知识经济时代职业生涯管理的新趋势

在知识经济时代，组织赖以生存的环境发生了深刻而复杂的变化，表现为难以预测性和高度的动态性。为适应外界的变化，组织的结构趋向于扁平化、柔性化和虚拟化，由此引发了员工职业生涯发展的变化，传统的职业发展路径已不能满足知识经济时代员工的职业发展，员工被迫放弃稳定而安全的工作机会，在不同职位、职业和雇主之间实现职业流动，个体职业生涯的边界也因此改变。在知识经济时代，探求组织职业生涯管理的新趋势，发现组织在管理中的新角色，对员工和组织的发展都具有很强的现实指导意义。

一、组织职业生涯发展的转变

（一）传统的组织职业生涯

传统的组织职业生涯发展产生于稳定而有序的市场环境中，组织结构表现为纵向的科层结构，员工以对组织的忠诚换取长期的稳定的工作机会，组织引导着对员工的培训、开发和管理，而员工按照既定的职业发展路径实现在组织内部的晋升和发展，工作的稳定性很高，组织通过员工实现的职业忠诚以兑现长期的雇佣承诺，员工对组织的职业牵连度很大。

（二）无边界职业生涯

为了适应全球范围的超竞争格局，组织通过重组、裁员等一系列对策以应对高度动态的竞争环境，随之而来的精减和解雇使员工失去了职业的安全感，也弱化了对组织的忠诚。为了完成自我的职业理想，员工开始寻求不同职业道路，在不同的行业、职位就职，这种职业流动的趋势标志着个体的职业生涯进入了无边界的时代。

无边界职业生涯是指超越了单一就业环境界限的一系列工作机会。西方学者亚瑟（Arthur）在其经典论著中诠释了无边界职业生涯的六种含义：第一，如著名的硅谷职业生涯，员工在不同的公司之间实现工作迁移和跨越；第二，如学者或木匠的职业生涯，可以从组织外部获得资格认定和市场竞争力认同；第三，当职业生涯如房地产商那样，得到组织以外的网络和信息的有力支持；第四种含义出现于传统的职业生涯被打破（传统的等级体系和晋升规则被打破）；第五，由于个人或家庭的原因拒绝当前工作机会而出现的职业生涯模式；第六，基于员工个人的理解，将无边界诠释为摆脱结构化约束的职业生涯体系。

无边界职业生涯意味着员工将不在同一个组织中度过自己终生职业生涯，而是在不同的行业、职位实现迁移和流动，而企业和员工之间传统的雇佣关系也将被打破，雇主不再向员工提出终生雇佣的承诺，而是雇佣更多的合同工和临时工，雇佣双方的心理契约发生了根本的变化。与此同时，组织扁平化的趋势使组织内部垂直的晋升机会大大减少，员工不得不在组织之外寻找更多的发展机会，职业流动成为普遍现象。

（三）易变性职业生涯

在动态环境下，从个体的角度研究职业生涯的发展，霍尔（Hall）提出了易变性职业生涯的概念，体现了当代组织职业生涯发展的另一新趋势。易变性职业生涯着重个体驱动的重要性，基于组织和环境动态性变化，个体应遵从自我价值的实现，感知的成就和职业满意等内在心理特征的驱动，主动的规划和调整自身的职业目标，在没有外界引导和支持的条件下，独立自主地管理和实现自身的职业生涯。与传统职业生涯和无边界职业生涯相比，易变性职业生涯更注重自我管理的责任和驱动，而在职业成功的标准方面，则关注了内在动机和自我价值实现的重要性。

从传统的职业生涯模式到当代的无边界职业生涯和易变性职业生涯，管理特征主要呈现为以下变化：

1.企业与员工的雇佣关系由传统上组织用工作稳定取得员工的职业忠诚，而转变为员工用自身的高绩效获得在组织中可就业能力的提升。

2.员工由为一两个组织实现终身雇佣而转变为在多个不同的组织或行业实现跨越和流动。

3.职业成功的标准发生变化，由传统上强调薪酬、晋升等客观标准，转化为更加关注主观层面，以自我实现等主观感知来衡量职业成功。

4.对职业生涯管理的责任从企业层面逐渐迁移到员工个体，在当前新的发展趋势下，个体承担了更多的管理责任和主动性。

5.员工职业阶段的划分已不再以年龄为导向，而趋向于以员工具备的学习能力和不断提升的就业能力为导向。

6.员工的职业发展从传统上依赖组织提供的正式培训机会，转变为从人际交往的互动和工作经历中寻求发展机会。

二、知识经济时代组织职业生涯呈现的变化

随着社会的不断进步，组织职业生涯开发与管理也面临着不断的挑战，大的宏观以及微观环境都产生了巨大的改变，组织业务战略与人才开发之间的关系日益密切，组织结构域劳动力出现了缩减、重组与重构，企业与员工之间心理关系产生了变化，员工日益重视工作、生活之间的平衡，等等。这种变化主要体现在以下几点：

（一）传统的雇佣契约关系被打破

知识经济时代，外界环境的动态性特征迫使组织以更加弹性的方式实现对员工的雇佣，组织在保持核心劳动力的同时，以更加灵活的方式和员工缔结非终身制的雇佣关系，以更多的合同工、临时工和人力资源外包的形式控制劳动力成本，应对外部环境的变化，而雇佣关系的不稳定性极大地弱化了组织和员工之间的承诺关系。随着传统的雇佣关系被打破，员工对企业的职业忠诚和依赖性也随之减少，范布伦（Van Buren）认为雇主和员工越来越不希望建立终身的雇佣关系，员工不再长期服务于一个企业，而是基于自身的就业能力在不同的企业和行业间实现迁移，拓展和开发自己的职业生涯。

（二）职业流动性显著提高

在知识经济时代，组织将弃用以往的长期雇佣契约，采取短期的弹性的雇佣形式以消除长期雇佣关系产生的高成本。这一举动造成了员工职业安全感和归属感的缺失，为了实现自我职业发展和避免被淘汰的局面，员工积极地规划和选择自身的职业发展路径，在自我价值的驱动下，自发地在组织内部和外部选择有利于自身发展的工作机会，在不同的职位和雇主之间实现职业流动，无论是主动还是被动引发的职业生涯无边界化和易变性的趋势，都显著地提升了劳动力市场中人员的流动性。

（三）主观职业生涯成为职业成功的重要标准

传统的职业生涯成功标准在知识经济时代受到了挑战，薪资增加、职位上升、社会认同等客观评判体系的主导性地位在逐渐弱化，而个体感知的职业成功，自我实现，价值观，职业兴趣和家庭—工作平衡等主观的价值驱动因素逐渐成为员工主动的选择和改变职业边界的重要指标，霍尔（Hall）和维科（Weick）等提出的主观职业生涯（subjective career）概念揭示了以结果为导向的客观职业成功标准来评价当前的职业生涯有很大的局限性，在动态复杂的环境中，以感知的职业成功和自我价值实现等主观指标正变得日益重要。

（四）管理的主体和责任发生转移

随着传统的契约关系被打破，员工不再期望组织兑现长期雇佣的承诺，客观生存环境的改变，要求员工主动地承担管理职业生涯的责任，个体由原来的被动地接受组织的引导和规划，转变为职业生涯管理的主导者，而组织的角色逐渐转变为提供必要的职业生涯发展支持和咨询。通过客观地评价自身现状，基于职业目标和个体特征的匹配，确定职业发展目标，规划和管理自身的职业发展路径，主动探索发展机会，从不同层面为自己界定职业成功的标准。

三、知识经济时代职业生涯管理组织的新角色

知识经济时代，伴随着职业生涯管理责任的转移，成功标准的变化，雇佣契约的弹性化，组织在职业生涯管理中的地位和作用看似被弱化了，承担的责任和管理投入也大大减少，但随着环境变化，在新的职业生涯呈现的特征下，组织面临着新的管理难题和挑战。

（一）控制职业生涯边界无限扩张的趋势

随着职业生涯发展趋向于易变性和无边界化，许多员工通过灵活的职业流动摆脱了停滞不前的企业，通过职业迁移实现了自我竞争力的提升，尽管外界的动态性环境已成为职业生涯研究的主要因素，应对员工的流动性俨然是企业人力资源管理的常态，但现实中并非所有的员工都偏好职业流动和迁移，一些员工为了换取职业安全感，仍然愿意维持传统的职业生涯发展路径，当代的职业发展趋势下，员工的未来面临着更多的不确定性，职业发展的不确定性必定导致员工的职场压力和心理焦虑，因此，组织应控制职业生涯边界的无限扩张，对核心人员和关键性岗位应继续提供必要的职业安全感和长期的雇佣承诺，以培养员工对组织的忠诚，实现对人才的可持续开发和利用。

（二）有效地配置员工，实现合理的流动

员工的性格特征与企业环境的相适应程度决定其对于工作的满意程度和离职的倾向性。当员工性格气质与工作相匹配时，则会产生较高的满意度和较低的流动性。在企业管理实践中，基于员工与职位（person－job）、员工与组织（person－organization）的双重匹配，对员工进行合理的配置，最大限度实现员工的价值和对组织的贡献，让员工不仅从客观的层面实现职业成功，也能够从主观层面感知到更大的成就感和职业满意度，个体只有实现了真正的自我价值和满意，才会被内在的成就动机所驱动，自发地提高工作绩效，主动地降低职业流动的发生。

（三）构建学习型组织，提升可就业能力

知识经济时代，个体需要通过自身能力的不断提升以实现自身的可雇佣性。在传统的职业生涯管理中，组织会主动地引导，为员工提供培训和开发的机会，针对组织的需求，实施有针对性的知识技能培训，以提升员工的职业技能和胜任能力。而当今的职业生涯发展趋势下，为实现组织的可持续发展，提升员工的就业能力，除了依靠员工个体的努力，从组织的层面要积极地提供发展学习的环境和平台，构建学习型组织的氛围，以促进员工自发学习的动力，提升员工的“自学习能力”和创新能力。无论员工将获取的新知识和技能回报于组织的发展，抑或是基于个人提升的就业能力实现跨组织的流动，学习型组织的构建都是提升整个经济社会人力资本价值的有效途径。

（四）提供职业发展咨询和支持

当今，个体逐渐成为职业生涯管理的主导，尽管员工的责任变得越来越重要，但组织在职业管理中的角色依然不容忽视。组织要利用传统职业生涯管理职能的优势，发挥专家意见，鼓励员工进行自我评估，识别自身的价值和优势，为员工定位职业发展的目标提供辅导；并告知员工在组织内部的发展机会和内部流动可实现的路径，为员工实现内部流动提供必要的信息；帮助员工推行重要的职业生涯活动，增加与员工的沟通，关注员工生活和家庭的困难，通过实施员工援助计划，提供有利于家庭的工作安排和有利于配偶和子女的工作便利，以进一步提升对组织的依附性，降低核心人员自愿职业流动的发生。

（五）建立多重职业生涯通道

知识经济时代，组织为了保持自身发展的持续竞争优势会限制职业生涯边界的扩张，抑制员工过于频繁的职业流动。员工主动发生职业迁移的意图来源于对自身就业竞争力的实现，而组织若为员工提供了发展的平台和通道，从职业稳定性的角度出发，员工会首先考虑在组织内部实现职业变动，为了防止核心员工因职业生涯发展路径碰到玻璃天花板而发生外部流动，组织应为管理人员和技术人员提供不同的发展通道，解决技术或研发人员传统上单一地向管理岗位晋升方式，为不同的职位实现职务晋升、薪资增长和事业成长，为员工创造更广的发展道路。

综上所述，通过探索组织需求和员工需求的契合点，以赢得组织和员工的双重发展是组织职业生涯管理的最终目的所在。在知识经济时代，员工和组织的关系不再是传统的简单的“资本雇佣劳动力”的雇佣关系，员工以其知识资本投入工作进而成为组织的合作者。因此，组织也必须与时俱进，在制定企业战略目标、职能部门目标时，要考虑到员工们的个人目标，并采取有效的沟通方式使得员工们理解、认同企业目标，认识到实现企业目标有助于自身个人目标的实现。同时，实现组织和员工的“双赢”发展，还要大力加强企业文化的建设，坚持贯彻执行“以人为本”的企业理念，营造一种拼搏、奋斗、团结、和谐的企业文化氛围，增强员工们精神动力和内部凝聚力，也使得企业内部上下一心、团结一致。要做到这些就必须采取明确的有规章制度的激励制度和公平制度，信息透明化，员工和组织共同决策，使员工真正与组织联系到一起，共同发展，保持员工职业生涯开发的活力。

【思考题】

1.什么是组织职业生涯管理？为什么要进行组织职业生涯管理？

2.组织职业生涯管理有哪些功能？

3.组织职业生涯管理的步骤与方法有哪些？

4.什么是组织职业发展阶梯？

5.职业生涯阶梯有哪几种模式？各种模式的含义是什么？

6.什么是继任计划？继任计划的目标是什么？它有哪些功能？

7.什么是导师制？它有哪些类型？

8.企业实施导师制的作用有哪些？

9.组织职业生涯早期管理、中期管理、晚期管理的措施有哪些？

10.在知识经济时代中，组织职业生涯呈现的变化是什么？

【课后案例】

A公司新员工职业生涯管理^[2]

职业生涯管理是近十几年在发达国家兴起的一种新兴人力资源管理技术，企业可以通过对员工进行职业生涯规划，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。如何根据企业实际情况，设计出切实可行的员工职业生涯规划？开展有效的职业生涯管理，对此，特变电工股份有限公司A公司（以下简称A公司）以新员工为切入点，做出了有益的探索并取得较好的效果。

一、实施背景

A公司是特变电工股份有限公司的全资公司，目前员工约700人，2002年实现产值约人民币5亿元，利润约4000万元。近几年A公司人力资源工作取得了很大成绩，但相对A公司发展而言还较滞后，特别是人才流失问题比较严重。这些人才基本上是毕业3年左右的大学毕业生，都已基本成熟，正是开始发挥重要作用的时候。人才的流失给A公司发展带来重要影响。为此，A公司人力资源部展开了一次针对公司往届大学生的员工满意度调查，以求找到员工离职的原因。(www.chuimin.cn)

调查的形式包括问卷和访谈。调查问卷共收回40份，其中有效问卷39份。调查的40名人员中，包括部门领导2人，一般财务、营销、管理人员15人，技术人员23人。调查问卷结论显示员工不满的地方主要在于公司薪酬结构和水平、个人职业发展等。在访谈中了解到，在员工职业发展这一问题中，主要的不满是员工的职业设计过于单一和对内部发展道路不清楚。如何为员工设计有吸引力的职业发展道路、以合理的薪酬留住人才是A公司人力资源管理部应尽快解决的问题。其中对“员工职业发展”而言，如何为不同类型的员工设计职业发展道路、让员工在公司感到有足够的上升空间及前景等问题得到迅速解决。于是A公司人力资源部从新员工为切入点，对新引进的应届大学毕业生进行新员工职业生涯规划设计，以总结经验，制定和完善全员职业生涯规划设计的方法、制度等。

二、新员工职业生涯规划

（一）初定岗位

新员工的初定部门和岗位是A公司人力资源部根据各部门人才需求情况以及新员工的专业来设定，新员工不能自主选择。

（二）入职培训

新员工报到时间定为7月初。报到后进行为期一个月的人职培训，使新员工了解公司和岗位情况，了解自己与公司、岗位的适应程度，为他们设计自己的职业生涯规划提供帮助。新员工培训包括：

1.职前培训。职前培训包括公司企业文化、战略规划、组织结构、基本产品知识、相关人事制度以及职业发展教育等方面的培训。

2.部门培训。部门培训包括初定岗位、相关岗位业务知识和技能培训以及经验的交流。

（三）入职引导人

新员工一报到，人力资源部为他们每人安排一名入职引导人，入职引导人为新员工初定部门领导或有5年以上工作经验的资深员工。

入职引导人在新员工入职初期，主要帮助其熟悉工作、生活、学习环境，包括吃、住、行、看病、图书馆、健身、工作部门情况等；在入职一个月后主要帮助其解决工作、生活、学习中存在的问题，使新员工进一步加深对企业和本岗位的了解，并进一步加深对新员工的了解；在试用期即将结束时，与新员工交流沟通，根据其职业兴趣、资质、技能、背景、特长等明确职业发展意向，设立未来职业目标，制定发展计划表。以上工作需要在年底竞聘前完成。

在年底公开竞聘后，人力资源部根据实际情况调整入职引导人。入职引导人长期的工作包括：定期沟通、跟踪检查职业发展计划实施情况，了解工作、学习情况，评估和修正职业发展路线、计划，等等。

人力资源部制定《入职引导人考核管理制度》，将入职引导人引导新员工进行职业生涯规划工作纳入到其个人绩效考核体系中，切实发挥入职引导人的作用。

（四）新员工自我规划

自我规划由新员工自己完成，人力资源部和入职引导人进行必要的帮助、引导或监督、检查。

1.确定志向

志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。

2.综合评估

（1）自我评估。自我评估主要包括自我SWOT分析，包括兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方法，等等。

（2）职业生涯机会的评估。职业生涯机会的评估主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响，包括环境的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件，等等。

3.职业的选择

选择职业至少应考虑以下几点：性格、兴趣、特长等与职业是否匹配及内外环境与职业是否相适应。

4.职业生涯路线的选择

5.设定职业生涯目标

在选定职业生涯路线后，必须设定职业生涯目标。目标分短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。短期目标一般为1～2年，短期目标又分日目标、周目标、月目标、年目标。中期目标一般为3～5年。长期目标一般为5～10年。

6.制定行动计划与措施

落实目标的具体措施，主要包括工作、学习、培训、轮岗等。员工在制定个人发展计划时应当结合公司以及部门的计划目标。

7.评估与回馈

影响职业生涯规划的因素很多。要使职业生涯规划行之有效，就须不断地根据变化因素对职业生涯规划进行评估与修订，包括：职业以及发展路线的重新选择、人生目标的修正、实施措施与计划的变更等。

三、职业发展通道

公司提供职业发展通道，是新员工实现个人目标的必要条件。员工职业发展通道可以概括为“纵向发展”、“横向发展”、“综合发展”三种类型。

（一）纵向发展通道

纵向发展通道指的是传统的晋升通道，即行政级别的晋升，又称之为职等提升。A公司的行政级别有两类：一是生产类，为总经理、车间主任、班组长和工人共四级；二是非生产类，为总经理、部门主任、一般员工共三级。总体来讲，A公司管理层级少，管理幅度相对大，通道相对较“窄”，这也决定了纵向发展通道不可能作为员工发展的主要类型。

（二）横向发展通道

横向发展通道包括两个方向：一是针对员工特长进行工作轮换，发展自己的多重技能，如会计和出纳轮岗、销售业务员和技术员轮岗，等等；二是钻研本职岗位业务，从一般科员发展成为有关方面的专家，这种发展又可称之为职级发展，比如从人力资源管理员到人力资源管理师再到人力资源管理专家等等。横向发展通道是公司员工主要的发展通道。

（三）综合发展通道

综合发展通道是指横向、纵向发展通道相结合的综合发展通道。比如从技术员到销售业务员到车间主任到质检部门负责人到专家，等等。

职业发展应与薪资待遇相对应，见下表所示。

表5－1　A公司员工职业发展及薪资标准

说明：（1）以上职位、薪资只作为示意。（2）纵向发展通道：表格纵向为职等发展，由下到上逐渐升高。（3）横向发展通道：表格横向为职级发展，由左至右逐渐升高。

四、年底公开竞聘

年底A公司内部展开从上到下的全员竞聘，所有的岗位人员都通过竞聘上岗。竞聘公告会在公司办公信息平台上向内部员工发布，所有员工都可以向人力资源部申请竞聘自己感兴趣的岗位。按照内部竞聘流程经过笔试、面试，合格后步入新的工作岗位。这种竞争上岗制度，使那些工作勤奋、表现出色、能力出众的员工获得晋升和发展的机会，同时使新员工们获得重新选择工作岗位、充分施展自己特长和才能的机会。

五、培训项目

在确定了职业生涯路线后，还需要以相应个人与企业的培训作为辅助。为了确保员工能得到长期的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工发挥全部潜力，A公司设计了各种员工培训项目。培训内容结合公司战略和员工职业生涯规划系统来设置，主要包括知识、工作技能和工作态度等内容，以实现公司发展和个人发展的相互结合，最终提升A公司整体的绩效及竞争力。

六、总结

A公司的新员工职业生涯规划是由新员工、企业共同设计的一个整体，其中员工个人承担50%的职业发展责任；公司的职责主要是明确职业发展通道，提供发展空间并给予培训支持，约承担25%的责任；员工入职引导人和所在部门直接上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。

新员工职业生涯规划的实施给A公司带来了十分积极的影响，与原来相比，一般科员，特别是技术人员的工作积极性有了大幅度提高，流失率也大为降低。“纵向发展、横向发展、综合发展”的员工职业生涯设计为员工明确了发展途径，方向明确，风险小，有保障。对企业来说，为员工打造健全的内部成长机制实际上是有效地开发了企业内部的人力资源，为未来发展培养和储备各类人才，使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，最终促成公司稳定、持续和高速地成长。

【思考题】

1.A公司为新员工设置了怎样的职业生涯阶梯？

2.你如何评价A公司的新员工职业生涯规划？

3.如果需要做进一步的改进，你可以提供什么样的建议？为什么？

【注释】

[1]资料来源：中国人力资源开发网：http://www.chinahrd.net/talent－development/personneltraining/2013/0813/200772.html

[2]资料来源：根据中国教学案例网www.cctc.net.cn整理。