现代国防项目管理：风险应对与措施

2023-08-10 理论教育版权反馈

【摘要】：确定要控制的具体项目风险。在低发射温度下，密封圈出现这种情况的概率极小，但事故严重等级为10，可能造成机毁人亡，对于这一风险应引起足够的重视。·风险事件发生后有向军方转移风险的倾向。因此，为了有效地减轻风险，必须采取措施应对未来的风险。此类风险只要一发生就变成了已知风险，就能找出相应的减轻办法。

国防项目风险应对指的是在国防项目风险设别、估价、评价的基础上，按照制定的项目风险管理计划，对项目风险控制提出的应对办法。

1.风险应对的依据

（1）风险管理计划。

（2）风险排序，将风险按其可能性、对项目目标的影响程度、缓急程度分级排序，并说明要抓住的机会和要应付的威胁。

（3）风险认知，对可放弃的机会和可接受的风险的认知，组织的认知度会影响风险应对计划。

（4）风险主体，项目利益相关者可以作为风险应对主体的名单，风险主体应参与制订风险应对的计划。

2.风险应对的步骤与内容

（1）建立项目风险控制体系，包括项目风险责任制度、风险信息报告制度、风险控制决策制度、风险控制的沟通程序等。

（2）确定要控制的具体项目风险。按照项目具体风险后果严重性的大小、风险发生的概率以及项目组织的风险控制资源情况，确定对哪些风险要进行控制，哪些风险可以容忍。

（3）确定项目风险的控制责任。所有需要控制的项目风险都必须落实负责控制的具体人员，同时要规定他们所负的具体责任。

（4）确定项目风险控制的行动时间。这是指对项目风险的控制也要制订相应的时间计划和安排，计划和规定出解决项目风险问题的时间表与时间限制。

（5）制订各具体项目风险的控制方案。负责具体项目风险控制的人员，根据风险的特性和时间计划，制订各具体项目风险的控制方案以及在不同阶段使用的风险事件控制方案。

（6）实施具体项目风险控制方案。按照确定出的具体项目风险控制方案，开展项目风险控制的活动，并根据项目风险的发展与变化，不断地修订项目风险控制方案与办法。

（7）跟踪具体项目风险的控制结果。这一步的目的是要收集风险事件控制工作的信息并给出反馈，即利用跟踪去确认所采取的项目风险控制活动是否有效、项目风险的发展是否有新的变化等。这一步是与实施具体项目风险方案同步进行的。

（8）判断项目风险是否已经消除。如果认定某个项目风险已经解除，则该具体项目风险的控制作业就已经完成了。若判断认为该风险仍未解除，就需要重新进行项目风险识别，这需要重新使用项目风险识别的方法，对项目具体的活动方向进行新一轮的识别，然后重新按本方法的全过程开展下一步的具体风险控制作业。

3.风险应对策略

国防项目风险应对的策略可分为以下六种：

（1）风险预防

在进行风险识别及评价之后，项目领导班子对项目风险有了深入的认识。风险因素是风险发生的导火索，那么如果事先积极采取措施防止或减少风险因素的出现或者将风险因素与人、财、物在时间、空间上进行隔离，就可以从源头上消灭或减轻风险，有效地预防和减少风险对国防项目产生的不利影响。

尤其是在国防项目中，存在一些出现概率小、但后果严重的风险。虽然这类风险出现的概率接近于零，但是一旦发生就可能带来灾难性的事故，造成人员伤亡和巨大的经济损失。因此对这类风险必须引起足够重视，从源头上加以消灭。美国挑战者号航天飞机在研制过程中就有人提出，在低发射温度下密封圈可能变脆发生龟裂造成泄露。在低发射温度下，密封圈出现这种情况的概率极小，但事故严重等级为10，可能造成机毁人亡，对于这一风险应引起足够的重视。虽然有技术人员提出密封圈的问题，但负责该次发射的管理机构却未引起重视，没有采取有效预防措施。如果事先对这一风险引起足够重视，等到预热后再进行发射，就可以消除这个风险因素，就可以预防机毁人亡的风险发生。

（2）风险减轻

风险减轻，顾名思义，是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能或减缓风险带来的不利后果以达到风险减轻的目的。我国长期计划经济模式所造成的巨大惯性，导致目前许多国防项目的承制方还普遍缺乏风险管理主体意识，表现是：

·对待风险缺乏足够的敏锐性，对于风险因素防范不力。

·风险管理仍处于“救火式”管理状态，缺乏超前意识和预防意识。

·风险事件发生后有向军方转移风险的倾向。

同时，订购方对承制方的风险管理过程监控力度不够。借鉴西方发达国家的先进经验，要减轻国防项目的风险需要承制方和军方共同努力来克服风险影响，双方都有责任采取措施保障项目风险控制的进行。减轻风险的有效性在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。

对于已知风险，项目管理组可以在很大程度上加以控制，可以动用项目现有资源降低风险的严重性后果和风险发生的频率。例如，可以通过压缩关键工序时间、加班或采取“快速跟进”来减轻项目进度风险。

对于可预测风险，首先要进行风险分析，在实施风险减轻策略时，最好将项目每一个具体“风险”都减轻到可接受的水平。项目中各个风险水平降低了，项目整体风险水平在一定程度上也就降低了，项目成功的概率就会增加。

对于不可预测风险，要尽量想办法使之转化为已知风险，减少项目的失败概率。项目风险成功与失败概率关系见图20-4。

图20-4 项目风险成功与失败概率关系

由图204可知，项目风险、项目风险管理在很大程度上是一个时间的函数，项目风险水平以及管理的成效与时间因素密切相关。因此，为了有效地减轻风险，必须采取措施应对未来的风险。例如，在技术引进或设备引进时，为了保证项目按时投产，降低大型装备的技术和使用风险，一般要进行考察论证，确保引进项目的可靠高效，同时还要选派人员进行培训；在装备引进之后，可以精心安装、科学调试等手段和方法来降低不确定性，从而保障目标的高效达成。

把可预测和不可预测风险变成已知风险的例子还有许多。出现概率虽小，但是后果严重的风险一般列为不可预测的，也是最难减轻的一种风险。对于此类风险可以设法提高其发生的频率，把严重的后果尽早暴露出来。此类风险只要一发生就变成了已知风险，就能找出相应的减轻办法。根据帕累托的“80/20”原理，项目所有风险中只有一小部分对项目威胁最大，因此要集中力量专攻威胁最大的那几个风险。

（3）风险回避

风险回避是指当项目风险的潜在威胁发生的可能性太大，或者一旦发生，损失就会很严重，但又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。

国防项目在采用风险回避策略时可以通过更改设计方案、要求规范及惯例，将风险降到最低水平，即取消那些不确定的要求、消除高风险源代之以较低等级风险，同时辅以费用——效益分析。

单纯地从处置风险的角度来看，风险回避可以将损失发生的可能性降到最低，但避免了风险，也就拒绝了利益。所以，在采取回避策略之前，必须要对风险有充分的认识，对威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握。在运用风险回避的方法时，最好在项目实施前，否则就要付出高昂的代价。

（4）风险转移

风险转移又称分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借助合同和协议，一旦风险发生时，将部分损失转移到项目以外的第三方。当项目的资源有限，不能实行减轻策略，或者风险发生的频率不高，但潜在的风险很大时，往往采用这种策略。国防项目应采取这种策略，把项目转包或分包出去，把项目的一部分风险转移出去，使子承包商也承担一部分风险，从而减轻自己承担的风险；还可以通过保险的形式，项目班子向保险公司交纳一定数额的保险费，当风险事故发生时，就能获得保险公司的补偿，当然在这过程中要注意保密问题。

（5）风险接受

风险接受也是应对风险的策略之一。它是指有意识地选择承担风险后果，国防项目此类情况较多，这是国防项目的性质和特点决定的。接受风险可以是主动的，也可以是被动的。由于在风险管理规划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时马上执行应急计划，这是主动接受。被动接受风险是指在风险事件造成的损失数额不大，不影响项目大局时，项目管理组将损失列为项目的一种费用。费用增加了，项目的收益自然要受影响。接受风险是最省事的风险规避方法，在许多情况下也最省钱。当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取接受风险的方法。

接受风险本身也是一个风险源。比如国防项目的前沿技术预研不充分但由于需求驱动项目已经上马，一些大型试验特别是航空、航天类的项目，在试验阶段不可测风险也比较多，因此，在接受风险的同时，应加强风险的管理，尽量减少因接受风险而带来的损失。

（6）风险后备措施

对于一些大型的工程项目，由于项目的复杂性，项目风险是客观存在的。因此，为了保证项目预定目标的实现，有必要制定一些项目风险应急措施即储备风险。所谓储备风险，是指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施。项目风险应急措施主要有费用、进度和技术三种。

1）预算应急费

这是一笔事先准备好的资金，用于补偿差错、疏漏及其他不确定性对项目费用估计精确性的影响。预算应急费在项目进行过程中一定会花出去，但用在何处、何时以及多少在编制项目预算时并不知道。

预算应急费在项目预算中要单独列出，不能分散到具体费用项目下，否则，项目管理组就会失去对支出的控制。另外，预算人员由于心中无数而在各个具体费用项目下盲目地预留余地，是不能允许的。盲目地预留，一方面会由于项目预算估得过高而在投标中丢掉机会，另一方面会使不合理预留的部分以合法的名义白白花出去。

预算应急费一般分为实施应急费和经济应急费两类。实施应急费用于补偿估价和实施过程中的不确定性；经济应急费用于对付通货膨胀和价格波动。

2）进度后备措施

对于项目进度方面的不确定因素，项目各有关方一般不希望以延长时间的方式来解决。因此，项目管理班子就要设法制订出一个较紧凑的进度计划，争取项目在各有关方要求完成的日期前完成。一般说来，进度提前要增加资源的投入，甚至带来新的风险。

3）技术后备措施

应选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案作为技术后备措施，采用的方法有：备用设计，即制定一个风险较低的设计方案作为备用方案；渐进设计，即设计时注意使系统的组成部分将来可以逐步改进；采用成熟技术替代系统现用技术；确定专门的实验周期找出设计缺陷并加以纠正；采用开放系统设计等。准备多套备选方案，采用各种保护措施和安全保障措施。

技术后备措施也可以采取预先准备好了的时间或一笔资金。技术后备措施分两种情况：技术应急费和技术后备时间。

技术应急费——单从项目经理的立场来看，最好在项目预算中打入足够的资金以备不时之需。但是，项目执行组织高层领导却不愿意为不大可能用得上的措施投入资金。由于采取补救行动的可能性不大，所以技术应急费应当以预计的补救行动费用与它发生的概率之积来计算。技术应急费不列入项目预算单独提出来，由项目执行组织高层领导掌握。

技术后备时间——确定备用时间要比确定技术应急费复杂。为了应对技术风险造成的进度拖延，应该事先准备好一段备用时间。

在设计和制订风险处置策略时一定要针对项目中不同风险的转点分别采用不同的风险处置方式，而且应尽可能准确而合理地采用。在实施风险策略和计划时应随时将变化了的情况反馈给风险管理人员，以便能及时地结合新的情况对项目风险处理策略进行调整，使之能适应新的情况，尽量减少风险损失。

现代国防项目管理：风险应对与措施

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