中之重。2006年5月起，沈阳有线开始了长达6个月的听证准备。围绕数字电视成本测算和成本监审等问题，与物价部门反复多次协调，成本测算蓝本十易其稿，最终达成共识。之后，正式向市物价部门递交《关于确定沈阳有线数字电视收视维护费标准的申请》，同时形成了《关于沈阳数字电视收视维护费标准拟订方案的报告》听证送审稿。2007年4月，经过细致、缜密的听证会筹备，沈阳有线《关于确定沈阳有线数字电视收视维护费标准的申请》成功通过了沈阳有线数字电视收视维护费标准方案听证会。向省物价局正式申报了沈阳有线数字电视收视维护费标准定价方案，并得到批准，自2008年1月1日起执行。数字电视收视维护费标准的确定，让数字电视收费有据可依，为沈阳市有线电视数字化整体转换铺平了道路。以此为起点，沈阳有线加速了有线电视数字化整体转换的进程。

集团化管理。为落实中央提出的广播电视实行“一城一网”的管理体制，沈阳有线按照现代企业管理要求，对整合后的东陵区、于洪区、苏家屯区、沈北新区网络资产进行了验收。依照《公司法》规定，分别注册了沈阳市东陵区传媒网络有限责任公司、沈阳市于洪区传媒网络有限责任公司、沈阳市苏家屯区传媒网络有限责任公司和沈阳市沈北新区传媒网络有限责任公司等四个子公司。至此，沈阳有线的集团化经营管理模式正式确立。同时，对新民、辽中、康平、法库等县（市）有线传输网络资产也进行了资产清查、审计、评估，并对其做出审计报告及评估报告，为下一步县（市）网络整合做好了前期准备工作。

随着经营管理工作的逐步推进，沈阳有线制定了子公司管理办法。从通过制定并试行《沈阳传媒网络有限公司（全资）子公司管理暂行办法》开始，公司理顺了对各子公司的归口管理工作。包括：对子公司工作人员培训、用户信息管理系统的联网及管理、发票、用户卡使用管理以及其他相关业务的管理。按照集团化管理方式，结合子公司的实际情况，与各子公司签订年度《经营管理目标考核责任状》，完善考核管理的基础性工作，制定完整的业务统计报表，对子公司的经营收入情况、用户数量变化情况等进行跟踪考核，并对其经营情况进行年末考核，客观地反映其经营状况和经营质量。

苏家屯区传媒网络有限责任公司，是沈阳有线设立的第一个区级全资子公司。作为子公司的缩影，2005年，沈阳有线签订了第一份母子公司《经营管理目标考核责任状》。根据“责任状”的要求，区公司需定期上报统计报表，（集团）公司通过综合考评的形式，年末对《经营管理目标考核责任状》中下达的各项经营指标进行实地考核，并做出考核结论。在工作实践中，不断摸索总结经验，做到有问题及时发现及时解决，促进了苏家屯区公司的经营业绩逐年攀升，为沈阳有线的子公司经营管理积累了成功经验。

在对子公司的管理中，沈阳有线注重加强业务协调和业务指导工作，树立积极主动为子公司服务的意识，了解和发现存在的困难和问题，及时协助解决，确保了子公司经营活动合理有序地进行。通过集团化管理，子公司的经营创收积极性得到充分发挥，沈阳有线整体创收能力不断提高。(www.chuimin.cn)

2013年，沈阳有线深化企业改革，进一步调整内部组织结构，经营管理部门的业务职能进一步延伸，增加了合同管理、法务管理以及审计管理，形成了经营管理体系。

合同管理。从制度建设入手，建立、规范和完善了合同管理流程。使工程并网施工、设备采购维保、日常运维管理等几大类合同形成标准化文本。在合同流程上，运用OA审批系统，全面实现了公司合同管理的无纸化办公。2013年，沈阳有线对外签订的435份合同，从审核、修订到编号、用印、归档都严格按制度和流程管理。

法务管理。在处理民事诉讼及调解赔偿案件的过程中，始终把树立沈阳有线良好形象作为首要考虑。通过聘请常年法律顾问，妥善处理了多起民事诉讼案件及投诉、赔偿事件，并对沈阳有线所有涉法文书进行法务审理，努力维护沈阳有线权益。

审计管理。邀请专业审计机构，从加强廉政建设及落实财务法规的角度，对公司及下属子公司内控制度和执行情况进行全面审计。根据《审计报告》，梳理出相关责任部门存在的问题及建议，汇总完成整改督办文件。2013年，审计公司各类合同360份、工程项目159项，出具审计报告10份。

目标管理。2013年，沈阳有线与各内设机构确定目标责任状的各项考核指标，并以阶段性调研的方式，及时了解各部门任务指标完成进度；将收费任务按九区下达指标，以行政区划分为基础，对交界划分不明的用户进行大量拆分工作，将结账方式调整为按自然月结算，各区按新改版的《经营收入报表》上报，全面跟踪九区收视费及宽带任务完成进度，为高管层掌握经营状况提供翔实数据。

业务管理。为配合市场营销，以各类报表数据为基础，每月统计20种资费标准的收入月报，同时形成经营情况分析报告；审核营销活动业务受理单及宣传单，对营销活动发票缴费项目存在的问题做出风险提示，并实施整改；组织召开营销薪酬工作协调会，确保各部门销售额度与人力资源核算额度准确无误。为配合税务发票营改增，对沈阳有线模拟系统和SMS系统的发票打印格式进行更新调整，重新调试升级发票管理系统。同时，规范了9区客服公司多栏明细账记录方式；加强了沈阳有线各层级公司证照原件及合同专用章的归口管理工作。认真做好企业证照及收费许可的年检年审工作。

沈阳有线经营管理发展历程

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