大学生商业模式设计思路和方法

2023-08-24 理论教育版权反馈

【摘要】：成功企业都是在一个有效的商业模式下运营的。商业模式设计就是企业基本盈利假设和实现方式，以及由此产生的不同价值链和不同资源配置的模式，目的是使企业价值最大化。价值链分析有助于创业者识别机会以进行商业模式的开发。显然，由于设备的成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。业务系统是商业模式的核心。该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

成功企业都是在一个有效的商业模式下运营的。只要对这些企业的商业模式进行系统的分析，就会明白这一模式是如何运用某些关键资源和关键流程，以盈利方式实现强有力的价值主张的。商业模式设计就是企业基本盈利假设和实现方式，以及由此产生的不同价值链和不同资源配置的模式，目的是使企业价值最大化。

“价值链”这一概念，是迈克尔·波特教授于1985 年提出的。他认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的：上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元之间的联系构成了企业内部的价值链。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终能够实现的价值造成影响。创业者可以通过审视一个产品或服务的价值链来发现价值链的哪个阶段能够以其他更有意义的方式增加价值。价值链分析有助于创业者识别机会以进行商业模式的开发。

不清晰或是方向错误的商业模式对创业具有较大的破坏性，一旦发现所设计的商业模式存在失误，创业者应该尽快从其中走出来，调整发展方向，明确可行的商业模式。所以，商业模式设计既是创业机会开发环节的一个不断试错、修正的反复过程，又是分解企业价值链条和价值要素的过程，涉及要素的新组合关系或新要素的增加。施乐复印机的历史，完美地诠释了好的商业模式设计的重要性。

20 世纪30 年代，静电复印术问世了。这种技术复印出来的复印件既干净又整齐，速度也非常快，远远高于当时主流的复印机。然而，采用静电复印术的机器制造成本是2 000美元。

当时，复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀+刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出，目的是吸引更多的客户购买；而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的溢价，以获取高额利润。显然，由于设备的成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。

在经受各种质疑之后，施乐最终采取了一种新的商业模式，并于1959 年推向市场：消费者每个月只需支付95 美元就能租到一台复印机，如果每月复印的张数不超过2 000 张，则不需要再支付任何其他费用；超过2 000 张以后，每张再支付4 美分；如果客户希望中止租约，只需提前15 天通知公司即可。

结果，效果好得出奇。由于复印质量很高，而且使用方便，用户的办公室一旦安装了这种复印机，很快复印量就超过2 000 张，这意味着从月租的第二天起，绝大多数的复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。

此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%，股权回报率一直长期稳定在20%左右。到了1972 年，原本一家资本规模仅有3 000 万美元的小公司已经变成了年收入高达25 亿美元的商业巨头。

跟原来的“剃须刀+刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了变化，最终不管从交易价值还是交易成本上都发生了彻底的变革，其商业模式的价值无疑更大。

好的商业模式设计应该从定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值六个方面来进行。

1.定位

一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。

定位，首先要选择最有潜力提供长期利润增长的消费群，并确定为他们提供什么样的独特价值；其次，当这一选择不断变化，价值向新的区域转移时，定位也要跟进。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。

2.业务系统

业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。对外，要界定企业活动范围，确定提供何种服务或产品才能抓住消费者、创造高利润、保护利润流；对内，要建立组织系统，确保内部有能力完成以上任务。

业务系统是商业模式的核心。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构，围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统形成一个价值网络。该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

3.关键资源能力

业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力：即建立一种控制性能力，保护利润流，让顾客必须从你这里购买，称为“关键资源和能力”，这是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。

任何种商业模式构建的重点工作之一就是了解和明确企业商业模式有效运作所需的资源和能力有哪些，它们是如何分布的，以及如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵的，也不是每种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化的资源和能力才是企业真正需要的。

4.盈利模式

盈利模式指企业如何从为客户提供的价值中获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间的利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来利益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。

一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源，传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务，就针对这种产品和服务向客户收费。现代企业的盈利模式则变化极大，经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费，吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如，客户使用互联网上的搜索引擎不需要支付费用，但被搜索到的产品和服务的提供商却需要支付费用。同样的业务系统的盈利模式也可能不一样，例如网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种不同的方式。

5.现金流结构

现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业的成长速度，决定企业的投资价值、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐的程度。

6.企业价值

企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。

如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。

企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功倍，即投入产生效率高、效果好，包括投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。

大学生商业模式设计思路和方法

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