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2023-06-21
如何制定企业成长战略及实施方式分析
【摘要】：[5]企业的成长战略主要涉及业务的推展方向及其实现形式，下面将对成长战略下的两大类战略分别做介绍。三是前向一体化，即发展企业当前业务价值系统更后端业务，即向企业输出端方向的业务延伸。一体化总体上利于节约成本、保证上下游的稳定、实现规模效应，但联合后的管理效率、复合风险是需要企业在实施一体化前仔细考量的。企业想要采用多元化战略，可以采用三种基本方式：内部开发、收购及兼并。
随着企业规模的扩大和市场需求的变化，管理者需要解决企业如何进一步成长的问题，如下一步应选择哪些领域和行业，是通过内部积累还是通过外部收购来寻求增长，是以本身的技术还是市场作为考虑的基点和核心等。[5]企业的成长战略主要涉及业务的推展方向及其实现形式，下面将对成长战略下的两大类战略分别做介绍。
（一）一体化战略
从组织形式看，人们习惯把一体化简单理解为联合化，即将两个或两个以上原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。[6]但需要强调的是，一体化应该是在生产过程或市场上有一定联系的企业的联合。一般来说，一体化通常指以下三种类型的生产经营活动。[7]
一是横向一体化，即开展与企业当前业务相互竞争或相互补充的活动。例如，一个生产罐装咖啡的企业为了拓展业务，收购了一个罐装果汁生产企业，两者相互竞争，同时扩大了企业的饮料市场份额。
二是后向一体化，即发展企业当前业务价值系统更前端的业务，即向企业输入端方向的业务延伸。[8]例如一家服装厂以前一直从布料厂购买布料，而现在与布料厂进行一定程度联合，让其专为自己提供布料，或者自己建立布料厂。
三是前向一体化，即发展企业当前业务价值系统更后端业务，即向企业输出端方向的业务延伸。[9]运输、销售、维修、深加工等都是围绕价值体系后端的活动。例如一家铝加工厂与一家购买其铝材制作门窗的厂家联合，这就属于前向一体化。
后向一体化与前向一体化统称为纵向一体化，即企业沿着现有业务上下游发展，形成供产、产销或供产销一体化的行为，在同一产业中扩大公司的竞争范围。一体化总体上利于节约成本、保证上下游的稳定、实现规模效应，但联合后的管理效率、复合风险是需要企业在实施一体化前仔细考量的。
实现一体化成长的方式是多种多样的，例如内部开发、合并和收购等。
收购是便于一个公司以最快速度进入新产品或市场领域的方法。当企业缺少内部开发必要资源时，收购便是最好的选择。但收购面临的障碍之一是新企业缺乏融入原企业中的能力，当两个企业具有不同文化，尤其属于不同国家、民族时，容易发生文化冲突，需要管理者多加留心关注。
本书中，我们讨论的合并仅是狭义上的联合式合并，即两个企业既不是直接竞争对手，也不在同一价值链上。合并强调两个企业自愿结合在一起，获得协同效应、规模效益，而收购更多是一方主动、一方被动的产物。
（二）多元化战略
多元化是指企业在现有业务基础上增加新业务的行动，又被称为多样化、多角化、多种经营。多元化按新旧业务之间有无相似性可分为相关多元化与非相关多元化。[10]
1.相关多元化。当新旧业务在技术和工艺上有相似性时，我们称之为同心多元化，如生产冰箱的企业发展空调、冰柜等业务；当新旧业务在市场和营销技巧上有相似性时，我们称之为水平多元化，如照相机厂发展胶片、打印机等产品。
2.非相关多元化。即新旧业务之间没有明显相似性，我们称之为混合多元化、复合多元化等，如食品加工厂兼营服装、首饰等业务，这些新业务与原业务在技术和工艺、市场和营销方面均无相似性。
企业想要采用多元化战略，可以采用三种基本方式：内部开发、收购及兼并。内部开发是指企业通过创新进入新市场，如果成功，会获得较大收益，但失败的风险较高，即使开始进入新市场，可能很多年后才能收支相抵，开始获利。而收购和兼并是实现多元化较快的方式，且风险相对较低。
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