融威信达组织架构和业务关系

2023-11-19 理论教育版权反馈

【摘要】：图3-2 融威信达组织架构说明在2011年年终汇报时，信科部经理张华恩犯了愁，因为张经理无法准确地回答公司管理层提出的如下问题：a）信科部每年产能是多少？融威信达成本度量体系建设花费了6个月。项目完成初步成本估算后，提交部门级审核，部门级审核完成后提交企业级EPG审核，确保合理的项目成本。融威信达企业的“人力资源管理建设项目”就是在这样的背景下开展的。图3-3 融威信达企业业务关系

融威信达股份有限公司（以下简称融威信达）2006年成立，主要从事金融衍生品的销售业务，下设个人金融产品事业部（以下简称个金事业部）、公司金融产品事业部（以下简称公金事业部）、人力资源部、财务部、商务部等部门。

2008年之前，融威信达所有信息化建设、运维均采用外包的形式。融威信达管理层考虑到信息安全、提升企业核心竞争力等因素，于2008年成立了信息科技部（以下简称信科部），主要负责公司信息化产品运维以及部分核心产品的升级改造，融威信达一些非核心业务及新产品等由外包公司来实施。

融威信达主要的外包厂商有东泰锐志软件开发公司（以下简称东锐）、华睿智窗软件开发公司（以下简称华智）。

如图3-2所示。

图3-2 融威信达组织架构说明

在2011年年终汇报时，信科部经理张华恩犯了愁，因为张经理无法准确地回答公司管理层提出的如下问题：

a）信科部每年产能是多少？是否在稳步提升？

b）信科部的平均开发成本是多少？

c）信科部的人均生产率是多少？

d）IT产品质量如何？产品缺陷率稳定在什么样的水准？(www.chuimin.cn)

e）IT项目延迟率是多少？

f）信科部在同业中处于什么样的水准？

2012年，信科部成立了专门的过程改进小组（即EPG），借助外部咨询力量，引入行标成本度量规范，建立融威信达成本度量体系，来辅助融威信达进行预算、招投标、成本控制、过程改进等工作。

融威信达成本度量体系建设花费了6个月。历经前期准备、培训阶段、导入阶段、试点阶段、建模阶段等阶段。信科部共开展三次大规模培训，覆盖了所有的IT项目经理、业务部门负责人、乙方项目经理等。

期间，融威信达EPG根据企业历史项目进行试算，获得企业生产率、成本等企业开发性能基线。融威信达在组织架构上配套建立了三级成本审核组织，分别是：项目级、部门级、企业级。项目完成初步成本估算后，提交部门级审核，部门级审核完成后提交企业级EPG审核，确保合理的项目成本。

融威信达企业的“人力资源管理建设项目”就是在这样的背景下开展的。2012年，融威信达欲建立人力资源管理系统，人力资源接口人为人力资源专员任丽萍，人力资源部门将需求提交至信息科技部。信科部任命刘长江为项目经理。

信息科技部采用成本度量体系完成初步预算后，开始邀请IT服务商东睿、华智进行招投标，故事就这样发生了……

企业业务关系如图3-3所示。

图3-3 融威信达企业业务关系

融威信达组织架构和业务关系

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