借力打力：中国式管人用人的32个手段

2023-08-14 理论教育版权反馈

【摘要】：所谓中国式管人用人的手段，就是符合中国人性要求的管理。这则故事告诉我们，应该学会借力打力，以他人之力成自己之事。现代企业的发展管理思路也应如此，任何企业都会有由盛转弱的过程，自然也会有处于不利局面的时刻，因此懂得运用变劣势为优势的手段就显得尤为重要了。这里蒙牛用的就是这招借力打力。从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。

中国式管人用人所依据的思想形态就是自然流行的太极思想，而其方法主要也在于推、拖、拉的太极拳法。当然也包括借力打力这一“四两拨千斤”的精妙拳法。其实，这也就是水的管理，讲究迂回和变通之道。

所谓中国式管人用人的手段，就是符合中国人性要求的管理。它所依据的思想形态，就是自然流行的太极思想，而其方法，主要也在于推、拖、拉的太极拳法。当然也包括借力打力这一“四两拨千斤”的精妙拳法了，下面我们就以事例来说明。

长平之战，赵国40万大军被秦国活埋，战斗力削弱了许多。公元前258年，秦军又把赵国首都邯郸包围了。形势十分危急，赵王就向魏国和楚国求救，魏王派大将晋鄙领兵10万人去救赵国。这时，秦国也派使者威胁魏王说：“如果魏国派兵救赵国，秦国就先调兵攻打魏国。”魏王怕秦国攻打，就命令晋鄙把部队驻扎在魏赵交界，按兵不动，以观变化。

赵国相国平原君赵胜见魏国按兵不动，就写信给自己的妻弟魏国相国信陵君，信中说：“请公子看在你姐姐的情分上，立即发兵来救邯郸十几万人的性命。”信陵君看了信后，就去见魏王，请求立即下令进军救赵。魏王因为怕得罪秦国，却始终不肯下令。于是信陵君毅然决定自己带领平日所养的上千名食客，到邯郸和秦军拼一死战。

在信陵君的食客中，有一个叫侯嬴的，本来是个看门的小官，信陵君听说他有见识，就亲自赶着马车把他接到自己家中，当贵客招待。这时侯嬴已经70多岁了。信陵君率领一批食客要去邯郸，来向侯嬴告辞。侯嬴一反常态，只淡淡地说：“公子保重！我老了，不能同去。”信陵君觉得很奇怪，就再三追问侯嬴为什么是这种态度。

侯嬴这才说：“公子只有这么一点儿人，要去和秦国十万大军拼命，这不是拿肉去喂虎吗？不但救不了赵国，反而是白白送死。我听说魏王把调兵的‘兵符’放在他最宠爱的妃子如姬的卧室里。你曾经帮如姬报了杀父之仇，如果你去求她帮助，她一定会冒着生命危险把‘兵符’偷出来。这样，你就可以拿‘兵符’调动晋鄙的十万大军去救赵国了。我有一个朋友叫朱亥，有力气有胆量，他可以帮你的忙。”信陵君听了以后，就去找如姬帮忙。当天晚上如姬果然把魏王的“兵符”盗了出来，交给信陵君。

信陵君带着“兵符”到了晋鄙军营中，合上了晋鄙手中的“兵符”后，命令晋鄙领兵救赵。晋鄙见信陵君带的人不多，不太像魏王派来调兵的，就说等派人去问了魏王以后再决定。这话激怒了一旁的朱亥，他吼道：“‘兵符’已合上了，救人如救火，谁跟你在这儿磨时间？”说着取出40斤重的大锤，一锤把晋鄙打死。夺得兵权后，信陵君率兵直奔邯郸。魏、赵两军联合作战，邯郸之围终于解除了。

魏王对信陵君“窃符救赵”的事十分愤怒，就免了他的相国之位。信陵君在赵国一住就是十几年。后来，魏国和秦国打仗，接连败退。魏王只好又把信陵君请回魏国，仍让他当相国。回到魏国，信陵君联合魏、赵、燕、韩、楚五国军队，把秦军打得大败。

这则故事告诉我们，应该学会借力打力，以他人之力成自己之事。现代企业的发展管理思路也应如此，任何企业都会有由盛转弱的过程，自然也会有处于不利局面的时刻，因此懂得运用变劣势为优势的手段就显得尤为重要了。

蒙牛与伊利两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特。尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947.31%的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强；蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛第二。

蒙牛是如何后来者居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？这里蒙牛用的就是这招借力打力。

蒙牛自一诞生起，老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。

传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把自治区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰激凌、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末蹿升至第119位。“蒙牛现象”，一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。

2000年，蒙牛一面扩展“虚拟组织”；一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰激凌全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。

经济界业内人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。

从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙古第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。

创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就站到了巨人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了。

蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰激凌的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起。这样，既借伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点；又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣、一损俱损的结果。

在产品上，一开始蒙牛采取了避实就虚的策略，老大的主力产品是高端的利乐纸盒包装（利乐包），蒙牛就生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装；老大的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。

蒙牛在积蓄自己的力量，等待着“牛气冲天”的那一天。

2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万元，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业；2003年3月伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视做字幕广告；“非典”疫情爆发后，蒙牛是国内第一个捐款捐物的企业，并以1000多万元的捐赠拔得了头筹……这一系列敢为人先、敢为第一的举动，好像是在向世人显示蒙牛要树立中国乳业第一品牌的决心。

2003年，蒙牛已成为不仅包括利乐枕，还包括利乐包的液态奶全球产销量第一的品牌；其产品在国内许多城市已坐上领头羊的位子；在今天的冷饮和乳品市场上，蒙牛已是伊利的强劲对手，两家企业的产品形式、价格、市场定位都有很大的趋同性，你推“四个圈”、我就来个“随便”，彼此之间早已展开了正面的竞争。

历史上信陵君“窃符救赵”，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。蒙牛的成长处处体现着一个“借”字：创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头；借用社会资本，发展自己的实力。“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝地积累自身的品牌优势与价值网络运作优势，得以在市场中逐步壮大。

中国是个了解水的民族，所谓中国式管人用人，有时运用的也就是水的管理。例如我们主张的以柔克刚，先礼后兵，承前启后，生生不息等，无不与水有关。而且水无常势，很讲究迂回和变通之道。像上文提到的窃符救赵，就是一种迂回和借力打力的中国式管人用人方法。

借力打力，往往能起到“四两拨千斤”的效果。现代企业的发展管理思路也应该使用这种方法。任何企业都会有由盛转弱的过程，自然也会有处于不利局面的时刻，因此懂得运用变劣势为优势的手段则显得尤为重要。

借力打力：中国式管人用人的32个手段

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