大学生创新实践：新创企业战略控制

1.保持组织结构与企业战略的匹配关系

组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对企业战略的有效实施起着关键作用。组织结构是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，即企业在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系。组织的复杂性、规范性和集权度是小企业组织结构的主要组成部分。

（1）明确新创企业组织结构的主要影响因素。企业组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，不同的组织具有不同的结构形式，也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响。这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，组织结构随着这些因素的变化而变化。

1）企业的战略目标。中小企业战略的发展经历四个阶段，即数量扩大、地区开拓、纵向或横向联合发展和产品多样化，不同的战略发展阶段具有不同的战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上影响企业的战略目标和政策。因此，企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。

2）企业经营所处的环境。新创企业面临的环境的特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

3）企业所采用的技术及企业的规模。根据制造技术复杂程度，企业生产可以分为单件小批量生产、大批量生产和流程生产。企业生产所采用的技术也影响着组织结构的确定，如批量化的生产技术通常适合采用集权式的组织结构。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的复杂性是随着企业规模的扩大而相应增加的。

4）企业的人员和文化。如果企业员工的专业素养很高，具有良好的企业文化，强调共同的价值观，通过分权可以调动员工的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的，如技能熟练的、责任心强的专业人员可以采用分权式管理；技能不熟练的、责任心不强的人员可以采用集权式管理。

（2）选择适宜的企业组织结构类型。本着组织中的相互适应、自行调整、直接指挥、直接控制、工作过程标准化、工作成果标准化、技艺（知识）标准化和共同价值观等要求，新创企业可以选择的组织结构包括以下几种。

1）创业型组织结构。创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式，是一种最早、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的组织弹性较小并缺乏专业分工。

优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点：弹性较小，缺乏专业分工，依赖于人员的个人能力；组织结构简单，运行不规范，集权度高。它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

适用范围：只适用于规模较小、生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

2）职能制组织结构。职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向职能结构，即U 型结构。企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

优点：按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多；职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现资源最充分的利用。这种形式也适合发展专家及专门设备；各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率；每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性；管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

缺点：按职能划分会导致一种狭隘的观点，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。横向协调差，高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难；适应性差，人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差；企业领导负担重，在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重：不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

（3）处理好组织结构与企业战略的关系。组织结构与企业战略的关系要从以下几方面考虑。

1）组织结构服从战略。美国学者钱德勒（Acfred Chandler）提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。企业不能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部环境的要求去动态地制定相应的战略，然后根据新制定的战略来审视企业的组织结构，看是否有必要对其进行调整。不同的外部环境要求企业制定不同的战略和实行不同的组织结构，组织结构变革的形式也往往与外部环境的动态程度相关。在外部环境相对稳定的时期，企业的战略调整和相应组织结构的变革往往是以渐进方式进行的，战略与组织结构的匹配程度虽不尽完美，但也基本适应。当企业面临重大的战略转折时，就对组织结构提出了严峻的挑战。

2）战略的前导性和组织结构的滞后性。企业的外部环境总是处于不断变化之中，战略与组织结构对外部变化做出反应的时间是有差别的。所谓战略的前导性，是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业的外部环境和内部条件变化提供新的发展机会或产生新的需求时，企业首先在战略上做出反应，以谋求新的经济增长。当企业积累了大量资源时，企业也会据此提出新的发展战略来提高资源的利用效果。新的战略往往需要新的组织结构与之适应，或至少在原有的组织结构上进行调整。如果组织结构不随战略的变化相应地改变，新战略的实施就没有组织上的保证，最终往往也不会产生好的效果。所谓组织结构的滞后性，是指组织结构的变化常常慢于战略的变化。造成这种现象有两种原因。一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当外部环境变化后，企业首先考虑的是战略。只有当新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改变企业的组织结构。二是旧的组织结构具有一定的惯性。管理人员在管理过程中由于适应了原来的组织结构运转形式，往往会无意识地运用旧有的职权和沟通渠道去管理新旧两种经营活动，特别是当其感到组织结构的变化会威胁自己的地位、权力时，甚至会运用行政方式抵制需要做出的组织变革。

2.处理好企业文化与企业战略的关系

企业文化代表了企业内部的行为指针，它不能由契约明确下来，却制约和规范着企业的管理者和员工。企业文化树立了组织中应该遵循的行为准则，例如，求变或守旧，创造力或服从性，团体导向或个人主义以及顾客导向或重视内部等。

（1）熟悉企业文化的类型。尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧，也没有两个企业的文化是完全相同的。但是，英国的管理大师查尔斯·汉迪（Charles·Handy）在1976 年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。

1）权力导向型。权力导向型文化也称集权式文化、铁腕型家长文化，权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者担任，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快，而中间管理层采取主动的空间不大。这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司快速成长；但是，如果决策错误，会为公司带来灾难。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失，通常存在于家族式企业和初创企业中。

2）角色导向型。角色导向型文化也称各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定而规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类企业的权力仍在上层，结构十分强调等级和地位。这类企业采用的组织结构往往是职能制结构。角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。在稳定的环境中，这类文化可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。

3）任务导向型。任务导向型文化也称目标导向型文化，在这种文化中，管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其他任务，所以无连续性是这类企业的一个特征。

实现目标是任务导向型文化的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业（特别是一些高科技企业）、公关公司、房地产经纪公司及销售公司等。这类文化具有很强的适应性，个人能高度掌控自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化有赖于不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化的成本是十分昂贵的。

4）人员导向型。这类文化完全不同于上述三种文化。人员导向型文化也称利他导向型文化，在这种文化中，重视个人，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较低，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化。

虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但是，这四种类型较好地总结了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系的重要分析基础。

（2）处理好企业文化与绩效的关系。企业文化是企业创造价值的途径，表现在三个方面。

一是文化简化了信息处理。这是指文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把注意力集中于他们的本职工作。具体来讲，企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的、有范围的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，可以减少决策制定的成本，并促进工作的专门化，也使一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期，减少了不确定性。同时，共同的文化使在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，从而提高企业的技术效率。

二是文化补充了正式控制。文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本。具体来讲，文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中发挥着一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能服从，从而使控制员工行为比只有正式制度更有效。

三是文化促进合作并减少讨价还价成本。文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向于共同的目标。这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生和发展。企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动的危害效应。

企业文化日益成为维持企业竞争优势的条件。首先，文化必须为企业创造价值。其次，文化必须是企业所特有的。如果一个企业的文化和市场上大多数的企业相同，它往往反映的是国家或地区文化或一系列行业规范，不可能导致相对竞争优势。最后，企业文化必须是很难被模仿的。如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复杂性就会让其他企业很难仿效，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改企业的文化以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么，一旦该企业成功，其他企业都将模仿，这将使文化带给企业的优势很快消失。

（3）处理好文化适应性与企业战略稳定性的关系。文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。企业战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度。处理二者关系的途径如下。

1）以企业使命为基础。企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化，这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有三方面。①企业在进行重大变革时，必须考虑与基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。②发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业文化在一致的条件下实施变革。③在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。④考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。

2）加强协调作用。企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致，这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时。处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。

3）根据文化的要求进行管理。企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业目前的文化不大一致。例如，当企业准备推行某种新的激励方式时，虽然这种方式与过去的激励方式相比并没有根本性的变化，但是某些利益相关者基于对自身利益的考虑可能会反对实施新的方法。此时，企业需要研究这些变化是否可能给自身带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响总体文化一致性的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。

4）重新制定战略。企业在实施一个新战略时，组织要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，则需要考虑重新制定战略。相反，在外部环境发生重大变化时，企业考虑到自身的长远利益，必须实施重大变革，必须进行文化管理，使自身文化也产生相应重大的变化。

3.重视领导在企业战略实施中的作用

企业领导层虽不是决定成败的唯一因素，但它仍然是重要的组成要素，并具有重大影响。战略实施的关键任务包括制定新政策和预算，以便指导行动和资源在重要领域中的再分配。强大的领导能力必须确保政策得以执行和资源有效利用。没有有效的作用模式和纪律，企业中的成员就不愿意参与变化。

必须设计和使用制度来获取对分析和绩效衡量有用的战略信息，有效沟通和了解这些变化对员工的影响。应当积极对待冲突和阻力，保证它们不干扰策略的实施。强大的领导能力需要将计划变成现实。整个战略制定的过程中，领导的重要作用之一就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的过程，必须利用一切正规和非正规的沟通渠道，包括行动和语言。领导要把表达对变革的需求与沟通对未来有益的观点和战略有效地结合起来。为了确保有效的沟通，领导需要提供两个关键领域的信息：一是当前状况，包括当前的工作、存在的问题或者未来需要进行变革的问题；二是将要发生的改变，包括概况、收益、风险和问题。

4.构建新创企业的战略控制系统

应明确企业战略控制系统的影响因素，如链接性、多样性、风险、变化和竞争优势，积极构建新创企业的战略控制系统，具体步骤如下。

步骤1：执行策略检查。

步骤2：根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的“里程碑”，如它是在标出关键性的成功因素之后识别出来的，它应当是长期目标的短期步骤，是管理者的监视行动（例如，是否启动了一个新项目）及其结果（例如，成功启动了项目）。

步骤3：设定目标的实现层次。

步骤4：对战略过程的正式监控。

步骤5：目标实现后的奖励。