伯内斯的公共关系学教材：戏剧世界的公关

——美国剧院危机及可能的解决方案

1949年夏天，纽约剧院公司联盟（League of New York Theatres，Inc.）和一个戏剧制作人联合会（association of theater producers），邀请我们对美国剧院做一次调查。在接受任务时我们告诉该联盟，要想达到最好效果，这项调查要包括：（1）确定能代表整体舆论的样本，包括按年龄、性别、教育、社会、文化、宗教、商业和种族背景等划分不同社会经济群体，并测量他们的态度；（2）为了获得事实性信息和考量该领域的总体趋势，应调研与该领域相关的全部资料；（3）大规模采集所有剧院相关人士的专业观点，以获取有代表性的事实性信息。

我们同时还指出，鉴于调查所涉及的舆论领域的特殊性和时间限制，这项调查应尽可能广泛覆盖整体的事实和态度。为了发现事实和态度，应该把美国划分为两个主要部分——纽约和美国其他地方。已故联盟主席布鲁克·派姆伯顿（Brock Pemberton），当时接受了这些整体原则。我们还提议综合使用深度访谈和信件访谈两种方式针对不同社会经济群体展开调查。

在选择个人深访和信件访谈样本时，为了确保对不同种族和文化群体进行充分的采样，应审慎地进行初步的研究。比方说，收入在分类中，水平被细分为最高、中上、中下和最低四个层级。各组信件访谈和深访的数量大致按样本人群的收入水平占美国总体收入水平的比例配额确定。

在年龄、性别、商业背景和其他相关因素的分析中，也应运用同样的抽样技巧。

在查阅现有的与剧院相关的资料时，我们派出了训练有素的研究员分赴纽约公共图书馆和专业图书馆搜罗资料和戏剧行业的出版物。之所以在这场调查中先进行资料研究，是为考察剧院在美国历史和当代社会中的角色提供一个整体背景，同时统观那些长期存在的老问题，以及由日益复杂的现代社会机制导致的新问题。资料研究还可以提供一个观察视角，供我们总结以往应对剧院和公众之间失谐的策略，并从这些策略产生的效果中汲取经验。

调查中对专业人士进行密集采样是为了获得有关剧院的全面看法。在我们看来，这样的访谈对揭示基本信息特别有价值，也有助于发现存在共识和分歧的领域，并获取基于一手经验所提出的改进建议。

基于所取得的信息，我们会就剧院如何处理当下危机给出建议，借鉴美国和其他国家为整合、促进剧院和公众之间的认同所采取的成功方法，评估其在目前形势下的可行性。另外，这些建议会提供一份详细的行动蓝图，以最大限度地消除现有的负面看法，而强化正面态度，并在那些对剧院还没有什么感觉的公众中创造出正面的态度。

这些建议会考虑全国不同群体领袖在实现这些目标中所能起到的作用。

这些建议还可以：（1）概述剧院行业自身为实现预期目标而应采取的步骤；（2）制定并执行一个着眼于常规目标的整体宣传计划；（3）提供今后公关活动所应采取的策略，确立与不同公众群体合作项目所应强调的主题，以及所利用的传播媒介；（4）详述为了高效执行项目和准确把握时机所需的管理架构。

我们在1949年10月召开的纽约剧院公司联盟年会上提交了全部调查报告（长达850页）和建议。我在那次会议上介绍了报告的摘要。本章内容涵盖了报告的摘要，同时也部分基于一篇在1949年12月《剧院艺术》（Theatre Arts）杂志发表的文章——《剧院调查》（Theatre Survey）。

当纽约剧院公司联盟请我对美国剧院行业做一次调查时，我就认定，虽然这样的调查无法触及现代剧院演进的深层历史动因，或真正揭示伟大的戏剧作品诞生的秘密，但我们仍可以采用社会科学的方法和技术实现联盟的研究目标。

同其他思想和艺术形式一样，戏剧也受到了当今世界正在经历的多种危机的影响。剧院要让自己适应巨变的新世界，《温夫人的扇子》（Lady Windermere’s Fan）《魔鬼的门徒》（The Devil’s Disciple）和《毛猿》（The Hairy Ape）^[1]等经典剧作创造的繁荣时代已然一去不复返了。

剧院的相关数据

数据凸显了美国剧院的衰退。百老汇在1912年创作了38部戏剧，增长曲线稳步上升。到1928年至1929年年度演出季，当时百老汇创作了224部戏剧。从那以后曲线开始下滑，在1948年至1949年，百老汇仅创作了70部戏剧，在20年间下降了70%。

纽约的剧院规模也大抵经历了这一由盛而衰的轨迹。

从1913年到1929年，纽约的剧院由38家增至75家，而后稳步下降，到1949年只剩下39家。之后继续以每年两到三家的速度消失。纽约22年来没有再建一座新剧院。如果继续保持这样的下降速度，我们可能会看到纽约的正规剧院在十年内彻底消失。

1949年，剧院投入在美国庞大的娱乐业中只占很小的一部分。电影、广播和电视的投资总计划达到70亿美元；电影业每年在制作上花费4亿美元；广播节目制作每年花费20亿美元；剧院每年只在制作上花费五六百万美元。

观众规模也是如此。美国现有9 600万台收音机，而每周有7 000万人走进全美大约18 500个电影院。即使在旺季，正规剧院每周也只能接待50万人。

剧院联盟请我们为其成员——大多数纽约剧院的制作人和剧院老板做一次调查，这是25年间一直在为企业、工会、政府、教育机构、科学团体和个体剧院做的事。他们希望我们开展一项全面的调研，帮他们改变剧院联盟内部和剧院与公众之间的失谐困境。为了满足联盟提出的要求，我们的调查试图找到这种现状的社会动因。

上文引用的数据只显示了剧院的经济危机，而危机实际上已弥漫于正规剧院的所有方面。

剧院和公众

我们所面对的是剧院行业内部的失谐和剧院与公众之间的失谐困境。当一个行业深陷困境的时候，借助法律或舆论，或双管齐下来应对行业乱象。混乱和危机给铁路业带来了“州际贸易法案”（Interstate Commerce Act），食品和药品业的纯净“食品与药品法案”（Pure food and Drug Acts），以及酒业的“沃尔斯特德法案”（Volstead Act）。

当我们做这项调查的时候，剧院已经在某种程度上受到了法律管制，尤其是在售票经纪和剧院建筑规程方面。公众显然也正在发出各种非难和不支持的声音。

毫无疑问，一个产业或行业若想避免法律或舆论带来不必要或激进的规治行动，最好的办法就是提前行动以顺应内外部公众的需求。棒球界和电影业界已经这样做了。

剧院联盟告知我们它要实现三个主要目标，即调查要有利于：

1.强化和拓展剧院在美国社会和文化生活中的地位，让剧院在公众心目中确立应有的地位；

2.改善公众与正规剧院之间的关系；

3.强化常客和散客的正面态度，发展新观众以提高剧院上座率。

为了获得考察这些目标的平衡视角，找出行业内部和行业与公众之间的失谐，我们运用了一种已经在其他领域成功实践的现代调研技术。我们的方法是从提供改善之策的角度，尝试探寻导致某种困境的社会动因，并研究该行业或产业的不同团体之间的相互关系，再回过头来审视行业和公众之间的关系。民调和问卷作为本项研究的补充方式，仅仅在工具层面辅助我们所运用的根本调查手段。

五项调查

正如本章导言提到的，我们为了分析上述问题做了五项基本研究。

第一，我们考察了与剧院相关的现有文献，分析了一百多本著作和大量期刊文献以廓清历史背景和观察视角。我们还回顾了之前已发表和未发表的关于剧院的研究成果。

第二，我们对30位纽约剧院联盟挑选和提名的剧院行业领袖做了个人访谈，包括制作人、评论家、编辑、票房财务主管、经纪人、剧场老板、男演员、女演员、剧院工会主管和剧作家。他们介绍了行业的基本情况、各方面冲突意见、共识和分歧领域，并提供了改进剧院工作的建议。

第三，经过联盟的挑选，我们对400个中高收入者做了深度访谈，他们代表了美国9个城市的戏迷公众。这些访谈对不同年龄、性别、收入和地域人群的意见进行了定性的测量。

第四，通过邮寄问卷，我们联络了从《美国名人录》（Who’s Who in America）中挑选的，不同职业和行业的领袖；另外，根据代表性地域的分布，我们还联络了全国27个城市的中高收入人群。这些人被问询了剧院所关心的35个关于公众好恶、协同和失谐的问题。

第五，我们做了一项针对伦敦西区戏票销售和分销方法的研究，以发现英国的经验与教训是否可供美国剧院行业学习。

剧院业领袖的意见

先来看一下剧院行业领袖告诉我们的关于剧院的事情。他们讨论了他们认为重要的东西：行业总体情况、剧院观众创作、雇工、票务销售、剧院设施、非商业演出、剧作家等方面的问题。

经济上的混乱

在分析行业危机的时候，领袖们重点强调了经济上的混乱，如戏剧创作、剧院租赁、场景、道具和服装等成本高昂；票价过高，尤其是加上20%的联邦税之后，公众难以承受；演员报酬和其他人员用工成本过高；剧院从业队伍的不稳定和随之而来的高人力成本；僵化且不合理的设施规治，剧院建筑的所有权和控制权问题；糟糕的戏票销售；“黄牛党”问题；电车交通成本；短暂的剧院演出季；“限产超雇”（feather-bedding）问题；电影、广播和电视对创意人才的争夺；目前的商业环境。

创意危机

剧院行业领袖还强调了创意上的危机，剧院行业缺少优秀剧本的支持，最优秀的剧作家流向好莱坞和广播业，先锋剧院缺位，制作人未能成功激励夏日剧场的发展和大学专业人才的培养，演员不安于剧团训练，以及拒斥明星巡演。

对制片人合作的需求

在考量创作对剧院危机影响的时候，有人提出制作人的策划和运营方式不够商业化，他们在解决运营问题和共享剧院资源方面缺乏配合，在舞台设计上浪费了资金，不舍得组织巡演，而且一旦售出电影版权就取消巡演。

有人提出剧院需要建一个中心物资仓库，在纽约以外制作场景、租用物资，并缩短排练时间，增加周日演出，把演出季延长至全年。也有人说，联盟的某些规定束缚了大胆尝试。

戏票销售

在积压戏票的分销方面，剧院行业领袖痛陈了“黄牛党”对票务经纪的破坏，导致合法代理商津贴太低，剧团在热门演出中占用了太多坐席，学生则缺少特价票等问题。这些问题导致市场转冷，以至优秀剧作的票房也仍然惨淡。有人告诉我们，制作人无意管控投机钻营者和“黄牛党”，他们只顾着打理几乎入不敷出的表演，却对现有戏票体系的弊端放任自流，并且他们也未妥善地与讲诚信的票务代理商开展合作。

有人认为，为了防止代理商唯利是图产生危害，应该建立一个统一的票务销售体系。也有人建议大型剧院的最高票价应为2美元，而更大的剧院票价应为1.8美元。

糟糕的推广

很多剧院行业领袖重申，剧院在票务销售中仍延续着过时、低效的推广和宣传方法，而没有通过广播、电视和常规广告进行充分的剧院推广。有人说剧院的危机部分是因为缺少预售体系，没利用好巡演专列的展示动能，却仍守着旅馆、铁路、集会等方面的低效推广手段不放。有人说制作人忽视了巡演带来新观众的可能性，而且忽视了挚友推广业务。

不友好的员工

行业领袖对剧院怎样接待好公众有很多话要说。很多人将当前的危机归罪于剧院员工态度粗鲁。他们告诉我们，售票员经常很粗鲁，引导员和其他员工也未能得体地接待公众。与其他直接与公众打交道的组织相比，剧院对员工的管理松散废弛。

亟须公众教育

一些剧院行业领袖想通过宣教来唤起公立学校和社区对剧院在美国生活中作用的重视，他们也提到，感觉很多制作人与公众和媒体接触、沟通的手段落不到实处。

评论家的问题

至于评论家，一些剧院业领袖认为他们应该对自己的能量和影响力有更充分的认识，应该参加剧目试演并提出改进建议，应教育公众放弃对明星体系的迷恋，要是他们能像普通观众那样坐在剧院多个角落并看完整部戏剧，也许就会对戏剧有更准确的评价。

公众的错误

剧院行业领袖们对公众也有很多意见。他们告诉我们，公众也要对眼下的剧院危机负部分责任，因为他们只想看热门演出和明星。他们变得圆滑世故并且越来越挑剔。此外，剧院领袖认为，公众不理解剧院的经营管理机制，甚至都不知道怎么买票。

人们也看不起票务代理机构，而后者的存在是为了给他们省时、省钱、取票、送票。另外有些人说，公众还停留在私酒犯（bootlegger）时代和战时幻灭的心理沉醉之中而难以自拔——他们渴望被欺骗，希望剧院只带给他们逃避现实的欢愉。

来自400个深度访谈的意见

戏迷公众的看法是什么？我在这里仅提一下我们对9个样本城市的中高收入群体访谈的最重要的发现。

戏剧偏好

我们发现音乐喜剧在戏迷整体偏好中非常靠前，严肃喜剧第二，一般喜剧第三；然后是浪漫戏剧、历史剧、悲剧和悬疑剧。

有三分之一的受访者将观看最新的热门戏剧当成一种习惯，纽约戏迷尤其如此。有85.9%的受访者表示所在社区有商业剧院，而喜欢这些剧院的人数只有这个数字的一半。

剧院上座率

受访者平均每年看四到五次戏剧。在纽约，这个频率接近一年六次。人们现在去剧院的次数比战前和战时都少。现在的上座率比战时下降了5.8%，比战前下降了12.3%。在纽约这个数字更高：比战时下降了10%，比战前下降了18%。

公众觉得怎样才能挽救上座率的颓势呢？

有四分之三的人表示，如果票价更便宜，他们去剧院的次数就会更多。近67%的人表示，如果有他们喜欢的剧目，他们就会去得更频繁。各地受访者都把戏票短缺视为重要因素。

剧院中的身体舒适度

全国人民都希望有更舒适的剧院、更好看的演出，以及希望在纽约之外也能看到更多来自纽约的剧目。来自身体感受层面最大的抱怨是“不舒服”，尤其是没有伸腿的地方，座位太狭窄、太硬且视野差。大约有20%的受访者提到了对合理通风的要求。其他人则希望有更好的音效和更现代的设备。

戏票销售

受访者提到了买票过程中四个限制性因素：戏票很早就售罄——70.6%的人提到了这点；座位加价；很难得到便宜的座位；不接受电话预订。

只有10%的人表示自己在每张戏票上花费超过5美元。平均价格是3美元多一点，当然在纽约票价更高。

剧院 vs.电影

有62.5%的受访者在看戏上的消费少于电影。他们看戏和观看体育赛事的消费额度大体相当而在看戏上的花费是歌剧与音乐会的两倍。但是，有69.5%的人看戏的花费少于家庭娱乐的支出。在纽约，他们看戏的花费跟看电影大致一样多，且看戏的花费也远超歌剧、音乐会和体育赛事。

文化价值

有趣的是，我们采访的人中有82.6%（即大多数）认为商业剧院是其所在城市文化生活中的重要元素。他们说它提供了一种更好的娱乐形式，具有教育和文化价值，促进了社区进步，拓展了生活经验，激发了思想，提升了审美，比电影更有效，而且取得很好的社会影响。

5000份邮件问卷反映的民意

我们从《美国名人录》选出了2500个不同行业的群体领袖，并根据代表性地域分布选取了全国27个城市的2500名中高收入者，向他们邮寄了问卷。上述发现全部在直邮问卷中得到了同样的证实。

虽然所占比例有些许差异，但我们还是从中发现大多数人都抱怨票价高，建议提升剧院的身体舒适度，一票难求等问题。这些问卷也表明，大多数人认为商业剧院是他们城市文化生活中的一个重要元素。

伦敦剧院的调查发现

在关于伦敦剧院和公众的调查中，我们发现他们票务销售的组织化程度更高。代理商利用了旅馆、汽轮、高级俱乐部、大型酒店和豪华商场众多的分支机构和分销网络。这些分支机构和分销处靠收取佣金运转，代理商总部负责全部票务工作。工作组织化程度极高，以至每个代理商都能迅速了解每场演出可以拿到什么票。他们还发行了可以直接入场的代金券，因此省去了老主顾的一个麻烦——在售票处花时间排队换票的需要。

代理商和售票处的接待与服务水平很高。他们训练和鼓励员工看尽可能多的戏剧和阅读不同的评论，从而能够提供咨询建议。代理商办公室和剧院大厅用海报显示座位安排，以便老主顾能够准确找到他们的座位。广泛分发列有当下所有剧院热剧的小册子，以便如果有人无法得到他想看的剧目的座位，可以去看另一场戏。

解决方案

很显然，美国人喜欢看戏。全国范围的调查大致告诉我们公众对剧院的期许及其确认的如今剧院的缺陷。调查详尽地解释了现在剧院上座率低于战时和战前的原因，还有公众和剧院业领袖们因何不满。这些信息给了我们一个提出建设性意见的起点，即如何应对剧院危机并改善行业内部及剧院与公众之间的关系。

调查显示，剧院危机是社会和经济因素交织形成的复杂问题，并关涉多元社会主体纷繁复杂的关系、态度和行为。但是，其他领域的经验显示，此类问题存在普遍有效的解决措施。若该领域的某个自发性组织能担当领导角色，并全面采取行动，建设既符合公众利益又契应行业利益的大环境，这一解决方案便可付诸实践。

如下是我们提议的应对策略：

在当前形势下，担起领导角色的重任落到了纽约剧院联盟的头上。我们建议联盟当仁不让，如果它不做，其他团体就可能起而行之。联盟有众多成员、良好的传统和资源，有机会借助剧院内部的力量、舆论和法律来落实必要的解决方案。为了有效运作，联盟必须通过结构性重组来应对问题。具体而言，我们建议设立多个委员会来应对这项调查所揭示的主要问题。

委员会

这些委员会要应对广泛的问题，诸如教育关系、政府关系、群体关系、宣传推广、戏剧制作、戏剧融资、剧院建筑、媒体关系、公平商业操作、雇工问题和管理运营，以及旅行与交通。这些委员会应当补充联盟公共关系委员会、行政主管、秘书处和公关顾问力所不及的职能。

此类委员会可以成就一个更强大的联盟，因为它们会让成员对组织产生更强烈的认同，并在具体领域提供专门帮助。

这一方法业已被各种不同的组织所采纳。如美国报纸出版人协会（American Newspaper Publishers Association）、全国广播员联合会（National Association of Broadcasters）、 美国医学联合会（American Medical Association）、 美国管理联合会（American Management Association）、美国科学促进联合会（American Association for the Advancement of Science）、美国钢铁协会（American Iron and Steel Institute）。

公关政策宣言

采取行动的同时，我们建议联盟起草并发布一份公共关系政策宣言，用清晰简洁的语言告诉公众联盟打算如何面对和善待公众。我们建议这份宣言涵盖正规剧院涉及公共利益的全部因素——剧院在丰富国家文化方面的角色、娱乐标准、票务销售的公平运作，以及所有面对公众的人们所应有的礼貌和诚信。这项宣言的目的是彰显行业内部的团结协作，并以之为联盟成员个体行为和操守的标准。

当联盟达成了共识性目标、建立了所需架构，并提供了一项可行的预算后，便可以实施其公共关系计划了。我们建议联盟主席、主管和公关顾问与不同的委员会在整合、协调和计划执行上通力合作。

建议采取的行动

我们向联盟提议开展以下两类活动：

1.在联盟成员、制作人和剧院主能直接控制别人态度与行为的领域开展活动。这些活动设计包括对剧院员工的教育和训练，也制定了一系列标准化的程式和有效方法供员工执行。

2.在联盟成员只能部分或间接影响他人态度和行为的领域采取行动。这些行动的设想是，与剧院内部的其他群体和公众进行协商，或直接开展合作，通过宣讲和教育赢得公众支持，以及动员舆论来修订法律。

我们在对联盟成员可以直接控制态度和行为方面提出如下重要而具体的建议：

为制作人准备一本探讨和评估戏剧制作方法和实务的效率手册，以帮助他们降低成本、提高效率。

针对宣传和推广技巧，安排一些简便而密集的工作坊课程，重点介绍哪些能够提升推广技巧和促进公众好感度、理解度的方式方法。

制定一项针对售票员、代理商、引导员、特许经纪人和其相关他人士的教育计划，以确保戏迷得到礼遇和高效服务

以持续的行动来强化现行非法倒卖剧院票务运营程序的公正性，确保公正对待公众，并与非法倒卖做斗争。这就需要有一个商业公平运作委员会提供指导，并与代理商、票房财务主管、剧院老板与制片人、市政当局，以及商业促进局（Better Business Bureau）之类的中立机构合作。

建议由剧院建筑委员会考量当前剧场物资设施和舒适度的改善和提升方法，譬如座位、灯光、通风和音效等方面的调整。

为剧场老板、制作人、售票员和代理商提供一本建议手册，旨在拓展和改进票务销售方法、订票计划和邮寄业务等方面的工作。

持续研究公众对剧院的意见。

研究当前剧院的融资境况，并探索剧院募集风险投资的合法商业手段。

为纽约和公路沿线城市的消费者及潜在消费者准备、邮寄联合制作人联盟名单。

通过巡演专列、策划集会、设立候补代理商等方式，为拓展纽约市以外剧院的观众而进行联合推广。为剧院经理、代理商、剧场老板、制作人和其他该产业领袖提供周期性报告，作为交流公共关系工作信息的工具。

针对那些联盟成员只能部分或间接产生影响的态度和行为，我们提供了如下建议：

制定一项针对所有大众传播媒介——报纸、杂志、广播、印刷材料和直邮，并包括作家和评论家在内的持续性信息传播计划，使之获得关于事实和观点的更加全面、准确的描述。要设置一个媒体关系委员会来支持这项活动，并负责重要政策、剧院与媒体关系方面，开展广泛协商。发起一场研讨会，由顶级社会科学学者和文化领袖通过信件交往来研讨剧院问题。

在知名大学面向社会学、经济学、历史学和心理学领域的领袖召开一次关于剧院社会角色的会议。

发起一场运动，以降低联邦政府在戏票上收取的20%的娱乐税。

通过出版商和类似的合法商业渠道探讨在公众服务方面进行合作的可能。

与重要的妇女组织、政府机构和其他团体合作，赢得他们对改进剧院工作与提升剧院社会和文化地位的关注与支持。

与各个层面的教育机构进行合作，提高和拓展人们对剧院的广泛理解与认可，同时培训学生进入戏剧领域。

通过行动和事件激发年轻人对剧院的兴趣，包括制作一份关于剧院就业情况的小册子，组织作文比赛等活动。

利用各种手段激发公众对剧院的兴趣和参与度，譬如不同形式的奖励、奖品、奖学金、竞赛、展览和展示，精心安排对历史上著名剧院的参观，剧院发言人办事处为俱乐部和学校提供广播设备，印刷名作和纪念贺卡，利用公告板列举所有当前的热门戏剧，举办周年纪念活动等。

开展摸底实际情况研究以在全国拓展和改进热门戏剧的巡演方式。

我们所提出的计划是双向的，在改变联盟自身态度和行为的同时，也在试图教育公众以获得支持。通过向公众提供事实信息并解释产生多种状况的原因，进而复兴剧院传统并满足公众需求，我们认为联盟能够改变剧院与公众之间的关系，并实现上述三个主要目标。

伯内斯晚年肖像照

[1] 《温夫人的扇子》是英国作家王尔德于1892年完成的一部喜剧，描绘了上流社会中道德暧昧之境。这部戏剧认为淑女和荡妇难以区别，且天真的女人习于顺境，容易苛求他人；世故的女人深谙逆境，反而宽以处世。《魔鬼的门徒》是英国作家萧伯纳发表于1897年的戏剧作品，作者在剧中表达了对帝国主义侵略政策的愤慨。《毛猿》是美国剧作家尤金·奥尼尔发表于1921年的戏剧作品。它以炉工扬克（Yank）为主角，讲述他如何在非人条件下为老板干活，却被老爷太太们视为人猿，最后只有到动物园向黑猩猩诉说痛苦，却被黑猩猩拥抱而死。——译者注