职业生涯管理活动-职业生涯管理

一、继任计划

（一）继任计划的内涵

继任计划（Succession Planning）是指企业为保障其内部重要岗位能有一批优秀的人才得以继任，在人力资源开发培训、晋升和管理等方面采取的制度与措施。继任计划中的候选人一般来自本岗位的下一级岗位。后备人选作为本岗位的储备干部，企业会根据自身的发展情况、战略规划和人才培养计划，给予其更多的专业辅导和培训机会，并及时地和其交流沟通，使得后备人选可以取得更大的竞争力，取得能够从事上一级职务所必需的资格和能力。

继任计划是一个持续性的人才培养和管理的过程，而不仅仅是某一段时间的事情。有效的继任计划也不仅仅是挑选适合岗位要求的人选，它还包括要不断鉴别和培养新的关键人才，使得他们能顺利实现自己的职业生涯规划。通过建立和实施继任计划，可以直接形成企业人才梯队，即企业现阶段不同层级岗位的备选人员名单，以此保障企业人才的连续性，为企业的可持续发展提供人力基础。

（二）继任计划的目标与功能

1.继任计划的目标

继任计划是企业人力资源开发的重要一环，它可以有效降低企业的人力成本，减少因员工流动造成职位空缺而带来的损失，及时填补空缺岗位保证企业的正常运行。继任计划的实质是企业的长期人才发展策略，它属于企业的长期规划，因此应与企业的战略目标保持一致。

继任计划有如下目标：

（1）把高潜能的员工培训成中层管理者或执行总裁。在这一阶段中，高层管理者在开发这些候选人方面起着举足轻重的作用，频繁接触使其对领导风格与公司文化有进一步地了解。当然，能否继任，最后还要视职位空缺的可能性及现任任职者的情况来决定。

（2）使组织在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势。在吸引与招聘高潜能员工时企业一般有几种方法可供选择：确定该职位的能力需求并进行相关的测试，如心理测试；在招募时挑选一些名校的学习成绩优异的毕业生；工作岗位上业绩突出的人等。这一阶段的候选人较多，随着继任计划的深入开展逐渐减少。

（3）帮助组织留住人才。公司可以借执行继任计划时储备大量的管理人才，形成发现、培养与开发人才、用人的良性机制与氛围，为公司的长远发展打下坚实的基础。

2.继任计划的功能

每个高层管理者的职业生涯都是有时间限制的，企业要想实现真正的可持续发展，就必须在重要的关键领导岗位在任者的职业生涯结束之前的一段时间里，开展继任计划的工作，培养后续人才。继任计划有如下功能：

（1）可以保证企业内有一批经验丰富、熟悉企业资源环境的人接任未来重要的关键岗位。

（2）可以根据企业现有资源有效地调整企业的未来之需。

（3）可以为组织的关键员工订立更高的目标。

（4）可以帮助员工规划职业生涯发展道路和模式，有助于企业吸引、留住人才。

（5）可以改进公司内部程序，优化公司的产品和服务。

关键岗位的管理者对于企业而言，是企业的主心骨，是企业的灵魂人物。管理者的继任往往决定者企业的发展，而其又常常面临着各种不确定性因素的影响。无关企业的规模、实力、潜力，没有合适的管理者来继任，企业的发展将面临巨大的困难和阻碍。虽然现任企业的领导者们都能够意识到培养后备人才的重要性和战略性意义，但继任计划不能只是说说而已，必须实际行动起来才能达到应有的效果。

（三）继任计划的制定过程

虽然不同企业的行业类型、企业规模、经营范围、企业文化和企业精神理念各不相同，不同领导者制定的管理者继任计划也各有千秋，但为了保证继任计划效果的最优化，制定管理者继任计划的一般过程如下：

1.明确企业战略，确定企业核心能力

企业战略目标指引着企业的发展方向，要想实现这一目标就必须建立起与战略目标相匹配的核心能力。企业以其战略目标为指导，预测未来的人才需求，结合现有人力资源进行人力资源规划，并以明确担任企业内部重要的关键管理岗位员工所必须具备的资格要求，从而提升企业的核心竞争优势，以此来建立企业的管理者继任计划，保证人才的持续供应和企业的可持续发展。

2.确定关键岗位管理者的胜任力模型

胜任力模型是企业选拔关键岗位管理者后备人才的依据准则，也是后备人选证明自己的一种方式。胜任力模型不仅包含员工的知识和技能，还包括个人职业价值观、工作动机、个性人格等方面，同时它还可以和绩效考核相结合，用以区分高绩效员工和普通员工的能力差异，以便于为企业辨别高素质人才提供依据。

企业可以通过“关键事件法”、“访谈法”等，确立关键岗位领导者的胜任力模型，详细列明关键岗位的各项要求，并以具体指标和权重的方式将行为和结果量化出来，在人力资源规划中说明未来企业管理者的需求，为继任计划后备人才的选拔、培训和开发提供资料。

3.盘点和评价现有人才，建立后备人才数据库

在关键岗位胜任力模型确定后，企业需要以此为基础，对第一轮进入继任计划后备人选范围的员工进行系统的评估，即制定详细的量化的评价指标体系，选用具有较高效度和信度的测评方法，对入选员工的现有能力和发展潜力进行全面的评估。

评估的过程要透明、公平、公正、公开，并且评估者必须熟悉所采用的各种评估方法。通过系统的评估，确定继任计划的人员名单，且可以初步判断备选人员现阶段的能力和胜任力要求之间的差距，从而做好个性化培养的准备。而所有暂时确定的备选人员的简历资料、考评结果等信息将进入后备人才数据库，方便统一管理和比较。

4.制定并实施有针对性的培训和发展计划

继任计划中的关键一环是对后备人选实施有针对性的个性化的培训和开发，它将直接影响整个计划的效果。企业要想实现其继任计划的效果，就应该充分利用现有资源，为继任者们制定个性化培养方案，并通过职业导师制、岗位轮换、项目参与等方式使得继任者们积累丰富的全面的工作经验，在实际工作中提升自身实力。

5.建立良好的监督和沟通机制

培训和发展计划的执行并不代表继任计划工作的结束，反而在其执行一段时间后，继任计划的执行负责人还要对继任者们的工作绩效和培训效果等进行监督、反馈，并适时地与继任者进行交流沟通，即正式沟通和非正式沟通。正式沟通指由企业现任高层管理者召开评估会议，通过各岗位管理者继任者详细的个人资料与调查评估报告来全面考察继任者的发展状况。非正式沟通则包括如打高尔夫球，或共进晚餐等形式促进对管理者继任者的了解，考察继任者的人际关系处理、价值观等深层次的内容。

6.继任计划评估和改进

除了和继任者进行交流沟通，相关负责人还要在实际工作中对继任计划的效果进行评估和反馈，并以此来调整和改进。企业可以从财务和非财务两个角度来对继任计划的评估：一是从财务角度进行评估，如企业采用继任计划是否为寻找管理者的接班人而减少了成本？也可以从非财务角度进行评估。比如，继任计划的实施能否使企业在内部出现岗位空缺时迅速找到下一任继任者？继任计划是否缩短了人才培养周期，提升了继任者的培养效率？

（四）继任计划五大要点

1.强化核心岗位、人员的继任计划管理

根据“马特莱法则”，一个企业的生产效率和未来发展，往往取决于少数起关键性作用的员工，即20%的员工可以创造企业80%的价值，因此，20%的少数关键性员工是继任计划管理的重点。简而言之，从成本和可操作性的角度考虑，继任计划必须具有针对性，而无须考虑全部的岗位和员工。继任计划首先需要考虑的人员是核心员工和核心岗位，因为其对于企业的存在和发展起着举足轻重的作用。当然，也要考虑不同企业的行业类型、人力资源、发展现状、经营规模等，应视具体情况而定。

2.完善继任计划档案系统

继任计划对于企业的长远发展至关重要，要想处理好此问题，必须在实施过程中，建立和完善企业继任档案管理系统，并进行定期审查、调整修改、补充、监控和更新。该系统以岗位为主线，以核心员工和核心岗位的继任者为重点培养对象，定期进行信息整理、记录、存档，形成个人信息流和岗位信息流的综合数据，从而使继任计划管理正规化、制度化、日常化，使组织在平时有目的、有计划地对目标继任者进行培养和绩效管理，提高他们的管理能力。

值得一提的是，继任计划档案系统是一个不断记录核心员工、继任者绩效及其改进状况的动态跟踪系统，而不是简单、静态的文件、规章的累积。继任计划是一个长期的、持续的过程，对于继任管理者的培养也并非一朝一夕的事情，需要投入大量的金钱、时间和精力；同时为了更好地培养和开发继任者的潜力，掌握了解继任者的发展情况，还需要不断对其进行绩效评估和绩效辅导，使其充分认识和理解未来的继任岗位，发现自身的发展能力和持续改进能力，这一系列信息都需要在继任计划中记录在案。

3.实施“柔性化”的继任者选择培养方案

继任计划管理必须做到“柔性化”管理，而不是搞“一刀切”，即根据目标岗位的具体情况不同，而在选择继任者上有所差异。如，在为财务、生产、研发等特定专业领域的职能部门主管的职位选择继任人选时，可以把本部门内的人员作为首要培养人选；而另一些如公司总经理等的需要复合型人才的岗位，则可以安排候选人在很多不同的工作岗位上锻炼，以获取更广泛的经验和知识。简而言之，继任计划管理就是要根据具体情况的不同，对公司中不同类型的岗位采用不同的方式。

做到“柔性化”管理的另一层面表现为企业要根据培养者的自身素质特点和个性气质特征来进行继任者培养。所以，实施继任计划一方面要考虑员工自身的素质因素和个性气质特征，如企业在培养继任者时必须考虑到多个后备人选的性格气质、价值观差异等，这样才能做到培养因人而异，管理因才施用；另一方面还必须考虑到员工的自身需要，无论是需求层次理论还是ERG（人本主义需要理论）理论都对员工的需求发展做出了详尽的论述，认为不同的员工在不同的阶段有着不同的需求差异，在培养继任者时要充分关注他们的自身需求及其变化，以寻求最佳的激励杠杆效应。

4.推行工作轮换和工作扩大化

工作轮换使得员工可以经历不同类别的岗位，获取更为全面的工作经验和知识，使他们对工作岗位产生更为宏观和专业的认知。这种方式既可以促进员工了解整个企业的经营全貌，形成系统的、全局的观念，又能锻炼和培养人才，在重要岗位出现空缺之后可以及时补充人才。

工作扩大化则是通过增加某项工作的工作内容，增加工作的广度和深度，扩大和丰富员工工作，使员工熟悉多样化的工作，进而全面掌握公司的整体业务与管理的全貌。

综合来看，上述两种工作方式都是强调企业要未雨绸缪，进行充足的人才储备，而不是等有了岗位空缺后才临时找人接替或者紧急培训，尽可能避免企业因出现权力真空而形成的管理混乱。

5.设置助理岗位

设置助理岗位可以为助理提供和工作经验丰富的核心员工共同工作的机会。在这一实际工作的过程中，有经验的核心员工会对受培训者给予有针对性的培养和考察，受培训者则可以通过学习和接收辅导来了解核心岗位、核心人员的相关工作。这种设置可以使助理逐步接触高层管理、实务技术，并通过处理这些实务积累经验，熟悉目标岗位工作的内容和要求。

此外，为了保障继任计划的顺利实施，还应当建立相应的绩效考评体系，考核核心员工对助理的培养力度以及助理的自身学习情况，并将考核结果纳入到员工的绩效中，形成双方各自的责任约束。

二、职业导师制

（一）职业导师制的内涵

传统意义上，导师制大多在学校中应用。导师的任务不仅是传授专业知识与学问，还包括适时为学生解除他们心中的疑惑，帮助他们树立正确的价值观，指引正确的发展方向。然而，大多数新人在进入职场后往往发现，教科书上的知识与实际工作要求之间的差距很大。在寻求帮助无效的情况下，他们可能会产生挫败感，甚至丧失自信心，进而导致个人的职业生涯发展受到影响。于是，在职场中也逐渐应用其导师制。依据不同的指导对象与内容，人们对导师往往有不同的称呼，如导师、新人辅导员、在职导师、教师等，英语中也称mentor、coach、facilitator、instructor等。

经过多年的研究，学术界并未得出关于职业导师制的统一定义。唐顿（Dalton）及李维森（Levinson）等学者将职业导师制定义为企业中经验丰富的员工与资历较浅的员工之间就工作经验等相关内容进行深度交流，在此过程中经验丰富的员工为资历浅的员工提供工作及生活方面的指导和支持，并就职业规划和个人发展提供建议与帮助。卡姆（Kram）认为，职业导师制是一种可以帮助辅导对象在在企业中获得进步和发展的关系，这种关系可以是建立在资历上有差别的双方之间，也可以是资历相当者之间。沃兹（Walz）等学者认为，职业导师制是企业中资深员工和资历较浅的员工之间的一种密切的工作关系，一般而言由企业中富有经验或掌握一定权力的人担任导师，导师向被辅导者提供建议、帮助和指导，以促进辅导对象的职业发展。芮金斯（Ragins）等学者认为，职业导师制是一种可使辅导双方都获益的互动交流过程，并可以影响辅导对象的工作动机、晋升机会、薪酬及工作满意度等。

综合上述定义来看，职业导师制可以定义为企业中拥有丰富工作经验的、有高超管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种关系的目的是为了充分利用企业内部优秀员工的优秀技能和工作经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高专业技能，适应岗位工作的要求，促进职业生涯的发展。在大多数情况下，指导关系都是由于指导者和被指导者具有共同的兴趣或价值观而以一种非正式的形式形成的。如果已有一定成绩、处于发展中期的员工担任指导任务，那么他们的自尊将得以加强，晋升的愿望得以增强，也有利于他们传授个人价值和经验。而当处于职业生涯晚期的员工开始总结自己的人生和工作经历，可能会有许多的经验和教训可以传授，这些正是许多年轻的新员工需要学习的地方。通过职业导师制，不仅可以认可老员工的价值，使他们觉得自己是组织中有价值的一员，还可以使新员工更好地适应社会，提高其适应工作环境的能力。

（二）职业导师制的类型

1.正式职业导师制与非正式职业导师制

区分正式职业导师制及非正式职业导师制的依据是看导师与辅导对象之间的关系是否由企业正式指定。正式职业导师制是指由企业为辅导对象正式指派配对指导老师，指导老师和辅导对象之间的关系是由管理者通过相关文件予以明确、正式规定的，是企业人力资源管理的其中一环。非正式职业导师制是指新员工或者资历较浅的员工在实际工作中自发地求助于工作经验丰富、职位在其之上的员工，二者通过在日常工作中的相互交流而逐渐形成的一种非正式的辅导关系。这是一种无需企业管理部门的介入，在工作过程中自发形成的辅导关系。

正式职业导师制与非正式职业导师制主要存在以下几点差别：

第一，正式职业导师提供的辅导主要是以实现短期工作目标为目的的；而非正式职业导师则侧重于提供长期的职业生涯发展方面的辅导。

第二，正式职业导师是由企业正式、公开指派的，企业认同程度高，公开透明；而非正式职业导师制关系是在实际工作中由辅导双方自发形成的，企业不容易认同。

第三，正式职业导师和辅导对象是由企业强行指定的，因而导师对辅导对象的关心程度可能会较低；而非正式职业导师制由于是辅导双方自发形成的辅导关系，因而相处可能会更加和谐融洽。

2.直属关系职业导师制与非直属关系职业导师制

区分直属关系职业导师制与非直属关系职业导师制的依据是看导师与辅导对象之间的行政关系。直属关系职业导师制的导师通常为辅导对象的直属上级；是一种纵向辅导模式；而非直属关系职业导师制的导师通常为辅导对象的同事，两人只有资历上的差异而没有级别上的差异，是一种横向辅导模式。

两种职业导师制各有特色，直属关系职业导师制的优点在于职业导师是辅导对象的直属上级，比较容易了解被辅导者的工作情况与个人能力，有利于帮助被辅导者拓展技能及进行职业规划；而在非直属关系职业导师制中职业导师是辅导对象的同事，双方没有职位上的差异，工作经历也相似，能够有效地拉近双方距离，被辅导者在心理上更能接受职业导师的建议，同时职业导师能更好地理解和掌握被辅导者在不同时期的需求和心理变化，提供自己的经验以供其参考。

（三）导师制的功能

1.对被辅导者的功能

（1）职业生涯功能及社会心理功能

学者卡姆（Kram）通过深度访谈等研究将职业导师制的功能归纳为两个方面：职业生涯功能（career－related function）和社会心理功能（psychosocial function）。其中职业生涯功能包括帮助被辅导者掌握工作技能，提供展示机会，规划职业生涯等；社会心理功能包括为被辅导者提供角色榜样、认同感、友谊等心理支持因素，同时帮助被辅导者树立信心，提高解决问题的能力，建立与他人合作互信、相互关怀的良好关系。

职业生涯功能具体是指导师向被辅导者传授从事工作所需的知识技术及经验以提高其工作能力，并创造机会使其得以展示自己的能力，帮助被辅导者设定短期与长期的工作目标，并对其的个人发展计划提出建议。职业生涯功能有助于被辅导者学习工作技能，获得晋升职位的机会，最终实现职业生涯规划的目标。

职业生涯功能主要有五个功能组成（如图5－5所示）：教父功能、教练功能、缓冲器功能、机会创造功能及应对挑战功能。教父功能在导师指导被辅导者的过程中发挥作用，是指导师为被辅导者提供成长和发展的机会，两者之间形成职业辅导关系。教练功能是指导师有责任对辅导对象提供其工作发展方面的反馈，包括肯定其成果的反馈和否定其过失的反馈，以此来激励被辅导员工不断提高其工作绩效。缓冲器功能是指导师要在工作内容和要求超过被辅导者能力范围时为其提供帮助和支持，同时导师要为被辅导者提供保护使其避免潜在的危害性经历。机会创造功能是指导师要善于挖掘和开发被指导者的潜力，并为被指导者创造展示能力和发展的机会。应对挑战功能是指导师要经常向被指导员工提供实践的机会，在此过程中训练员工解决实际工作问题的能力，帮助其不断成长。总之，职业生涯功能的主要作用在于帮助被辅导者掌握从事其工作所需的技能，为其创造职业发展机会，在职业生涯规划方面提供有效建议，使其获得工作过程中的不断提升。

图5－5　职业生涯功能的五个方面

社会心理功能是指导师以朋友的身份，给予被辅导员工关怀和心理支持，为被辅导者提供一个倾诉困扰和寻求建议的机会和渠道。职业导师制的社会心理功能不仅可以帮助被辅导者减轻处理挑战性问题时的心理压力，还可以帮助其解决人际关系问题。导师与被辅导者的心理支持关系是相互的，导师在帮助被辅导员工处理问题的同时也从员工的感激与关怀中获得心理上的满足和成就感。

学者霍尔（Hall）将社会心理功能定义为四方面内容（如图5－6所示）：角色榜样功能、咨询功能、行为支持功能和友谊功能。角色榜样功能是指被辅导员工将导师作为其榜样从而模仿其行为、工作态度和工作技能等，以此塑造符合自身特点的职业性格。咨询功能是指导师与被辅导员工两者共同研究被辅导员工在职业生涯规划上的相关问题，导师为员工的事业发展提供咨询和帮助，两者之间建立一种和睦相处、相互信任的关系。行为支持功能是指导师要适当地对被辅导员工的工作表现和成果给予认可和表扬，促使员工树立自信心，提升自我形象。友谊功能是指导师基于被辅导员工个人职业和成长发展的需要，在工作场所之外与员工建立相互理解的良好关系，以使导师的作用在工作时间之外得到延续。职业导师制的社会心理功能有利于提高辅导双方的个人满意度，也有利于促进被辅导员工树立自信心，提升在工作中的绩效。

图5－6　社会心理功能的四个方面

（2）隐性知识传递功能

隐性知识源自于长期的实践性积累，它无法与认知个体分离的，只能置身其中体会、领悟，是一种不能用文字叙述的，难以交流的知识，包括价值观、预见性、信仰、技能、经验、能力等内容。英国学者波兰尼（Polanyi）认为隐性知识是难以用书面文字或语言交流来传递的，只能通过导师对辅导对象的辅导示范传递下去。

如何将隐性知识稳固与传递，是现代许多企业特别是知识型企业所关心的问题。解决这一难题的有效方法就是采取职业导师制。一方面导师通过言传身教把许多难以通过普通教学授课传达的知识经验传递给被辅导员工，而员工可以通过在实践中的学习和重复可以将隐性知识吸收并转化为自身的知识和经验。另一方面，员工可以在导师的指导和帮助下不断获得和尝试有挑战性的工作，在不断研究的过程中逐渐获取隐性知识并将这些知识稳固下来。职业导师制的特点在于人际之间的交流，而隐性知识又必须借助交流来传播，因而企业可以通过实行职业导师制实现无形资产的保存和传递。

2.对导师的功能

职业导师制除了有利于被辅导员工的职业生涯发展，对导师的工作也有积极的影响。导师通过建立辅导关系网络，可以巩固自身业务技能、获得心理满足感、获得可靠信息以及增加收入，从而促进自身的事业发展。通过辅导其他员工，导师可以更加有效地运用自身的业务知识和工作经验，从而在工作中获得成就感、提高心理满意度。学者泽（Zey）提出被辅导者可以充当导师事业发展的助手，导师不仅可以得到来自被辅导者在工作方面的帮助和支持，同时也可以从被辅导者身上获得新的工作知识与创意。另外，学者威尔伯（Willbur）研究发现导师可以通过帮助被辅导者制定职业发展计划，在企业内构建自身的权力和人际支持基础。

3.对企业的功能

（1）使新员工快速掌握工作技能，融入工作环境

导师在对新员工进行辅导不仅可以通过言传身教的方式向其传授工作技能和方法，也采取和新员工共同完成工作的方法提升新员工处理问题的能力。同时，通过与导师的日常交流沟通，新员工也能够尽快了解到公司的规章制度、组织结构、企业文化等，并在导师的帮助下建立人际关系，快速熟悉环境，融入企业。

（2）留住优秀员工

职业导师制既可以帮助企业留住优秀的被辅导员工，还可以帮助企业留住优秀的导师，大大降低了企业的人才流失率，在稳定优秀员工方面起到关键的作用。对于被辅导员工而言，在工作中获得更多的关注，可以强化其对企业的归属感和责任感，因此，被辅导员工在工作中往往拥有更高的满意度和更好的工作表现；对于导师而言，在向被辅导者传授工作经验和业务技能的过程中获得了成就感，心理满意度也被大大提高，离职率也会相应下降。

美国创造领导力中心在1997年的一项调查显示，实施职业导师制的企业中70%以上在留住优秀员工方面有显著成效，导师不仅在被辅导员工对未来的预期方面产生影响，还会对员工的离职意向产生影响。因此，完善的职业导师制度既帮助企业培养出优秀员工，也帮助企业留住所培养的优秀员工。

（3）促进企业文化的提升

职业导师制在促进企业文化提升方面的功能，主要体现在两个方面：首先，职业导师制可以使新员工快速融入企业。导师对新员工不仅要进行业务技能的传授，也要进行企业文化的传递，并且新员工在与导师共同工作的过程中也可以感受到企业文化，并会逐渐产生对企业文化的认同感。其次，职业导师制有助于提高员工的综合素质，而综合素质的提高会有助于促进企业文化的提升。综合素质包括员工的创新能力、团队合作能力、战略思维能力等，这些因素与企业文化具有密切的联系，职业导师制在提高员工综合素质的同时也使企业文化得到提升。

（4）增强企业的凝聚力，降低员工流失率

职业导师制会促使导师与被辅导员工两者之间形成比较稳固、和谐、融洽的关系，企业的合作氛围因此得到改善。同时，辅导双方的日常交流也有利于提高双方的个人满意度和对企业的认同感，使企业的凝聚力大大加强。此外，企业通过促进和维护导师与被辅导员工之间支持性关系的建立，将企业对员工的关怀传达给员工，使员工产生归属感，从而降低员工流失率。

（四）职业导师制的实施方法

由于不同企业的发展情况不同、人才战略不同、人力资源制度不同，实施职业导师制的方法也不尽相同，现对职业导师制的一般性实施方法进行概括性介绍。

1.建立职业导师制系统

企业在实施职业导师制之前需要建立完善的职业导师制系统，以保证职业导师制的有效实施。各个子系统包括：导师甄选聘用系统、导师管理评价系统、导师辅导交流系统等。

导师甄选聘用系统要求根据绩效考核结果对每位员工进行评价，评价结果优秀、业务能力强、认同企业文化并愿意将自己的知识和技能与他人分享的员工可以作为导师候选人。企业将导师候选人组建成导师库，并在导师库中为新员工或需要培训的员工选择导师。

企业可以通过建立导师管理评价系统来对导师的工作进行评价，评价结果可以作为奖惩、职位变动等决策的依据。具体的做法是将被辅导者能力的提升程度作为导师绩效考核中的一项考核指标，并将考核结果作为衡量导师辅导效果的依据，与激励机制挂钩。

导师辅导交流系统包括制作导师指导手册、培训导师的辅导技巧、企业导师经验交流活动等。导师指导手册可以为导师指明各个阶段应该做的工作，导师也可以记录各个阶段的工作内容及成果；对导师的培训主要以辅导技巧为主，除此之外，还应宣讲和培训公司文化和政策；导师交流活动包括导师经验分享座谈会、导师问题研讨座谈会等。

2.职业导师制的实施流程

（1）选拔导师

依据导师指导对象的不同，对导师的称谓也有所不同，如导师、职业导师、新人辅导员等。在企业中担任导师的任职资格要求一般有以下几点：第一，导师必须是在本企业工作满一定年限、有资历的员工或干部。企业的骨干员工、后备干部或干部一般会被选作为导师；第二，导师自身应具备较强的实践操作能力和专业理论水平；第三，导师应为人正直、德才兼备，愿意与他人分享经验，并且认同企业文化；第四，有辅导他人经验的或者参加过导师培训的候选人应作优先考虑。

（2）培训导师

在导师人选确定之后，企业要对导师进行培训。培训内容主要包括两个方面，关于企业相关情况的培训和关于导师辅导技能的培训。导师的言行举止对辅导对象具有示范性作用，因此要对导师进行关于企业文化、经营理念、发展战略方面的培训，以确保和强化导师对辅导对象的正确引导功能。企业应定期对导师进行培训，培训内容应随实际需要作相应变动，以使其在教授技巧、沟通技巧、管理技巧等方面具备一定的辅导技能。

（3）导师与辅导对象匹配，辅导工作开始

人力资源部根据业务能力、管理能力以及综合素质等因素对导师进行分级，不同级别的导师指导不同层次的员工，为保证辅导工作的效果，每位导师最多指导3至4名员工。良好的师徒关系是职业导师制发挥作用的前提，因此，在将导师与指导对象匹配的过程中，除了考虑业务技能和管理能力等因素外，还应考虑到辅导双方是否能够相处融洽。在双方匹配成功后，导师可以根据专业岗位需要以及指导对象自身特点选择适当的辅导方法，如技能专题培训、设置研究课题、示范指导、互动交流等。培训内容主要涉及两个方面：专业技能和个人修养。

这两者在培训中所占的比重应由导师结合当前企业发展要求和指导对象的具体情况适当分配。为确保培训的质量和效率，导师所选择的培养方法和培训内容需要制定成培养计划并报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督。

为确保职业导师制的作用得到充分发挥，企业应建立一套权责明确的职业导师制运行管理机制，明确导师、被辅导员工、相关部门相应的责任和义务，为职业导师制的实施提供依据和准则，并对辅导过程进行监督。在辅导过程中，相关部门要及时收集、分析信息，准确把握辅导工作的进展，在出现问题时要给予及时的纠正和指导，同时依据实施情况，不断改进完善职业导师制。

（4）对导师进行考核和激励

人力资源部要根据培养计划的完成情况及辅导工作的反馈对导师进行考核，要将被辅导员工的学习效果、工作表现作为导师的一项考核指标在绩效考核中体现出来，并与激励机制挂钩。在对导师进行评价时，除了遵循统一标准之外，还要考虑被辅导员工之间的个体差异，做到准确、客观、全面。对于绩效考核得分高的导师要给予适当的奖励；绩效考核效果不佳的导师要总结其经验教训并在以后的指导过程中予以规避。职业导师制的整体实施流程参见下图5－7：

图5－7　职业导师制实施流程

（五）职业导师制运用时应注意的问题

由于导师制对职业发展有重要的作用，在运用这种方法进行职业生涯管理时，应注意以下问题：

1.要明确指导关系的时间段，不能太短。假如指导关系的持续时间有限，有些员工在人生发展的关键时期就可能无法获得这种帮助。

2.要注意指导关系的性别构成。通常，同性别的人确立指导关系，问题较少。

3.适当地考虑员工的需要。大多数人喜欢找高级的同事做导师，但也有些人喜欢与没有经验的人建立关系，有些人甚至觉得与同辈、下属建立关系也有益于发展。

4.克服指导关系的潜在操作困难。同事之间存在着竞争问题，另外，时间分配也是问题。如果要在这个方面开展工作，可能职位差异大一些，工作更容易进行，而且成效更好。

5.并不是所有人都适合担任指导者。某种程度上，指导者相当于教师，有一定的能力要求和技术要求。一般而言，应选择人际交往能力强、业务能力为高的，并对进行这种指导工作有一定愿望和兴趣的人做导师。另外，导师也需要进行培训。导师一般会花1至2天的时间来接受沟通能力培训，这样他们可以学会如何更好地传递工作信息，并能在不批评的前提下更好地进行指导。

6.在促进导师关系上要讲究策略，不能随意拉人“配对”。首先建立一套正式的导师关系系统，将初级与高级人员配对，旨在支持初级员工的职业生涯发展；其次对不同的职业生涯阶段的管理者和员工实施教育培训，使他们学会建立工作中的支持关系同盟；最后通过组织变革，使诊断、教育、结果、模式、过程变革等用来建立个人的知识、人际技能，并促进指导过程的形成。同时，确定正式的指导关系时也要按照步骤一步一步来，不能操之过急：首先确定要建立关系的群体并完成相关资料的收集；然后安排初级和高级员工相互见面，孕育自愿相互挑选的过程；最后才建立指导程序，定期向组织反馈，确定正式的指导关系。

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GE值得借鉴的“逆向导师”制^[1]

代际是条河，一边是被社会贴上标签的“千禧一代”，他们有创意、敢表达、科技通、目无尊长、好发牢骚……毁誉参半，但是没有人敢忽视他们的存在，因为这一代已经成为办公室的主力军；河的那一边是公司里的高级领导人，他们基本处于四五十岁的年纪，对层出不穷的新科技较为陌生，不知道如何应用，对未来科技发展的判断也和20多岁的年轻人有分歧。如果说未来就在“千禧一代”的手中，那怎样跨越高级领导人与年轻人之间的观念和知识隔阂呢？

争论中诞生的“逆向导师”

为了从年轻一代身上了解新趋势，以CEO杰夫·伊梅尔特为首的GE管理层决定发起名为“世界新动向”的项目，从来自全球各集团、10个国家选拔出21位年轻人，汇聚到GE在美国的克劳顿村培训中心，从他们的视角来看GE需要做哪些改变，并将研究成果向全球高管做分享，这便是业界广泛赞誉的“GE逆向导师”计划的雏型。

这21位员工通过报名加推荐的方式产生，他们有一个共同的特征，就是在GE年终“成长型价值观”的考评中，“想象力和勇气”这一项得分很高，对新事物充满浓厚的兴趣，而且年龄都在二三十岁。来自GE中国运输系统从事研发的钟亦祺有幸入选，那年他正好30岁。在全球人员的组成上，项目负责人很注意多元化，在岗位分布上，既有工程师、销售员也有研发人员，兼顾了亚、非、欧和北美洲，性别搭配也比较均衡。

在第一天的见面会上，年轻人个个使足了劲，想一展身手。让钟亦祺奇怪的是，项目负责人除了给予他们热情的欢迎，并没有带来任何明确的任务，也没有任何人来管理他们，更没有指派团队领导。组织者只是下达了一个简单得不能再简单的指令，从他们的视角来看GE需要做哪些改进，半个月给一次报告，一个半月后向高级副总裁汇报工作进展，三个月后向CEO杰夫·伊梅尔特做汇报，其他的条件则是在项目中不需要考虑任何财力和人力的限制，公司全力配合。

组织者走了，把21个年轻人留在会议室里，大家连彼此的名字和人都对不上，更不用说讨论什么问题，这才叫群龙无首。这时有人开腔了，接着大家开始自我介绍，一轮介绍完毕之后，大家有些愣神，对于组织者留下的宏大话题心中都没有什么概念，尝试着你一言我一语的发散式讨论。一天如此，两天如此，几天下来依然如此，每个人都带着一堆原始的想法，但是不是公司想要的改变，都未可知。一时间乱糟糟的，毫无章法。

这时有人跳出来想用独裁的方式来推进讨论，但马上就遭到反对，认为问题并没有讨论透彻，不能独裁。钟亦祺看到，这里不仅有意见上的冲撞，还有观念上的冲突。有时被驳倒的一方情绪很坏，一整天都不说话，事后冲突的另一方会去做解释沟通。意见是充分表达了，但始终不能形成一个共同的决议，而汇报的时间却卡死在那里。那段时间里，大家都有些烦乱。

可时间是个有意思的管理工具，虽然项目没有设领导，但是所有人必须在汇报的时间拿出东西，内部分歧再大，对外汇报时团队必须一心。在时间压力之下，大家开始自发地形成自我协调机制，各人的特长也逐渐显现。最后这21人中间自然而然地产生了四五位团队领导，各领一项任务，其余的人则在团队中各展所长，写稿、做策划、组织资源或是对外联络。总部始终在兑现自己的诺言——没有预算限制，全球鼎力配合。当项目组有成员认为中东的人才选用方式值得学习，相关成员就飞赴当地进行调研，在那一待半个月。其间团队成员也会到迪拜定期汇总工作。如果成员需要回国调研，国内相关部门会按要求组织人员配合调研。整个集团都在为这些年轻人创造一个没有任何障碍的工作环境。

员工与公司的互信终于结出了果实。三个月后，大家从400多个点子中投票筛选出四个最有价值的方案汇报给伊梅尔特。

第一个方案是让公司采用在线游戏的方式加强各项产品与服务的宣传。借鉴中国开心农场的例子，像GE生产的飞机发动机，其构造、功能和原理完全可以用年轻人喜爱的游戏方式来呈现，让高中生都看得懂。

第二个方案是职业导航。这个想法为GE人提供一个平台，可以看到从职业起点到他的职业目标之间要经过哪些阶段、层级和培训，需要有哪些技能，公司又有哪些人跟他们走的是一样的路径，可以成为他们的职业导师。

第三个方案是线上福利系统。提供多种福利项目，员工可根据自己的需求选择适合自己和家庭的福利，投资一个更健康的未来。

第四个方案是顶尖人才培训。可结合公司内既有的各种领导力项目，并与其他GE的业务伙伴公司有的领导力项目联盟，让人才得以跨界及跨行业学习。

“逆向导师”上岗(www.chuimin.cn)

由于21个年轻人给CEO出点子的项目做得很成功。受这个项目的启发，GE考虑如何让这些年轻人继续发挥他们“逆袭”的作用。

GE定期组织全球总裁们每年前往美国进行培训。每年总裁们在制定发展目标时，总想着能够多接触一些新鲜的人和事，于是GE把这些年轻人带到了培训现场，让他们通过自己的视角来告诉总裁这个世界正在发生哪些变化，年轻人关注的热点是什么。预热之后，公司让总裁们在这些年轻人中找自己的老师。与钟亦祺结对子的是此前曾任GE大中华区总裁，现任日本区总裁的罗邦民（Mark Norbom）。

钟亦祺和罗邦民之间有固定的交流时间，每次会上钟亦祺都会准备好新的教学内容。有时罗邦民会叫上日本区的公关一同参与到教学会中，共同探讨在日本可以利用新媒体做哪些事，讨论的结果是，一个以健康为主题的网站在日本上线。

罗邦民自身感受到“逆向导师”的好处之后，在日本也成立了一个二三十人的“逆向导师”团队，复制他的学习经历。在日本的成立会上，罗邦民邀请钟亦祺电话连线，现场分享这段教学经历和各自的收获。当然，逆向导师的作用还不仅仅在工作中，有趣的是，逢年过节罗邦民想给孩子送礼物时，也会征求钟亦祺的意见，看看有哪些新奇的3G产品可以让孩子们欢呼雀跃。

钟亦祺亲身感受到，“逆向导师”无论是对公司还是对总裁个人都产生了积极的影响。这些高级领导者怀有开放的心态来接受新事物，学以致用，为公司的运营创造了新的价值。逆向导师活动结束后，公司把所有参与配对的总裁召集到一起，分享感受，谈谈下一步的打算。按GE的规划，让高级领导人学习新事物的教育应该是持续进行的，每半年要更新一次。21个年轻人提出的有价值的点子也被印制成手册发给人力资源的领导者，作为他们的工作参考。

三、组织职业生涯阶段管理

（一）组织职业生涯早期阶段管理

职业生涯早期阶段是指一个人由学校进组组织并在组织内逐步“组织化”，为组织所接纳的这一段过程。一般而言，职业生涯早期的年龄定位于25岁至40岁之间，是一个人由学校走向社会，由学生变为员工的过程。在这一阶段中，个人与组织共同面临的、重要的职业生涯管理任务是个人的组织化以及个人与组织的相互接纳。由于职业生涯早期分为立业期与成就期，因此组织也需要在立业期与成就期分别有所行动。

1.个人在立业期的行为

立业期是指个人从进入组织开始到适应组织并确立自己在组织内的职业生涯战略的这一时期。个人首先要细致地考察自己的工作和环境，并尽快地适应。新员工在立业期内，最基本的是要明确自己的发展需要，这对于个人和组织都是有益的。同时，在立业期中，个人和组织都在相互考察，寻求彼此的相互适应。一方面，员工应首先做好自己的本职工作，正确地对待业绩的评价，另一方面，做好观察并拓展和组织内其他成员的非正式关系，因为非正式关系将会是信息反馈的主要和可靠的来源。

立业期内，在不断变化和竞争激烈的环境中，建议员工采取更为主动的态度，即通过自身的行为来影响组织，在现代社会里，组织也希望员工能够采取这种主动的态度，使组织能够对员工的想法尽早地了解并作出相应的反应。

2.组织在立业期的行为

组织在立业期要做到以下几点：

（1）有效招聘。组织在招聘过程中的误区：一种是夸大了该职位能给应聘者带来的利益，另一种是组织往往夸大对职位所需人员的要求。有关研究表明，提供真实的招聘信息虽然不能在一开始的招聘中表现出优势，但从更长的时间跨度来看，真实的招聘能有效降低人员的离职率。

（2）帮助员工制定职业定向计划。定向计划是指让新进入组织的员工通过一系列的活动尽快熟悉组织和工作。职业定向计划一般应具备以下功能：介绍组织；讲解组织的重要政策和做法；福利计划登记；介绍组织对员工的期望；介绍同事和工作的设施；介绍新工作和员工所能寻求的帮助。在使新员工尽快完成社会化阶段的过程中，组织通常有两种做法：一是预先决定，预先决定是组织将预先确定的重要信息告知新员工，如组织的原则、政策和福利；二是作出反应，作出反应则是指组织根据新员工的具体问题作出相应的回应，如解答他对职业生涯发展的疑问。

（3）给予员工有挑战性的工作。最初的挑战性的工作能使员工适应工作的高标准要求，经过重大挑选的新人会明白组织对自己的要求，希望他们承担决策的责任，并对工作的结果负责。当新来者明白要珍惜这种重视挑战、责任和成就的做法时，也就学会了把这些标准当做自己的标准，并会按照与这些标准相一致的方式采取行动。在职业生涯的早期，职员能以多大的热情投入工作，还与工作中的自主性和自由度密切相关。

（4）第一个上司的不断鼓励。新人在立业期内，通常会希望上级主管是以认可、尊重的方式，担当教练、反馈者、训练者和保护者的角色。在对下级进行的培训、树立远大目标和价值观的问题上，上级主管必须让人感到放心，而不是令人感到威胁。

（5）有效地提供建设性的反馈。新员工急需要得到组织的肯定和提升自己的能力，在这个阶段的反馈和评价就显得尤为重要，对于反馈的意见，一方面新人想听到真实情况，借以提高自己的能力和弥补工作上的不足；另一方面则希望听到好的评价，以增强信心，保护自尊，所有上级给予的反馈应该同时具有指导性和支持性。

（6）鼓励师徒关系和其他支持。师徒关系实质上是上下级同事或者同级同事之间对发展提供各种帮助的关系。对新员工而言，他在早期的工作中需要一个角色的榜样，一个可以经常见面并提供信息和建议的人，并与之建立友谊和接受帮助，有了师傅的帮助，新员工在工作上会表现出更多的独立性，有助于新员工的快速成长。

3.个人在成就期的行为

从个人开始进入组织到适应组织并确立自己在组织内的职业生涯战略，都属于立业期。成就期是立业期的延伸，属于职业生涯早期的第二个阶段。在成就期内，对认同和融入的关注已经逐渐退居其次，个人逐步将注意力放在取得工作的进展、更大的工作责任和不断证明自己的价值上。个人在成就期的行为具体如下：

（1）制定现实目标。员工要自己的兴趣、动机和才能有充分的了解。在当前的组织环境下，晋升的机会的竞争变得非常激烈，在这种情况下，一味地考虑提升显然是不合适的，承认这一现实的存在，是设立现实的，可实现的职业生涯规划的关键。人们应该少考虑向上提升的问题，而应该在职业生涯通道的多样化上花工夫，通过平级调动、降级调动以及在现有职能部门向更专业化的方向发展等方式，来寻求多样化发展和获得个人的成就感、满足感和收获感，并不一定非要升迁才能算是成功。

（2）了解当前工作的绩效和职责。员工了解自己工作的绩效和职责，有两方面的效果：一方面是员工通过了解这些情况对自身和所设计的职业生涯进行调整，另一方面通过与上级的交流，明白上级的处境和困难，并给予力所能及的帮助。

（3）探索升迁之路。升迁之路上并不总是一帆风顺，可能会遇到如下问题，比如升迁的机会有限且变得越来越不确定，随时有可能消失。或者由于个人的升迁速度超过了能力所能承受的范围，即在现有的职位上，个人的能力已经不足以应付眼前的工作或勉强可以维持工作进行。

（4）获得保护。要实现目标，上级的支持和保护是很重要的，要获得保护，就不能对他们有所隐瞒，同时个人也应该勤奋工作，并对上级忠诚，以此来获得上级的信赖。

4.组织在成就期的行为

组织在成就期应做到以下几点：

（1）提供具有充分挑战性和相应职责的工作。成就期是个人职业生涯早期中成长的绝佳时期，在这一阶段，个人的积极性、学习欲望、表现欲望都变得强烈，对组织而言，这个极端是培养员工和塑造员工的最好时机。

（2）进行持续的评估和有效地反馈。造成有绩效评估而无有效反馈困境的原因，既有反馈的管理方法不科学、不完善方面的问题，也有被评估者在接受反馈信息的过程中反应不能得到有效控制的问题。由于被评估者的性格特征、文化背景、成长经历、智力水平、自我防卫机制、认知的需求和式样，以及成长的背景不同，会导致以同样的方式反馈的同样的评估结果出现不同的反应。因此在进行反馈之前，就需要对员工进行研究，针对不同的员工，确定不同的反馈方式。

（3）构建现实又灵活的职业生涯通道。在传统意义上，职业生涯通道是一连串的工作职位，一般与工作内容有关。确定的职业生涯通道有助于员工了解自己在该组织中的职业生涯发展的框架，更好地按组织的需求进行发展，或者根据自己的特长来确定适合自己的发展道路。确定职业生涯通道的传统方法主要是考察员工在组织内的工作调动轨迹。这种方法在过去可能有用，但在现在多变的环境下所能发挥的作用就很有限了，组织应该寻求更加灵活和现实的方法来构建职业生涯发展通道。

（4）鼓励员工进行职业考察。员工是组织的核心，员工若能对自己有更清楚的认识并以此对自己有更明确的发展规划，对组织来说是一件好事。发挥员工的自主性和积极性，由他们自己完成对自己的考察和职业发展规划，而由组织提供必要的帮助来促使他们尽快完成或者不断完善这一过程。组织在鼓励员工进行职业考察的过程中可以借助各种方法：学习班、座谈会、小组讨论以及咨询服务等。

（二）组织职业生涯中期阶段管理

职业生涯中期阶段一般是指40岁至55岁这一阶段，大概15年的时间。职业生涯进入中期，人们会遇到两大任务。其一是要面对中期的转变，包括对照原来的抱负和梦想，重新评估自己的成就，重新审视一下工作对自己生活的重要性。同时，许多处于职业生涯中期的员工还应该学会应对这一转变所带来的压力。其二是在职业生涯中期阶段保持生产力。这就需要处于这一时期的员工更新并且整合他们的技能，锻炼并主动地展现这些技能，同时还应发展新的技能，比如领导年轻的同事完成工作任务。

1.员工在职业生涯中期遇到的问题

（1）职业高原现象

员工在职业中期可能会面临职业渠道的选择越来越窄，发展机会越来越少的困境，这种情况常常被称为“职业高原现象”。归根结底，每个人或早或晚总会达到他个人的职业生涯高原，尽管这种情况在职业生涯的任何时候都可能出现，单40岁以上员工发生的几率特别高。因此，职业高原现象往往被认为是职业生涯中期阶段的核心问题。

（2）改变职业

很多电视节目、报纸杂志等让人相信，中年时期的焦躁不安几乎不可避免地导致职业生涯的重大改变：城里的经理人员跑到乡下开商店，工程师改行当了艺术家。然而，尽管很多人在职业生涯中期阶段确实转变了职业生涯方向，但这种转变既不是中年人转变时期不可避免的现象，也并不是仅仅限于职业生涯中期阶段。改变职业是指改行去干非本行工作的那种变动。越来越多的人想在有生之年尝试另一种职业生涯，道格拉斯·霍尔认为，当一个人的职业生涯“常规”被破坏或者遭遇失败时，就会引起职业变动，从而改变职业。什么原因诱使人改变职业呢？尽管具体的理由不计其数，但常可以归纳成以下几类：

首先个人方面的一些因素会影响职业变动。个人对于现有职业生涯或者生活方式的不满，是引起职业变动的强力诱因。另一种个人因素是需要取得更大的成就和贡献，但是目前的职业生涯是无法实现的。其他一些个人因素包括年龄、健康状况、兴趣爱好、价值标准和家庭关系的改变。

还有一些环境因素也能导致职业变动。失业或者面临失业的威胁当然是使人改变自己职业生涯道路的原因，但除此之外还有一些其他的环境因素，比如技术上的变化，经济上的压力，薪酬制度的改变，工作要求提高等。

除了上述个人与环境的因素外，改变职业必定另有原因，那就是一份比当前职业更诱人的工作。这份工作能比当前职位提高更好的更适合个人需求、价值标准的条件。

（3）失业

职业生涯中期其实是个人职业生涯周期中最重要的时期。个人生命周期和心理特质呈现明显的阶段性特征，这种生命周期和身心的变化，容易产生职业生涯的危机。在职业生涯的初始阶段，职业发展呈现由低到高逐步攀升的趋势，职业顶峰多出现在中间段，职业高峰后，职业轨迹就会呈现下降的趋势，整个职业发展过程呈现一条倒“U”型曲线。在生命周期的任何一点，事业都是一种痛苦的经历，而且对于中年人来说，事业造成的困难和损失可能更严重。人们对失业的反应各不相同，主要还是取决于经济条件、社会关系和地位，工作对个人生活的意义以及个人的自信自尊程度。

人们对待失业的反应，研究者划分为四种不同的类型，第一反应是感到震惊，第二反应是对公司和管理部门感到愤怒，第三反应是感到解脱，最后一种反应是人们面对困境而故意显出与己无关、无动于衷的状态，借以逃避现实。最初的反应过去以后，人们会进入第二阶段，这是他们面临着重找工作的任务，当找到一份新工作后，失业后的第二阶段就结束了；人们或许会进入第三阶段。这是，寻找新工作的失败会导致对于职业生涯的犹豫不决、对自我能力产生怀疑，并且容易生气，怨天尤人。在经历了这些沮丧之后，就会进入第四阶段，这是他们会认为自己不可能受到雇佣，开始放弃所有的活动，包括为了找工作所做的一切。

2.组织在员工职业生涯中期组织管理的基本原则

（1）以人为本的原则

人才，特别是处于关键管理技术岗位的人才是企业获得竞争力的宝贵资源，这已经成为一个不争的事实。在企业中建立以人为本的企业文化，提倡“人人为企业，企业为人人”的理念。当员工处于职业高原出现心理危机时，应该帮助员工克服心理危机，走出职业高原，实现企业与员工的双赢。

（2）提倡成功标准多样化原则

社会上普遍认为，晋升是职业成功的最重要的标准之一，然而，在企业中，能够得到晋升的员工毕竟是少数，更多的员工将在职业生涯中期或者更早的阶段遇到职业高原。因此，企业应提倡职业生涯成功标准的多样化，让员工了解职业生涯的成功标准不仅仅只有职务上的晋升，还有工作本身所带来的快乐、工作经历的多样性，以及不断自我完善，获得他人的尊敬等等。

（3）重点管理原则

职业生涯中期出于职业高原状态的员工一般有三类：明星员工、静止员工、枯萎员工。明星员工的工作绩效水平高，也拥有很大的晋升潜力；静止员工绩效水平较高，但进一步获得晋升的机会很小；枯萎员工的绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一步晋升的机会微乎其微。有晋升潜力的明星员工和绩效水平低的枯萎员工都很容易引起企业的重视，但是静止员工常常被视为正常状况而没有受到足够的重视。这样下去，静止员工很可能因为缺乏关注而变成枯萎员工。所以，企业在进行管理时，应该把明星员工与静止员工作为主要的管理对象。

3.组织在员工职业生涯中期组织管理的基本方法

组织在员工职业生涯中期组织管理的基本方法有很多，但主要是以下几点：

（1）工作重新设计

有研究表明，如果组织让员工长期从事某一工作，员工就会感到枯燥乏味，工作满意度下降，最终陷入停滞状态。因此，工作重新设计是十分有必要的。工作重新设计的方法有三种：工作轮换、工作丰富化、工作扩大化。

工作轮换是指工作流程不受较大影响的前提下，让员工从执行一项任务转移到执行另一项任务，进而创造“一专多能”的有利条件，为员工提供更广泛，更灵活的流动机会，可以让他们在各个部门，一个部门不同职位提高任务尤其是那种更需要他们积累了好多年经验之需求的职位，工作的轮岗，让他得到充分的工作满足，学习到更多的知识，也能让他们的观念得到改善。工作丰富化是指工作的纵向扩张，他能增加员工对计划、执行以及工作评价的控制程度，丰富化后的工作允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事某一项完整的活动，缓解因晋升困难而产生的心理压力、减轻员工对工作的倦怠感，增加工作的吸引。工作扩大化是指员工的横向扩展，扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。同时可以挖掘当前工作的潜力，尽管许多到职业中期的员工他们不再期望得到什么晋升，但他们却对成功和自主权的要求更强烈，公司可以让他们承担更重要的任务，充分地进行赋权，公司高层不应作更多的干涉而应提供更多各方面的支持，应当对他们提出明晰的工作职责和绩效目标。

（2）提供员工帮助计划（EAP）

提供员工帮助计划（EAP）是由组织（如企业、政府部门、军队等）为其成员设立的一项系统的、长期的援助和福利计划。通过专业人员对资质的诊断、建议和对组织成员及其家属的专业指导、培训与咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，提高其工作效率，达到改善组织管理的目标。技能老化的员工容易懈怠和受到负面情绪的干扰，通过EAP计划，对员工进行职业咨询，安排合理的培训计划和适当的职业生涯目标，实行以老带新，帮助他们找到职业成就感和荣誉感。

（3）完善培训体系

针对职业高原期的员工，企业应该根据他们不同的状况和需求，采取不同的方式对其进行培训，同时要对员工关系管理进行培训和持续教育。对进行职业中期的员工进行培训和再培训，让他们的技能和知识在已有经验上更成熟，同时应当传递出更多新知识，新技能给处于这一阶段的员工。而持续教育则起到催化剂的作用，能鼓励员工考虑在将来某一时期到另一不同的组织，从事另一种职业有多大的可能性，对于“富裕的”经理人员提前从本组织退休，另找一个职业生涯领域中去追求新的目标或激励他们自主创业。

（4）设立公认的晋升机制

这是有效防范员工达到职业高原的关键性因素。管理者通过制定客观公正、科学规范的晋升机制，使员工相信只要有技术，有能力，肯努力都会在企业获得良好的发展，保持员工心理上的平衡，并适当降低处于职业高原期的员工人数，对于组织进行职业生涯中期管理是十分有益的。

（5）拓宽奖励

应当拓宽奖励方面，奖励不应只限于晋升和加薪其他的奖励应该同样有效，对处于职业中期的员工让他们从事令他们感兴趣而又富于挑战性的工作，更刺激的任务，领导的认可或表扬，或进行每年一个星期，半个月的有薪年假，或组织外出旅游等，同时在实施这些激励计划的同时，公司仍不能停止让他们制定长期的学习和接受培训的计划，参加持续教育的计划。

（三）组织职业生涯晚期阶段管理

职业生涯晚期在西方通常是指在45岁至60岁之间的一段时间。我国不论脑力劳动者还是体力劳动者，男性退休年龄是60岁，女性则有一些差别，在企业，干部退休是55岁，工人退休50岁；在事业单位，女性高级知识分子退休的年龄是55岁，但有些也延长到60岁。我们将职业生涯晚期定在退休前的5～10年左右的时间，具体随行业的不同而变化。继续保持已有职业成就，维护自尊、自信，准备引退，是这一阶段的主要任务。

1.员工职业生涯晚期面临的问题

（1）面临职业生涯的终结

在这个阶段，员工从重要的岗位上逐步离开，将重担交给年纪较轻的员工。如何合理地制定相关政策，保护曾经对单位作出贡献的员工，让他们在退出岗位时心情舒畅，无后顾之忧，是组织应该考虑的问题。

（2）不安全感增加

员工在面临退休的时候，不安全感骤增，其不安全感来自于很多方面，主要表现为：

1）经济上不安全感。面对经济上出现的不安全感时，我们要完善各种保障制度，按时足额发放退休金，使员工的晚年衣食住行有保障，这些行为是减少这种担心的关键。

2）心理上不安全感。要建立和谐的人际关系，得到子孙的理解，形成老有所养的社会氛围是关键。

3）疾病增多。随着人年龄的增长，身体状况也不如年轻时候生龙活虎，疾病日益增多。此时，我们要提供符合老人特点的特殊医疗服务及相关的卫生保健措施来减少员工在此方面的不安全感。

4）不适应退休后的生活。很多人担心退休后自己无所事事，终日郁郁寡欢，认为自己不像工作时发光发热，对社会家庭没有贡献。此时重新认识自己，转变观念，培养自己的兴趣爱好是关键。

（3）如何保持生产率

保持竞争力和生产率对于处于职业生涯晚期阶段的员工来说十分重要，但是保持生产率存在许多障碍：首先，技术和组织的快速变化引发了落伍的威胁，尤其是对所受教育和技能都有限的老员工更是这样。其次，长期处于职业生涯高原那种状态，会给处于职业生涯晚期阶段的员工的工作绩效带来负面影响。

老年员工普遍地被认为在生产率、工作效率、高压力下的工作能力、对于新观念的接受和适应能力以及发展新技巧的能力比较差。组织必须克服对老年员工的固有偏见，尊重他们，认识到他们的价值，老年员工完全可以成为有奉献精神的、高绩效和热情的员工。

（4）为退休做准备

为退休所做的准备包括：决定何时退休，为退休后能过上充实、满意的生活做出计划。人们对待退休的态度很可能是来源于他们对待工作的态度。由于工作能使如此多的人们实现其自身的功能，称为他们本身的一个重要组成部分，以至于离开工作就像丢失了身体的某个部位一样不自然。

托马斯·菲茨杰拉德（Thomas Fitzgerald）分析了人在自动放弃工作时所能体验到的精神和感情方面的反应。菲茨杰拉德把退休称作“潜在的能力丧失时期”，此时个人固然尝到了自由的滋味，但可能毫无内涵。他总结到：由于工作在人的生活中起着很重要的作用，因此离开工作会使人的生活进入一个令人烦躁、难以忍受的阶段。

出于这些原因，愿意或讨厌退休，因人而异，这取决于个人健康、工作内容和个人因素等一系列情况，下面给出了一个个人退休决策模型。政府和组织的政策，员工的个人背景、态度及社会环境都会影响退休的决策。

图5－8　个人退休决策模型

该项研究强调以下一些因素的重要性：健康问题能促使人做出退休的决定，尤其是对体力劳动者而言；估计退休收入能使自己过上舒服日子的员工更容易产生退休的打算；高职务的与员工相对于较低职务的员工而言不太乐意退休；在激励程度高的岗位上工作的员工对工作有强烈的责任感，并且对工作相当满意，不太乐意退休；来自家庭成员的压力也能激发退休的打算。

2.组织在员工职业生涯晚期组织管理的基本原则

由于职业生涯晚期阶段会对员工的动机和工作表现带来潜在的威胁。老年员工不得不应付因职业生涯中期落伍或陷入职业生涯高原所造成的种种麻烦，而且他们还不得不与那些阻碍自己继续进步的“年龄偏见”作斗争，最后开始考虑退休问题。针对这一系列麻烦，不但员工自己引起重视，组织也要提供相应帮助。

对处于职业生涯晚期的员工，如果管理得好，可使这些人力资源变成一种宝贵的财富；如果管理得不好，就会成为许多冲突的根源，增加许多矛盾，影响组织的绩效。组织实施晚期职业生涯管理应遵从一般原则：

（1）理解和尊重的原则

在计划经济向市场经济转轨的条件下，由于种种原因，许多曾经为集体、国家作出贡献的老人没有得到应有的回报。在论资排辈的年代，他们资历不够，不能得到回报；当他们终于获得足够的资历时，社会分配又强调效率优先。过去，为了组织的发展，他们全心全意地工作，甘当一颗螺丝钉，在奉献自己知识和技能的同时，忽视了自身的发展和建设；当尊重知识的时代到来时，他们人生获取知识的大好时光已经过去。可以说，他们目前的一些问题除了自身的因素外，也有组织和社会的因素。因此，组织应该给予充分地理解，尊重他们的愿望和要求，帮助他们顺利地度过职业生涯晚期。

（2）制度化和差别化管理相结合的原则

组织对于员工退休的问题，应该根据组织的实际情况制定相应的政策和措施。比如，技术人员什么时候退休，管理人员什么时候退休，哪些人员可以延聘，哪些人员可以提前退休，退休金如何发放，退休保险金如何安排，社会保险费如何落实，退休后的医疗费用如何支付，退休后的生活如何保障，如何丰富退休后的生活，等等。这些问题都应该有相应的、连续的制度，同时所制定的制度不能违法国家的政策法规。一般情况下，应该严格地按照组织的相关制度对待退休职工，但也要根据组织的实际情况作一些符合市场变化的处理。

（3）真诚关心的原则

许多老员工在单位工作一辈子，心里总是惦记着组织。特别是人总有一种惯性，工作习惯了，一下子离开总是有些不适应。因此，组织要给予他们真诚的关心，多采取一些有人情味的做法。比如，组织将要退休的职工外出旅游、疗养，对身体状况好的老员工延聘一年，但对他们的要求可以逐步降低，给他们更大的自主权。

（4）提前准备的原则

在老员工退休之前，首先，组织应该做好新老员工的接替工作，要有计划地分期分批地安排人员退休，及早进行岗位接替人的选拔和培养工作，帮助退休员工与其接替者做好具体的交接工作，在新老员工更替之时，确保工作的正常进行。其次，进行退休准备教育，主要是以应该怎样度过退休生活为主题，通过多种教育方式，启发即将退休的职工对退休后的生活进行自我设计和规划，减少退休后的适应时间。

（5）发挥经验优势的原则

根据马斯洛的需要层次理论，每个人都有尊重的需要，特别是对于即将退休的老员工，对晚辈的尊重会更加在意，因为这涉及他人对自己一生价值的评价。当这些老员工逐步从重要的岗位退下来之后，本身就有一些失落感，如果对他们的贡献不能够给予认可，会使他们心里感觉不平衡。另外，这些老员工工作了一辈子，积累了丰富的工作经验，这些都是宝贵的财富，如果将这些经验传授给年轻的员工，让这些年轻的员工吸取成功的经验，有利于员工的更快成长，能够帮助组织培养优秀的员工。

3.组织在员工职业生涯晚期组织管理的基本方法

（1）退休计划

虽然退休是大部分人都要经历的过程，但并不是所有人都做好了准备。事实上，许多人刚刚退休时，无论是身体上还是心理上，都很不习惯。退休后，将从根本上改变他们的个人状态，原来的工作状态和生活节奏都会不一样，健康状况可能会恶化或变好。有些人原本保持几十年的习惯被打断，周围人对你的态度和观念也会变化，收入将减少，空闲时间突然增加，原来的工作和热情会下降，这些都将导致整个生活方式的改变，所以退休前需要充分的精神准备。大部分人适应新的生活条件的能力越来越差，事实上，这样一个大的变化不是随着时间就能自动平复的，而需要更为充分地准备。企业应该指导他们如何适应这种变化，以防止他们在职业生涯戛然而止后产生失落和抑郁的情绪。

为了减少和避免退休可能的伤害与影响，退休计划作为职业管理过程在逻辑上的最后一个步骤，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理非常必要。退休计划是组织向处于职业生涯晚期的员工提供的，用于帮助他们准备结束职业工作，适应退休生活的计划和活动。在退休计划中，组织协调解决员工面临的一些问题的方法和措施有：

1）帮助员工树立正确观念，坦然面对退休。

2）开展退休咨询，着手退休行动。

3）做好退休职工的职业工作衔接；组织要有计划地分别分批安排应当退休的人员退休，切不可因为退休影响工作正常进行。

4）采取多种措施，做好员工退休后的生活安排。

第一，因人而异的帮助每一个即将退休者制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩又有意义。

第二，组织可以通过经常召开退休员工座谈会的方式，增进退休员工与企业的互动。

第三，如果退休员工个人身体和家庭情况允许，尚可继续参加工作，组织可以采取措施，顾问或其他某种方式聘用他们，使其发挥余热。

（2）绩效考评标准和绩效反馈

绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。

当员工处于职业生涯晚期时，组织更应该制定清楚明了的绩效考评标准并让员工知晓，这是组织进行职业生涯晚期管理的一个重要方面。当老年员工的生产力有所下降时，就应该用清晰的考评标准进行考评后用行为术语来表示其绩效问题，并对持续无效绩效的后果进行确定，寻找改善绩效的方法，鞭策员工进行改正，提高组织的效率。准确且无偏见的绩效评估对于保持高绩效是必要的，也是组织职业生涯晚期阶段的重要举措之一。

（3）弹性退休制度

弹性退休制度是指在法定的最低退休年龄的基础上，劳动者在退出或继续留在工作领域的选择上有一定的弹性空间，并且制度本身对提前或推迟退休的选择有相应的激励和约束机制。在老龄化日益严重的今天，许多发达国家在应对人口老龄化挑战、调整劳动力结构方面倾向于采用弹性退休制度，而且该制度在实践过程中取得了较为令人满意的效果。在实行强制退休的情形下，工作与退休的强制性界点是法定的退休年龄，而实行非强制退休的国家，法定退休年龄虽然也体现了一定的强制性，但它仅仅充当着退休与工作的可能性界点的角色。随着人们预期寿命的延长、受教育年限的增加，要最大限度地发挥人力资本的作用，促进社会经济发展，就应当在退休制度上增大灵活性，尤其是允许知识型人才，适当推迟退休时间，以充分发挥他们的能力。

弹性退休制度对个人、组织及社会都有比较大的好处，首先，弹性退休制度使退休养老保险制度更具灵活性。其次，弹性退休制度有利于缓解养老保险基金收支的财务危机。第三，弹性退休制度有利于组织人力资源的充分利用。最后，从个人的角度而言，对于临近退休但是能力强的优秀员工，如果能让他们有更多的选择，而不只是全天上班，就能够吸引他们继续工作。这些选择包括：从事兼职工作或者季度性的工作，安排特殊的咨询服务，工作分担或者工作轮换，弹性的或者缩短的工作时间以及调整工作等。而对于那些能力较差或者适应能力不强的员工而言，能够提早退休并拿到一定的补贴，或者现金红利以及全额退休金，不失为一个很好的选择。

四、组织职业生涯管理的步骤与方法

企业如何实施成功的员工职业生涯管理，避免在实施职业生涯管理过程中“虎头蛇尾”，不仅要增强员工观念、心态和技能，而且组织也要设计合理的管理流程。规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都是环环相扣，缺一不可。

（一）确定目的和计划

确定目的和计划是职业生涯管理的第一步，只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。因此，企业需要做好两方面工作：第一，分析企业的发展战略，从战略中提出企业未来的人力资源管理需求；第二，评估企业现有的人力资源，明确企业现有的实际情况。做好以上两方面的工作后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求。

需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确并切合企业的实际情况，只有这样才具有指导性和可实现性。

在确定职业生涯管理目的之后，还需要制定实施此项工作的计划，计划是整个目的实现的宏观“导线”。一般而言，主要从任务、时间、方法、宏观层面和微观层面上对员工职业生涯管理的整个流程进行总体规划，如在哪一具体时间段来开展什么工作以及工作由谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。同时，制定的具体计划要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。采用模糊或过于宏观的字眼描述计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节。

（二）组建员工职业生涯管理小组

因为员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，所以在执行过程中，需要一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。关于如何建设员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持“一个中心，两个基本点”原则。具体为以下几点：第一，根据人力资源部的部门职能的定位和所属专业领域的特点，人力资源部的负责人应当发挥主导和协调的作用，即是员工职业生涯管理小组的“中心”。第二，各部门负责人应该发挥协调作用，构成一个“基本点”。由于员工职业生涯管理工作涉及企业的各个部门和各个领域，因此该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，故各部门负责人应是这个小组中的重要成员。第三，员工代表要及时反馈信息，构成另一个“基本点”。因为企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的等信息都需要来自一线的员工的及时反馈。

（三）开展职业生涯管理学习和宣讲

要想使员工对职业生涯管理有一个正确的认知，开展职业生涯管理学习和宣讲是一种有效的方法，即主要是指向企业员工灌输职业生涯管理的理念、管理技术和方法。开展职业生涯管理学习和宣讲需要分两层次来进行，第一层是对职业生涯管理小组成员展开重点培训，他们是企业整个职业生涯管理的主导者和执行者，因此他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度会直接决定整项工作的最终效果。第二层是面向广大员工宣讲。职业生涯管理工作能否得到有效推进，很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度。因此在宣讲的过程中，需要集中重点地向广大员工说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。

（四）组织员工面谈和员工自我认知

在成立员工职业生涯管理小组以及进行了相关的宣讲和学习后，需要组织员工面谈和进行员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上级根据上一个阶段的绩效情况与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就和其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法。员工面谈有其自身的缺陷性，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，于是这时候就需要员工开展自我认知，进行对员工面谈的重要补充，全面评估员工的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。同时员工自我认知后应当主动与上司交流沟通，告知其自我评估的真实信息，从而使企业能够综合两方面的信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。

（五）勾勒职业生涯规划路线图

在综合员工的相关信息后，企业就开始开展职业生涯规划路线图的工作了。勾勒职业生涯规划路线图具体分为以下三步：第一步，整合面谈评估信息与员工自我认知的信息，进行研究分析，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路线图。此外，企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要考虑企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。

（六）构建员工职业生涯发展通道

要实现员工职业发展目标还要依赖顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要重视员工职业生涯发展通道的构建工作，确保员工职业生涯管理目标的实现。目前来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，第一类是纵向职业发展通道，多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总监，即职位上的晋升。第二类是横向职业发展通道，多用于技术性人员职业发展上，是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展。主要的形式是丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，对于在组织结构日趋扁平化的趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三类是双阶梯职业发展通道，设计多条平等的晋升通道以满足各种类型员工的职业发展需求。一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总之，在企业必须能够提供这些发展通道的职位的前提下，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计。

（七）实施人才培养和晋升

完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作之后，企业还需要实施人才培养和晋升。一般而言，企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的：第一，企业必须开展相关的培训项目来满足因职业发展路线对员工的能力提出的新要求而造成的员工需求。第二，在员工职业生涯管理的过程中，企业需要对相关人员展开倾斜和维护，从而在整个流程的执行中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由“静”向“动”的转变。另外，实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。综合分析，不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中，要重视人才培养和晋升工作，从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。

（八）及时监控、反馈和评估

员工职业生涯管理流程的完整、顺利的实施无疑离不开及时的监督、反馈和评估。在完成了上述几步之后，企业就需要对其管理效果展开评估，既要审视中间存在的问题并及时予以更正以确保职业生涯管理目标的实现，又要总结和积累经验以为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而关于如何开展监督、反馈和评估，我们认为应该锁定在两个关键点上，一个关注点是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变？员工的满意度是否增加？员工流失率是否有降低或增加？这些都是管理效果评估的重要指标；另一个关键点就在于企业，企业的人才竞争力是否增强？企业原有的人力资源管理现状是否发生改变？企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的？只有及时地不断地进行监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。