劳资关系的重要性：管理层对劳资政策持消极态度

——劳资协调之路

为了让美国人民在民主的利益体系之下继续保持和拓展其生活水平，劳资之间的和谐关系是极其重要的。它们主要体现了人事关系中的一个问题。

“文化是一张无缝之网，”斯图尔特·蔡斯（Stuart Chase）议论道，“所有关于人事关系、群体行为和社会心理学的有用结论都跟工厂、办公室和管理行业相关。”当然，它们也同样跟工会活动相关。

在劳资之间所有的误解中，双方都要求有助于舆论。我在宾夕法尼亚州立大学（the Pennsylvania State College）举办^[1]的第23届工业年会上发表的演讲中指出，任何管理层或劳工想单方面赢得舆论的企图都是行不通的。本章讲的是管理层怎样才能制定一个劳工和公众都能接受的现实方案。我勾勒了一个由七个项目构成的解决方案。

在劳资关系中，管理层有一个至关重要的问题亟待解决。管理层曾企图以魔法般的手段来处理这个问题，靠某种神秘的方式影响舆论支持自己，并借此排除一切困难和不满。这个根本问题便是管理层怎样才能有效地将其劳工问题呈现于舆论的审判面前。这需要根据管理层针对劳工和公众所采取的行动做出检验。

我会在审视所有事实之后再得出结论。一个为人瞩目的事实在于：1946年，累计有116 000 000个工作日被消耗在了罢工上，超过了迄今我们历史上任何一个完整年份的损失。^[2]我们必须意识到罢工乃一种病态，它们不是劳资关系破裂的原因而是结果。我们务必以理智和逻辑来促成劳资关系的协调，不然因罢工而消耗的工作日将越来越多。

我们必须记住，情况是极其复杂的，简单归因将导致一事无成。但为了理解产业关系摩擦的原因，让我们首先就一项基本假设达成共识：美国若想在民主的利益体系之下维持和拓展生活水平，就必须实现劳资关系的内部和解。因此，劳资双方必须为了共同目标而在计划与合作中寻求更大范围的共识。双方皆应对公共福祉负责，以确保我们的社会系统高效运转，并持续增长和繁荣。

人皆渴望富足、稳定、自由与和平。我们都期待免于混乱、失业、萧条和匮乏。

管理层理应牢记，今日美国有1400万至1600万工会成员，他们通过AFL、CIO和独立工会被组织起来（用他们家属的平均数量乘以这个数字，基本上等于美国半数的人口）。管理层必须意识到，当今之世，全新的政治哲学和价值观在与我们全面抗衡。若要在美国生存和进步，管理层就不能固守现状，裹足不前。管理层必须牢记，工会和集体协商已然成为我们整个产业体系不可或缺的部分；工资要与物价水平保持同步增长；除非发生战争，否则应该缩短工时，而不是增加工时；工艺水平和工作条件需要改善。

作为图存之计，目前整个产业体系的运行环境必须避免长久的两败俱伤。倘若管理层或劳工中的任何一方成功地朝着过分利己的方向竞争，并改变了政府所确立的平衡，我们就有麻烦了。政府扮演着仲裁者的角色，所以应该务必保持公平与正义、知情与理性，对任一方皆无偏见。

管理层要在问题诉诸公开之前，找到劳资失谐的症结和解决方案。若想赢得舆论的声援，管理层必须制定一个能获得开明劳工和公众支持的现实解决方案。同样，劳工也要拿出一个能让开明管理层和公众支持的解决方案。解决方案必须是渐进的而非革命性的，双方提出的意见和行动路径理应与当下现实情境相契合。

解决方案不能仅仅停留在某些言辞、新闻发布、媒体关系或销售工作等层面。“自由企业”“美国体系”“供求法则”“去除政府管制”，仅凭这些虚幻的词语无济于事，重复它们无异于寄希望于巫术。舆论调查显示，公众是劳资斗争结果的决定性因素。那么，我们有必要审视这些调查，以便为我们的结论奠定稳固、坚实的事实基础。

1946年1月和6月这两期《财富》杂志，埃尔莫·罗伯（Elmo Roper）发表了一项民调结果。在这次民调中，公众被问及如果被邀请去仲裁产业纠纷，他们会支持哪一方。在1946年1月，45%的公众倾向于支持管理层，26%的公众支持劳工，而29%的公众没有观点。到了1946年6月，舆论倾向大幅摇摆至劳工一方：37%的公众支持劳工，36%的公众支持管理层，而26%的公众没有观点。在1949年3月，美国舆论研究所（the American Institute of Public Opinion）针对是否应该起草劳工法案以批准罢工权问题开展了一次民调，结果显示，55%的公众认为“是”，33%的公众认为“否”，而12%的公众没有观点。

转向劳工的民意来自早前管理层的支持者。曾经的支持者已失去了对管理层处理劳资关系局势的信心。值得注意的是，以上调查结果并不存在对劳工或管理层任一方绝对的支持态度。《财富》杂志在1946年3月发布的另一项民调提供了进一步的证据。这次调查显示，就连管理层自身也对其劳资关系政策持消极态度。管理层并不认为自己已经实现了理应对工人担当的社会责任。

管理者代表被问及他们是否认为应当承担超越营利层面的社会责任时，有93.5%的管理层认为确应扛起社会责任。但当管理层进行自我评价时，约有三分之一的人回复说只有四分之一或更少的管理层有社会责任意识。另外三分之一的人认为有社会责任意识的管理层不到一半，而只有三分之一的人相信超过一半的管理层有社会责任意识。

国家民意研究中心（National Opinion Research Center）在1945年9月做的一项民调显示，对于“假设政府不控制商业在美国的运转，你认为谁会最受益”这个问题，公众回复如下： 74%的人认为对大企业最有利，11%的人认为是民众整体受益，11%的人表示不知道，6%的人认为是小企业受惠（一些受访者给出了不止一个答案）。还有进一步的证据，1946年6月的《财富》杂志上发布的一项民调显示，公众认为工会、政府和管理层对1945年至1946年冬天罢工局势处理不善负有同等责任。27.8%的人认为工会表现最差，24.9%的人认为政府表现最差，22.5%的人埋怨管理层，24.8%的人表示不知道。这一回应显然明确证实了公众对任一方的支持倾向都未占优，这也表明劳资双方都需要舆论的支持。《财富》在1946年春发表的一次民调显示了一个令人鼓舞的迹象，52.3%的美国人对“将会出现良好的劳资关系”持乐观态度，只有27.2%的人认为无可指望，而20.5%的人表示不知道。尤其值得注意并鼓舞人心的是，持乐观态度的专业人士和管理者比其他职业群体要多5个百分点。

管理层怎样才能拿出一个公众和劳工皆可接受的现实解决方案呢？

在处理劳资关系问题上，管理层遭遇了文化时差。正如我之前指出的，这一短语简洁地描述了人们的实际行动和在基于现有知识应有的行动之间的鸿沟。它概括地表达了其保守态度。

举例来说，在1868年，根据马萨诸塞州（Massachusetts）参议院的文件，一家重要工厂的代理人被问到制造商是否在其工人的身心和道德福祉上有所作为。“从来没有，”他说，“而对我来说，我对待工人跟对待机器一样。只要他们能为我支付的工资干活，我就留着他们，尽可能地压榨他们……当机器变得老旧无用时，我就把它们扔掉再换新的，而工人是我的机器的一部分。”一个今天仍因循着1868年思路的商人（这样的人还很多）证明了文化时差的存在。今天，他无法坦然宣称对产业组织内的人事因素漠不关心。莫里斯·维特列斯（Morris Viteles）在其著作《产业心理学》（Industrial Psychology）中写道：“我们的产业文明和私人工厂的成功，不仅取决于工人操作机器的技术，也取决于一些庄重的人性特质，譬如人对机器的态度和从操作中获得的满足感。”

管理层今天的主要任务之一，就是缩小前述这种劳资关系见解与1868年式思路之间的差距。管理层不能再心安理得地依照那些被抛弃的、狭隘的理论指引自己的行为。勒特利斯贝格尔（F.J.Roethlisberger）在其《管理和士气》（Management and Morale）一书中记述了西电公司（Western Electric）在霍索恩工厂（Hawthrone Works）的人事关系项目。他强调管理层要在追求效率和实现工人的自我满足以及社会接纳的渴望之间维持平衡。他认为，只有当组织上层真正理解下层的情感和意见时，他们才能让工人理解管理层的需求。

美国舆论研究所在1949年12月做了一项民调，问及是否应该支持将午餐俱乐部作为工厂工人与商人之间非正式的会谈场合，以促进其更好的相互理解。调查结果显示：71%的人支持，17%的人反对，11%的人没有观点。

问题本身可以归结为，管理层与工人每一次日常接触中所表现的态度和行为。譬如，从薪酬问题到车间通风问题。客观世界中的所有活动背后必有特定原理的支撑，人的行为也主要是基于某些原理。产业界心怀感激地将某些原理运用于技术发展，但在应对劳资关系的人事因素时，他们却远没有那么开明。

在现代社会这很典型，现代社会对技术知识的实践已经大大超过我们对人类行为方面知识的运用。今天，产业管理层必须在其劳资关系上运用社会科学研究出来的人类行为理论。运用这些知识并非空谈，而是最高明的实用、利己和开明现实主义。

管理层偏重商业技术和金融属性，却牺牲了心理因素。如果老路走不通又怎能强行？如果防线已然失守又怎能固守？譬如，工人对地位和满足感的追求往往远超我们的预期，理解这一点是有趣且重要的。

工人个体对地位、个人成就、社会接纳、归属感的渴望体现在很多方面。他会追求心理、社会和经济上的满足、可靠且更高的收入、更多的机会，被认可的地位和成就也都很重要。一位女接线员这样告诉《纽约时报》的记者：“我们告诉公司，我们不再只是电话总机的一部分了。我们是人，因而必须像人一样被对待。”另一工人对同一位记者说：“我承认，我们的人不用花什么力气就可以做得更多。但是他们为什么要这么做呢？只要他们还认为是老板而非工人从自己的努力工作中获益，他们就不会这样做。你可以跟我谈共同富裕要靠提高产量，但你永远也不会让车间里的工人同心同德，除非他能感受到自己是公司的一分子。我说的是真正的伙伴，不是那种写在年度报告里的东西或者来自总办公室的一句圣诞祝词。伙伴关系影响整个工厂的运转，你得让工人在企业运作和利润分配中有发言权。”

1943年《财富》杂志对工厂工人的调查表明，该意见具有典型性。当时有75%的受访者认为，他们期盼选一个主管作为他们的代表到董事会或某种管理层委员会中。他们认为所选的主管应该在工作条件、工资、晋升、生产计划和管理层薪酬方面有发言权。

威廉·J.史密斯（William J.Smith）神父在其《聚焦工会》（Spotlight on Labor Unions）一书中表达了同样的观点。在他看来，未来是一个产业冲突加剧的时代，除非劳工在工业企业管理中被给予“合作伙伴”地位。他在行文中给出如下理由：利润、价格和生产效率乃劳工的合理关切，且对工作条件至关重要。他同时警告产业界，除非管理层能担负这样的责任——促成和建立与工人之间的更好关系，并承认个体尊严，否则冲突将会以更加激烈的形式持续。

今天，很多美国人认为应该让劳工更多地参与国防政策，尽管反对的意见与此大抵持平。美国舆论研究所在1951年4月所做的一次民调显示，几乎每多一个选民认为劳工应该对国防政策拥有更多发言权时，就会多一个选民认为劳工意见在国防建设中已经得到了充分关注。但支持劳工的选民在数量上略多一点。有41%的受访者认为劳工应该有更多的发言权，40%的人持否定态度，而19%的人没有发表观点。

以上内容充分说明了劳资领域的一个全新问题——人事关系，管理层必须在可以为自己拿出一个站得住脚的解决方案之前，解决其责任问题。

我愿意提供一个长效的“七点计划”，从而促进解决方案的产生。

1.我们有知识、案例、方法、人事关系研究和劳资关系研究的储备。这些资料遍布整个美国，在大学、私人和公共图书馆里，也在人们的脑子里。美国产业界应该通过全国性组织、行业协会或私人机构来研究和整理资料，让它们以简明易懂的形式被广泛接触。我们需要采集并精简这些资料，从而善用它们。

2.有很多组织正在研究这些问题并发表了他们的成果。管理层应投入财力或人力支持，与这些组织合作并提供帮助。美国管理协会（the American Management Association）、管理进步协会（the Society for the Advancement of Management）、社会问题心理学研究会（the Society for the Psychological Study of Social Issues）以及美国社会学会（the American Sociological Society）都值得企业家们关注，他们可以从这些组织的研究中受益，并以其成果为依据行事。

3.大学和学院也应该参与到对人事与劳资关系问题的认真研究中来。麻省理工学院、宾夕法尼亚大学、达特茅斯学院、普林斯顿大学和康奈尔大学都在开展大量的研究项目，管理层应积极支持这些大学，通过奖学金或其他形式的资助来与之合作。

4.应该运用效率更高的机械设备将技术研究成果转化为工业生产力。倘若我们的自由企业体系得到长足发展，那么生产上的增量应以更低的成本提供给公众。一些无知的劳工领袖以技术高效带来低就业率为由对此持反对意见。理智的管理层和劳工领袖不应阻碍可以让双方皆受益的进步。

5.那些进步的管理层已经通过行动展示了许多新理念，这也是管理层解决劳资关系问题的新起点。一些行之有效的计划，包括年薪制或保障工资制、仲裁、激励性薪酬及事实调查委员会得以施行。但是，这些方法只是第一步。我们必须找到更多措施和方法，所有计划都要有更深层次的研究和思考。

6.务必更广泛且明智地启用专业的劳资关系处理员。劳资关系工作者可以成为管理层和员工之间一座重要的桥梁。很多劳资关系工作者以对待敌人而非同事的方式对待工人，更有甚者尚不懂得劳资关系处理的基本原理。但是，有人深谙此道，而这些人和雇佣他们的公司较少遇到劳资关系问题。

7.务必教育公众以使之理解美国的产业体系对他们来说意味着什么。现在我们是在口号或充斥偏见的宣传中接受公众教育。我们必须实质性地解决问题，以真诚且充满希望的、人皆理解的、直截了当的语言来告知、表达我们的目标。有志于维护渐进式民主的所有理智的美国人，理应为此贡献力量。要想维护美国利益，我们必须维护一个丰足且进步的商业架构。

劳工占了公众的大部分，也必须接受教育。一些劳工的领导层很糟糕，正如一些管理层评价自己的领导力很差。跟管理层一样，劳工中也有独裁者和垄断者。我们应该在更加民主的基础上组织劳工。

相对而言，美国的劳工运动尚显幼稚。管理层可以帮助工会，使其变得更成熟，但必须放弃那种任由劳工无序组织而从中得利的思路。的确，一些劳工领导层纪律败弛，责任心匮乏，莽撞、违法、受制于人和虚耗式的罢工就此滋生。这为管理层提供了另一个理由来训练理智、成熟的劳工领袖。管理层若无作为，煽动者就会掌握控制权。唯有当工人和管理层都走向成熟，双方的伙伴关系才能得以确立。必须指出的是，墨守成规的方案或上层的铁拳是不能解决问题的。

大量经验表明，合作性的“雇主—员工”关系可以带来产业安宁。作为例证，我们必须研究雇主协会和城市公会的平稳谈判关系，它们已在诸如缝纫业、男装与女装业、男帽与女帽业中存续多年。

我们必须在国内和国际事务中都强调合作关系。在国际上，当原子弹的威胁悬在我们头顶的时候，我们要为“大同世界”而奋斗。在我国的产业关系中，我们也必须为同一个世界的共存共荣而奋斗。当很多管理层反对全美近1 600万工会成员的时候，除非达成彼此协同，否则我们必然大难临头。这场劫难将造成由左翼或右翼中的一方统治另一方的独裁。

管理层和劳工理应各尽其力以适应新环境，将变革控制在一种有实效且渐进的框架之内。管理层或劳工单方面赢得舆论的企图并非解决之道，二者都必须首先清理自家门户，然后才能超越彼此利益冲突而共同建设舆论。要达到这一目标，我们并无捷径可走。

产业和谐的唯一保证是劳资双方一道将人事关系科学运用于解决问题之中，倘若管理层明白了自己与工人建立伙伴关系的责任，公众就会给管理层投上一票。

1949年，伯内斯出席富兰克林·D.罗斯福（Franklin D.Roosevelt）总统的妻子埃莉诺·罗斯福（Eleanor Roosevelt）在华盛顿举行的发布会。

[1] 以“人事关系——劳资协调之路”为题目发表，宾夕法尼亚州州立学院，《新闻快报》第41期，NO.7（1947年2月14日），15-22.

[2] 在1949年，50 500 000个工作日在罢工中被损失；而在1950年，这只有38 800 000个工作日。