企业改革的五个阶段：东江碧水润紫荆

2023-10-20 理论教育版权反馈

【摘要】：划分企业改革的历史阶段既要反映实际情况，又要反映各个阶段在改革目标、理论依据、政策措施上的重大区别，还要反映企业改革进程的历史轨迹，便于人们认识和掌握改革的规律性。根据以上要求，我认为20年来该局企业改革可以划分为以下五个阶段。1992年下半年，为搞活企业、增强企业活力，国务院正式颁布了《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，推动了该局企业内部改革。将局机关原有18个职能部门调整、改组或合并为12个处室。

35年来该局发展经历了曲折的全过程，回顾这个过程首先遇到如何划分历史阶段的问题。划分企业改革的历史阶段既要反映实际情况，又要反映各个阶段在改革目标、理论依据、政策措施上的重大区别，还要反映企业改革进程的历史轨迹，便于人们认识和掌握改革的规律性。根据以上要求，我认为20年来该局企业改革可以划分为以下五个阶段。

（1）第一阶段（1979～1987年）是供水价格开始按社会主义市场经济运作，并开展企业整顿工作的阶段。1978年前，在计划经济体制条件下，工程供水主要是为城乡人民服务，以社会效益为主，基本上是无偿供水，只象征性地收取一点工程的维护管理费。随着改革开放和社会主义商品经济的发展，商品水理所当然地成为社会主义市场的有机组成部分。在注重社会效益的同时，也注重经济效益，适当地调整了供水价格，按供水成本核算，达到保本微利。1987年以后，随着市场经济的发展，在坚持水利为国民经济服务注重社会效益的同时，开始按市场经济运作，供水价格逐步调整到位。随着供水工程的不断扩建，供水量的不断增加，供水价格逐年调整和改革。

文化大革命结束后，为了加强企业的经营管理，1985年4月至1986年4月对企业进行了整顿。整顿工作，主要围绕以下五个方面进行。建立和健全各类人员的岗位责任制；初步建立起各项管理制度；按照四化要求，对各级领导班子进行整顿、调整；整顿劳动组织和纪律，按定员、定额组织生产；在整顿中，理顺了领导体制，制定了《党委工作条例》、《局长工作条例》、《职代会工作条例》三个工作条例，初步理顺了企业党、政、工三者的领导体制。

（2）第二阶段（1988～1990年）是实行局长任期目标责任制的阶段。1986年9月，中共中央、国务院颁发了《全民所有制工业企业基层工作条例》和《全民所有制工业企业职工代表大会条例》。这两个条例，明确了厂长是企业法人代表，形成了“厂长全面负责，党委监督保证，职工民主管理”的新型企业领导体制。该局从1988年起实行了第一届局长任期目标责任制。组织人力对原有的制度进行全面清理和修改，形成了《各单位职责》、《各类人员岗位责任制》和《规章制度汇编》。明确规定了各单位、各部门的工作任务、职责、权利和各类工作人员的工作准则和行为规范，以及各项工作规程、安全规程、操作规程，使企业走上正轨。

（3）第三阶段（1991～1993年）是完善企业经营机制和全面推行承包经营责任制的阶段。1991年，根据该局企业基础工作较为薄弱的实际，大力加强基础管理。一是加强了技术管理。首先完成了设备评级，评定一类设备139台套，二类设备52台套，设备完好率达到了100%，其次加快了水工设施观测和水文网络建设。二是通过开展会议达标升级活动，加强财务管理。

1992年下半年，为搞活企业、增强企业活力，国务院正式颁布了《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，推动了该局企业内部改革。1993年改革劳动用工制度。实行劳务协作用工合同制和大中专毕业生合同制。改革工资分配制度。实行了工资总额包干。根据包干基数，参照深圳市企业分类定级待遇挂钩办法，制定了企业内部新的工资方案。根据国务院1988年2月发布的《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》，该局完善了各级承包经营责任制。制定了“自主经营，自负盈亏，包死基数，逐年递增，超额全留”的经济承包办法。为了理顺多种经营管理体制，适应现代企业制度的要求，更好地发挥该局多种经营的规模优势，1993年3月后，以实业发展公司为主，统管多种经营行业，进一步加强企业管理基础工作，加强计划管理和成本控制。

（4）第四阶段（1994～1996年）是以增强企业活力，转换企业内部经营机制为重点的企业改革，标志着企业制度的建立步入规范化轨道的阶段。1993年11月，党的十四届三中全会指出国有企业改革的方向，是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。之后，国家颁布了《企业财务通则》、《企业会计准则》、《中华人民共和国公司法》等一系列立法上的重要保障。根据党和国家关于国有企业改革的有关政策，该局在加强企业管理，深化内部改革，增强活力等方面做了大量扎实有效的工作。

以建立现代企业制度为方向，继续深化各项改革，为全面推进制度创新创造条件。1996年，为了适应并促进三期扩建后供水生产力的发展，建立充满活力的管理体制和激励机制，该局大胆地推进企业的内部改革。内设机构得到升格，使该局30多年来内设建制级别获得历史性的突破。将局机关原有18个职能部门调整、改组或合并为12个处室。(www.chuimin.cn)

为了建立有效的激励机制，调动广大职工的工作主动性、积极性和创造性，该局对原有的工资分配制度进行了改革，建立了以岗位（技能）工资为主要形式的分配制度。打破了过去的平均主义“大锅饭”，把职工工资收入同工作能力、技术高低、工作质量挂起钩来，合理拉开档次，实行同岗、同责、同酬，体现多劳多得、多能多得、多作贡献多得，调动了广大职工学习自觉性和工作积极性。

1996年7月28日该局召开现代企业管理工作会议，会议集中探讨CI（企业形象）及局CI导入问题。7月下旬聘请中国企业管理协会两位高级咨询顾问直接帮助，开展了大量的企业内部调研，完成了设计方案。1996年9月4日，该局召开企业管理工作会议，提出了解放思想、明晰思路、转变作风，实现管理思想、管理观念的更新，管理方法、管理艺术、管理水平的更新，推动该局各项工作上新的台阶的任务。

（5）第五阶段（1997～2000年3月）是以战略、成本、资金、质量管理为重点，全面加强企业的科学管理，向管理要效益，使企业管理工作跃上新台阶。

1998年6月，完成了局机关的机构改革，建立精简效能的管理体制。通过改革，按照工作分工合理、职责明晰、权利配套的原则，将机关原有12个处室调整、改组或合并为8个处（室）。同时对原有的工资分配制度进行改革，建立有效的激励机制。针对该局在工资分配上存在的岗位职责与工资收入脱节、技术高低与工资等级不符和“干与不干一样、干好干坏一个样”等严重平均主义“大锅饭”问题，为了建立崭新有效的激励机制，调动广大职工的工作主动性、积极性和创造性，该局对原有的工资分配制度进一步进行改革，建立了以岗位（技能）工资为主要形式的分配制度。

根据《中华人民共和国公司法》和《国有企业财务监督管理条件》，为使该局综合经营工作能健康发展，明确综合经营公司的产权，理顺关系，使企业真正成为独立核算自负盈亏的经营实体，为实施东深产业发展战略，1998年底，该局改革综合经营管理模式，将原由东深实业发展公司统管的综合经营企业进行改组重组，进一步规范所属企业的经营管理。

1999年3月，全面推行副处长以下干部“竞争上岗”，竞争上岗者通过演讲答辩、民主测评、组织考察等多个程序进行，做到能者上，劣者下。

1999年7月，为切实加强和改善企业管理，努力实现规范管理制度系统化、决策科学化、局务公开化、工作流程化、办事规则化、管理信息化、物品定置化、制度严格化、督办制度化、行为自律化的“十化”目标，该局具体抓好五个方面规范工作：一是抓岗位职责的规范；二是抓业务规范；三是抓行为规范；四是抓工作环境规范；五是抓管理基础工作的落实。

企业改革的五个阶段：东江碧水润紫荆

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