职业生涯管理：满意与失望的高原

20世纪70年代，随着组织结构的扁平化发展、机构精简重组、社会经济发展放缓以及大量在生育高峰时期出生的人进入职业生涯中期，越来越多的人在更低的组织结构水平上比他们预期更早的进入职业生涯停滞期（career stagnation）。对于在生育高峰时期出生的人而言，职业生涯的不断发展和提升是他们获得成就感、自我价值感和自尊感的一个重要来源。过早的进入职业生涯停滞期通常会使他们产生挫败感，并导致自身效能的下降和组织绩效的降低。由于职业生涯的停滞所引发的一系列问题，费伦斯（Ference）等提出的职业生涯高原概念很快成为了职业生涯管理中一个非常重要的研究内容。

一、职业生涯高原的产生、概念及表现形式

（一）职业生涯高原的产生

当个体知觉其无法达到职业生涯更高的阶梯时，他们往往会选择职业中的某一点或某一阶段作为他的职业生涯发展对象，换言之，就是他们不希望能上到更高。因此，他们触碰到了高原，即不能或是不希望通过个体额外责任的增加使工作有更进一步的发展的阶段。员工面临职业生涯高原时可能是满意，也可能是失望。当员工不对工作有额外的要求时，员工个体期望职业高原时，职业高原就会产生积极的影响。这种高原称之为个体高原者，是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业发展高原，使个体职业发展进入停滞状态。为什么那么多人都在经历职业高原现象呢？原因主要有以下几个方面：

1.最根本的一点是很多公司的组织架构是金字塔型，等级越高，可以提供的职位就越少。换句话说就是一个人在组织中的职位越高，可使他晋升的职位就越少。

2.对于少数职位的竞争越来越激烈。人口基数不断扩大，同龄的人大多做到了公司的中低层管理职位，且公司规模并没有随着人口基数那样扩大而扩大。

3.在那些成长期缓慢甚至毫无发展的一直要缩减经费经营规模并裁员的公司中，这一问题表现得尤为严重。进一步说，公司的经营战略也能影响晋升机会的数量和类型，使某些职业生涯前程出现“高原化”。

4.强制退休在实际中很难被有效执行，从而堵塞了职业生涯的发展途径，使较为年轻的员工无法得到提拔。

5.对于那些毫无准备的员工来说，技术上的变化可能会终止某些职业生涯发展的途径，当然也可能开辟出一些新的发展途径。

6.有些员工更容易达到职业高原，这主要是因为他们太看重现有的职位，或者是缺乏晋升所需的技术或管理技能，或者是缺乏制定灵活导向策略的职业生涯管理技能。

7.许多因素会使员工从“快车道”上掉队，职业生涯终止于其职业高原，比如人际关系问题或未达到经营目标等。

8.处于更均衡的生活模式的需要和向往。越来越多的员工让组织意识到，他们并不希望得到晋升，因为这会和家庭以及他们的闲暇生活发生冲突。

总之，某些员工可能是由于组织外部的原因或由于他们所不能控制的原因，从而达到职业生涯高原，而有些员工则是因为一些内在的原因和需求使自己走向职业生涯高原。当员工决定不再寻找更多的职业生涯发展时，个体高原就产生了。虽然他们有能力，但他们没有职业发展期望。当员工想在组织中有更多的发展却不能实现时，组织高原就产生了。因为组织没有为员工提供进一步发展的机会，或员工被认为缺乏进一步晋升所需的能力，而使员工遭遇职业生涯发展上的高原。

（二）职业生涯高原的概念

西方研究者主要从晋升（promotion）、流动（mobility）以及责任（responsibility）三个角度对职业生涯高原进行定义。费伦斯（Ference）等最早从晋升的角度对职业生涯高原进行定义。他认为职业生涯高原主要是指员工职业生涯发展的某一阶段，在这一阶段中员工进一步晋升的可能性非常小。同时他还认为存在以下四种类型的职业高原员工：新员工、明星员工、静止员工和枯萎员工。具体表述如下：

1.新员工：个人对以后的晋升具有很大的信心，但现有的工作水平却低于组织可接受的标准。

2.明星员工：工作绩效水平极高，拥有很大的晋升潜力。

3.静止员工：工作绩效水平很好，但获得晋升的机会很小。

4.枯萎员工：绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一步晋升的机会为零。

威戈（Veiga）对职业生涯高原的含义进行了扩充，认为职业生涯高原不仅包括晋升的可能性很小（垂直流动的停滞），而且还包括水平流动（横向运动）的停滞。他将职业生涯高原定义为由于长期处于某一职位，从而使得个体未来的职业流动包括垂直流动和水平流动，变得不太可能。从20世纪70年代后期到80年代后期，研究者对职业生涯高原的概念化操作都是从晋升和流动这两个角度进行的。1988年，费德曼（Feldman）和维兹（Weitz）对职业生涯高原的概念又提出了新的见解。他们认为，使用晋升或垂直流动对职业生涯高原进行定义事实上是假设组织层级水平与工作责任有着必然的关系。然而事实上员工可能被授予了更多的责任，但是工作头衔却没有变化。同样，员工可能被授予了新的工作头衔，美其名曰“晋升”，但实际上他们的工作责任在减少，费德曼等将这种情况称之为“明升暗降”（being kicked upstairs）。因此，费德曼等对职业生涯高原进行了新的定义，即职业生涯高原是指承担更大或更多责任的可能性很小。

职业生涯高原被看作员工职业生涯中某一阶段的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是职业生涯上的一种“停滞期”。但并不是每个人都必须经历职业高原期，有些员工可能在其整个职业生涯发展中都不会达到职业生涯高原。

（三）职业生涯高原的表现形式

职业生涯高原的表现并不只有一种，而是表现为多种停滞状态，具体分类如下：

1.结构型停滞，即由于组织结构特征而造成的晋升的停止或机会的不断减少。如金字塔型组织，越往高层职位越少，晋升的机会就越少，竞争性越激烈。一个企业中最终只有一人晋升为最高管理者，其他大部分员工都停滞在较低级的层次上，这也称为竞争性停滞。

2.政策性停滞，即由于人力资源管理政策限制而造成的员工晋升的停止或机会的消失。如人力资源管理政策规定，新提拔者年龄不得高于35岁。

3.生理型停滞，即因为严重疾病而不能晋升。

4.心理型停滞，也称为满足型停滞，即由于员工的一些“满足”心理而造成的晋升停止。如某个领域业务娴熟的专家，觉得没有什么值得学习了，在工作上表现为“做一天和尚，撞一天钟”的不思进取状态。

5.生活型停滞，即员工因把工作作为整个生活的重心，由于工作上的单调、停滞和挫折导致其感到生活的沮丧、失意、无聊，无法振作起来，而造成的停滞。

6.能力型停滞，即由于员工本身日益失去竞争能力而被更年轻、能力更强的人员所替代所导致停滞。

二、职业生涯高原的影响因素

个体、企业和企业文化都会影响个体职业生涯高原状态。许多管理者认为职业生涯高原状态主要来源于竞争。员工普遍想要获得晋升，但在他们退休之前，几乎所有的人都会达到某种类型的职业生涯高原，进而产生一些反应，如想与家庭成员呆更长的时间、讨厌额外的责任、不愿从事其他工作岗位等。当管理者认为员工不具备被提升所需的能力时，其职业生涯高原也就产生了。费伦斯（Ference）认为对晋升缺乏期望、不愿意重新对职业定位、对成本或利益的负向评价、上升机会的缺失或对现有职位的高度认知等都会影响个体职业高原状态。尼尔（Near）认为职业高原的产生是因为在竞争中肯定行为的规划及增长性。根据研究统计，影响员工达到职业高原的因素主要有三个：个人因素、家庭因素与组织因素。

（一）个人因素

包括年龄、教育水平、前任员工的影响、人格因素（特别是控制点与职业高原具有很大的相关）、晋升愿望、上级的绩效评价、工作投入、以前成功的工作经验等多个方面。一般而言，职业生涯高原多发生在处于职业生涯维持期的中年群体身上，但随着竞争的加剧，职业生涯高原也囊括了年轻人。如果员工缺乏进一步晋升所需的技能和能力，就会出现个人职业生涯发展上的停滞期。而对于受教育水平较低的员工群体而言，他们获得晋升的时间一般更长，更易在心理上产生职业发展上的“静止期”。此外，有研究表明员工个人对晋升的期望越高，其产生职业高原的可能性就越大；而外控型的员工要比内控型的员工更容易发生职业高原。

（二）组织因素

组织因素包括组织结构类型（金字塔式、矩阵式或扁平式等）与员工所处的职业路径（技术业务路径或行政管理路径）。金字塔式的组织与矩阵式和扁平式的组织相比，员工得以晋升和受重视的可能性更小，因而产生职业高原的人数比例更大。耐尔（Naier）研究表明：技术业务路径与行政管理路径员工相比，发生职业高原可能性要小。因为行政管理类职业路径类似于金字塔式越向上职位越少，因此员工职业生涯发展会受到更多限制，更有可能产生职业高原现象。

（三）家庭因素

家庭因素主要是指家庭满意度、配偶工作情况、个人家庭负担、家庭人员组成情况等。家庭满意度高的员工，生活得更幸福，对工作也就会有更多的兴趣与激情，产生职业高原的可能性要比满意度低的员工小。有配偶的员工，因为有人共同分担，来自家庭经济上的压力会更小，产生的心理压力和工作负担较小，因而比配偶没有工作的员工产生职业高原的可能性小。个人家庭负担重的员工因有更大的家庭负担与家庭压力，相应地对工作报酬与晋升的期望值就会更高，更有可能产生职业高原现象。

三、职业生涯高原模型及结果

（一）职业生涯高原模型

费德曼和维兹在1988年提出了一个职业生涯高原动态发展模型。在此模型中，他将使员工达到职业生涯高原的原因分为三类：（1）员工的工作绩效；（2）组织是否能提供承担更多责任的机会；（3）员工是否接受组织所提供的机会。其中，每一方面又受到其他因素的影响。比如，员工的工作绩效会受到员工的内部动机和外部动机、个人的工作技能和能力、角色知觉以及培训机会等因素的影响。图6－9是费德曼和维兹所提出的职业生涯高原模型。

从上图可以看出，员工的工作绩效、组织能否提供承担更多责任的机会以及员工是否接受组织所提供的机会三者构成了一个连续链，动态地对员工的职业前景产生影响。其中任何一个环节的断裂都会使员工进入职业生涯停滞期。值得提出的是，组织在决策是否向员工提供承担更多责任的机会，不仅要参考员工当前的工作绩效，而且还要考虑员工当前所从事的工作与将要承担更多责任的工作之间的相似性。

图6－9　费德曼和维兹的职业生涯高原模型

（二）职业生涯高原的结果

大量研究显示职业生涯高原会影响员工的满意度、期望值及工作积极与主动性，也会影响组织效率、组织成果及组织社会声誉。而且，职业生涯高原对员工士气及组织成果均存在积极与消极的影响，这依赖于员工的职业目标与所处的工作环境。

当然，职业生涯高原也有很多负面影响，且其影响也是多维的。它首先影响到员工的各个方面：生活上、工作上以及心理上。处于职业高原的员工会失去自己职业发展的方向，感到迷茫，看不到希望。在工作中，表现冷漠，没有激情，消极怠工，特别是处于组织型高原的员工，期望获得提升却晋升无望，就对工作缺乏激情，不求上进，消极怠工。而为获得个人职业生涯发展。很多员工会选择跳槽，换个工作环境来解决职业发展高原的问题。

职业高原一定是消极的吗？对于管理者来说这是一种挫折因素。但换个角度而言，职业高原期又是一个健康时期，是员工努力追求工作目标、放松和安全的稳定时期。这一时期的职业高原可以促使员工反省和把握自我能力、技术和专业知识，重新设定职业生涯发展方向和目标，努力追求性目标。同时，它也说明了员工已成功掌握了满足其现任岗位所需的知识、技术和能力，使其在职业上获得了满意感、成功感和幸福感。职业高原可以是有益的也可以是有害的。职业生涯高原的优点在于它产生在企业的日常工作基础之上。国外研究表明职业高原在任何企业、任何时间均可能发生，此外，组织和个体高原在世界范围内是呈增长态势。

四、应对职业生涯高原的策略

（一）个体应对

然兹（Rantze）和费勒（Feller）提出了四种个体解决职业生涯高原问题的策略：

1.静心法（placid approach）——接受这种状态，尽力克制自己的消极情绪。

2.跳房子法（hopscotch approach）——在原有职位不变的情况下，努力向其他方向发展，以期在其他方向取得较好的发展。

3.跳槽法（change of uniform approach）——离开组织并在其他组织中找到相似的职位，希望通过环境的变换解决这一问题。

4.创业法（entrepreneurialapproach）——通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。这种方法被认为是解决职业生涯高原最有效的办法。

（二）组织应对

自从职业生涯高原这一概念提出以来，就有许多研究者从组织管理的角度提出了许多具体的干预策略。例如，坦（Tan）和赛蒙（Salmone）指出，职业生涯高原既是个人关心的问题，同时组织也应该关心这个问题，并尽力控制可能导致职业生涯高原的组织因素。他们还具体指出，组织可以通过工作再设计、项目团队、轮岗、横向转移、带薪休假等人力资源管理措施解决职业生涯高原的问题。伊万切维奇（Ivancevith）和德弗兰克（Defrank）从心理咨询的角度提出，组织可以通过职业生涯咨询、压力管理研讨会、放松技巧训练、与健康有关的讨论会等措施帮助处于职业生涯高原的员工。达菲（Duffy）采用混沌理论对处于职业生涯高原的员工进行干预，并取得了很好的成效。他指出混沌理论能够有助于职业咨询实践者向职业生涯高原员工提供帮助，提高干预效果，具有一定的应用价值。

根据研究结果运用到企业日常运作中，身为组织管理者，为了避免员工遭遇其职业生涯高原，应采取以下行动：

1.工作轮换与工作内容的丰富化、工作重新设计

工作轮换是指使员工在同一水平职位上的不同岗位上工作。工作丰富化是指工作的纵向扩张，增加员工的工作责任，增加员工对计划、执行以及工作评价的控制程度。工作项目化是指团队成员相互学习、相互协作、共同完成工作任务。

2.完善培训体系(www.chuimin.cn)

培训是企业有计划有组织地实施以帮助员工提高与学习和工作相关能力的活动。在人力资本竞争日趋激烈的今天，培训无疑是企业内部培养高素质员工、提升人才队伍并提高企业核心竞争力的重要手段。

3.提供发展晋升双通道，多通道

企业不仅要提供为技术类型和管理类型员工设计的垂直晋升通道，还要提供水平轮岗的晋升通道，以缓解生产线员工职业生涯高原问题，促进职业生涯发展。

4.创造学习型组织，通过学习实现突破

企业应为员工提供学习进修机会，促使员工不断学习新知识、新技术，以提高员工的综合素质，增加其职业发展晋升机会。

5.提供生涯辅导，进行职业咨询

企业应该为员工的职业生涯发展提供建议，针对每个员工的个体差异，对其进行有针对性的、个性化的职业生涯指导，使其有目标、有规划地实现个人职业生涯的合理调整，促进工作和生活平衡。

【思考题】

1.什么是工作—家庭冲突？

2.工作—家庭冲突的影响因素有哪些？

3.分割理论、溢出与补偿理论、角色冲突理论和边界理论的主要内容是什么？

4.什么是工作压力？其来源有哪些？

5.在市场竞争的环境下，你认为应该如何应对工作压力？

6.什么是工作倦怠？它的影响因素有哪些？

7.你认为应该如何对工作倦怠进行干预？

8.什么是职业生涯高原？

9.职业生涯高原的影响因素有哪些？

10.你认为应该如何应对职业生涯高原？

【课后案例】

超负荷工作的背后^[4]

一、凯特的烦恼

终日工作、极少乐趣的人生已经让凯特变成了一个满腹怨气的员工。

她还因此变得焦虑不安，工作上也更容易出错。凯特是一家小型营销公司的人力资源专员，在她眼中，公司其他员工也已经达到了工作负荷的极限。

凯特估计，自从2008年经济衰退以来，她的工作量已经增加了30%，因为公司虽然扩大了规模，但HR部门却没有增加人手。她说，工作负荷的增加导致她频频出错，甚至压力大到要去看心理医生和服用抗焦虑的药物了。

凯特并不是惟一因为公司加大工作量而不堪重负的员工。她发现公司的旷工率有所升高，更多的员工要求给他们介绍心理医生，离职率也在不断攀升——2011年的离职率已经超过了30%。

凯特和她的同事们正在经历这个缺乏工作机会的经济复苏期所悄然引发的负面影响，我们称之为“超负荷经济”。许多员工正承担着额外的职责，甚至在某些情况下领一份薪水却被迫身兼二职。越来越多的员工迫于压力而不得不超负荷工作。这一情况威胁的不仅仅是他们的身心健康，更威胁着公司的长远发展。

从长远来看，高压工作环境尤其会对企业的生产力、员工积极性、公司声誉和人才保留造成威胁。出现员工工作负荷加重的趋势，很大程度上是由于公司试图在不确定的经济环境下生存下来。雇主让员工承担更多的职责，从而填补因裁员、招聘冻结和新的业务增长所造成的劳工缺口。在某种程度上，要求在职员工增加工作量有其合理性。公司希望储备现金以防范未来的经济震荡。而轻率地雇用过多员工意味着未来可能得裁员。所以，在工作量上提高要求对员工和公司来说都有利。

二、认清危险

有些事实证明，各公司已经开始关注超负荷工作的员工所面临的危险。但也有许多组织似乎并未意识到这一点。根据韬睿惠悦（Towers Watson）和专业人力资源机构World at Work的一份最新报告，“工作压力”已成为了全美各组织优秀员工在表述离职原因时使用得最多的理由。然而根据《北美2011/2012年度人才管理和奖励研究》（The 2011/2012Talent Management and Rewards Study，North America）的说法，雇主们在回答优秀员工离职的原因时，“工作压力”甚至不在前五种最常见的回答中。

这种认知上的不一致帮助我们解释为什么越来越多的组织正为保留关键人才而头疼不已。高潜质员工也会因工作压力过大而萌生去意。根据咨询公司Corporate Executive Board Co.的一项研究，在2005年，高潜质员工中有七分之一打算另谋高就；到2011年，这一比例上涨到了四分之一。Corporate Executive Board的执行董事克罗普（Brian Kropp）说，近年来各公司让他们最有潜质的员工承担了更多的职责，却没有给予多少支持或是额外的奖励。克罗普说，有望在未来担任领导者的员工也许会“为了团队利益牺牲”一两次，但他们的忍耐也是有限度的。

“你能忍受的次数只有那么多，然后你就会厌倦并失去动力。”他说。

凯特最近休了两年多以来的第一次假，可是这也没能解决问题。“我的老板说，‘你得带上电话，’”她说。凯特每天都要查看她的工作信息，这件事让她极为不快却又不得不做。她的同事也同样面临着私人时间被工作侵占的问题。不久前，凯特在商场里看到了一位同事。那位同事当时正在接电话，聆听客户的训斥。“我们中有人整个周末都在工作”，她说，“日子真不好过。”

三、威廉姆斯的困扰

位于马里兰州贝塞斯达的Administrative Services Inc.是一家为该州许多卫生和公众服务机构提供后勤业务支持的公司，其人力资源副总裁威廉姆斯（Melvin Williams）发现，自从他所在部门的员工人数从六人缩减到两人后，加班加点就成了常态。

在该公司的员工总数从400人削减到200人后，所有人都开始要加班了。

威廉姆斯在接受专业HR人员进行的劳工管理民意调查时表示，“在过去八个月内，我加班特别多，每周平均工作60个小时，通常上午9：30到公司，晚上8点或8点之后才离开。”

延长工作时间和承担更多职责可以带来某些积极影响。许多员工都很庆幸能够有事可做。新的工作任务还能拓展员工的技能和延伸其职责，从而促进其职业发展。在Workforce Management进行的有关工作场所选择的调查中，在工作负荷增加的受访员工中，近四分之一的人表示这一变化使他们得到了提升。

但许多员工并不欢迎超负荷工作体制。比如，承担了额外工作负荷的HR专员中有55%表示他们的生活质量因此而下降。

威廉姆斯就是其中之一。加班已经导致他的家庭生活出现摩擦。“我妻子告诉我，‘我们没有两个人共处的时间了，你就只知道工作，’”他说，“我告诉她，我们必须得挣钱付账单。”

四、压力与薪酬的不匹配

如果员工能够获得加薪，那么他们也更容易承担增加的工作负荷。但是总体来说，他们并没有获得加薪。根据Workforce Management进行的有关工作场所选择的调查，仅有30%的员工在工作职责增加后获得了加薪。

在各公司看来，给员工加大工作负荷后，产能是获得了提升，可也许好景不长。2011年，来自佛罗里达州州立大学（位于塔拉哈西的）的管理学教授霍克沃特（Wayne Hochwarter）在700多名企业全职员工中展开了调查，结果发现在高强度工作环境中的员工称他们的绩效获得了提升，但在工作场所和家里的焦虑水平也随之上升了，同时工作满意度也有所下降。

在更高强度的工作场所中，员工积极性（员工愿意为雇主进行额外付出的意愿）也会受到不利影响。在承认其所在组织加大工作负荷给员工带来了不利影响的受访者当中，80%的人发现他们企业的员工积极性正在下降。克罗普说，具备最优秀潜质的员工最急于摆脱他们的雇主——他们已经着手这么做了。有发展前途的员工通常会被分配巨额的工作任务，但却没有得到多少帮助或额外的酬劳。

很多公司正在意识到员工超负荷工作背后所隐藏的风险。韬睿惠悦在其人才管理和奖励研究中发现，大多数公司担心他们为了保持盈利而做出的变动会给员工的工作与生活之间的平衡带来长期的影响。要解决员工压力过大这个问题，某些方案虽然直截了当，但却需要付出代价。

最显而易见的方法就是雇更多人手。以个人护理用品制造商Seventh Generation Inc.为例：过去几年，在佛蒙特州伯灵顿公司总部的员工一直承受着巨大的工作压力，部分原因是由于业务的强劲增长。例如，在2009年，该公司的前CEO承认，“我们的员工显然已经在工作与家庭之间失去了平衡”。

随后，Seventh Generation已经增加了25%的人手，员工人数达到了115人。“员工焦虑水平明显下降，因为我们有更多的人来分担工作量，”其人力资源副总裁勒布若（John Le－Bourveau）说。而Seventh Generation在佛蒙特州最佳雇主名单上的排名也从2010年的第五位上升到2011年的第二位，这一结果也许并非巧合。

Seventh Generation的销售额在2009年曾略有下跌。尽管勒布若拒绝公开过去两年的详细财报，但他表示公司的销售业绩在持续增长。新员工的招募也在其中发挥了作用。“新人、新技能的加入为我们公司的成功做出了巨大贡献，”勒布若说。

对员工的额外付出给予回报也有助于情况的改善。为了保持优秀员工的积极性，韬睿惠悦的建议是企业为员工定制因人而异的奖励和认可计划。此外，晋升也能赢得那些承担了额外职责并获得新技能的员工的忠诚。

在由专业HR人员进行的员工管理民意调查中，一位受访者建议针对超负荷工作体制采取全面的应对策略，“恢复涨薪制度，雇用新的人手，更审慎地减少浪费，针对各层级员工制定计划提高他们的工作积极性，使员工感到更被认可。”当一位受访者被问到雇主们在短期内应该采取什么措施来解决工作负荷增加的问题，他这样回答：“恢复彼此间的信任。”对于在营销公司工作的凯特和她的同事们来说，恢复劳资双方的信任也许已来不及了。工作节奏的加快和压力已经超出了他们可以忍受的极限。凯特说：“我想要离职，我认为许多人都这样想。”

【思考题】

1.凯特与威廉姆斯烦恼的原因是什么？

2.你认为组织应采取什么措施来预防和减轻员工过度压力可能产生的严重后果？

3.在学习了本章内容之后，你认为职场中的人该如何调教自己的工作压力个人与生活？

【注释】

[1]资料来源：世界经济人论坛：http://www.ceconlinebbs.com/FORUM＿POST＿900001＿900004＿936661＿0.HTM

[2]资料来源：福布斯中文网http://www.forbeschina.com/review/201210/0020716.shtml

[3]资料来源：MBA智库http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%81%8C%E4%B8%9A%E5%80%A6%E6%80%A0

[4]资料来源：世界经理人网站http://www.ceconline.com/hr/ma/8800067577/01/