整合与协同对出版企业并购的效果至关重要

2023-08-09 理论教育版权反馈

【摘要】：出版企业并购活动的效果取决于出版企业并购后的整合与协同。出版企业并购如同人体器官移植，植入的器官能否成活，取决于人体的协同功能。并购完成后的出版企业规模和边界的整合、重构，主要是消除企业规模与边界冗余。出版企业发展战略协同的最终目的就是使并购发挥作用，降低运作成本和经营风险。其次，是员工的角色协同。业务协同，提升企业并购业绩。

出版企业并购活动的效果取决于出版企业并购后的整合与协同。出版企业并购如同人体器官移植，植入的器官能否成活，取决于人体的协同功能。因此，出版企业并购能否成功取决于出版企业并购后的整合与协同能力，协同和整合的结果是并购绩效。

1.整合。所谓整合绩效是指并购完成后，出版企业将被并购企业纳入出版企业发展系统中，通过对核心知识或资源整合、配置，带来收益增加，核心竞争力提高。

出版企业在兼并、收购完成后，企业的规模和边界会突然扩大，由于出版企业的合理规模和边界是建立在充分效率基础之上，或者说是直接建立在出版企业核心知识或资源之上的，为保证出版企业边界扩张的稳定性与有效性，必须对出版企业的规模和边界进行适当的调整，使之与出版企业拥有的核心知识或资源相匹配，以提高整个企业运作效率及整合绩效。并购完成后的出版企业规模和边界的整合、重构，主要是消除企业规模与边界冗余。这种整合和重构包括以下几个方面。

第一，根据出版企业的长期发展战略，按照专业化分工的原则，对整个出版企业的核心知识或资源重新配置，以提高出版核心竞争力；

第二，对出版企业组织结构链的合理性进行判断，重置组织结构，削减与经营管理无关的内部组织，裁减富余人员，以减少管理和监督成本，提高工作效率；

第三，对出版企业的部分资产做出调整，剥离与主营业务关联度不高的资产，或者将其外包出去，以强化主业，提高资产质量，突出出版企业的市场竞争力。

2.协同“协同效应”作为协同学理论的一个核心概念，指的是在复杂性系统中，各要素之间存在着非线性的相互作用，当外界控制参量达到一定的阈值时，要素之间互相联系，此时，相互关联代替其相对独立，相互竞争占据主导地位，从而表现出协调、合作，其整体效应增强，系统从无序状态走向有序状态，即“协同导致有序”。简单地说，协同效应实际上是合并后的出版企业在业绩方面应当比原来的两家企业在独立存在时曾经预期或要求达到的水平更高，即1＋1＞2。

湖南出版集团进退诚成文化

2002年5月，经过长期谈判，湖南出版集团协议购买诚成文化11.3%的股权，成为该上市公司的第一大股东，但诚成文化的法人地位不变。

2000年9月成立的湖南出版集团旗下共有湖南人民出版社、湖南省新华书店、湖南省新华印刷公司等15家子公司，两个核心公司，3家控股公司，1家参股公司。对未来5年，湖南出版集团制定了一主两翼的发展战略，在壮大传统出版产业的同时，向新兴出版产业和高新技术产业渗透、扩张，业务发展重点为e-book、光盘生产和网络出版等高新技术产业。而诚成文化的核心知识或资源以及业务结构更多地集中于传统印刷。

湖南出版集团入主诚成文化后，在对企业知识或资源进行整合的决策上，与原第一大股东、现第二大股东海南诚成的分歧较大，由于湖南出版集团的持股比例只有11.3%，与第二、第三大股东的持股比例差距不大，湖南出版集团不愿意将其优质经营性资产注入诚成文化，2003年2月，湖南出版集团转让所持诚成文化股权。

（1）出版企业发展战略协同。出版企业并购双方的战略协同，是整个并购中最关键、最艰难、最重要、最基础的部分。出版企业发展战略协同的最终目的就是使并购发挥作用，降低运作成本和经营风险。更具体地说，被并购方企业的核心知识或资源必须与并购方出版企业的发展战略相匹配，符合并购方出版企业的战略发展需要。否则，战略协同效应将很难发挥出来，并购绩效难以保证，其后果可能是既不能为出版企业带来经济收益，也不能提高出版企业的核心竞争力。例如，湖南出版集团曾收购上市公司诚成文化后又选择退出，根本原因之一就在于：诚成文化的核心知识或资源与湖南出版集团的发展战略不相适应。2000年9月成立的湖南出版集团当时对未来5年的发展制定了“一主两翼”的战略，即在壮大传统出版产业的同时，向新兴出版产业和高新技术产业渗透、扩张，业务发展重点为e-book、光盘生产和网络出版等高新技术产业。而诚成文化的核心知识或资源以及业务结构更多地集中于传统印刷，显然无法满足湖南出版集团发展战略的需要，从而失去了战略协同效应。

（2）角色协同，增强出版企业的凝聚力量。首先，是企业领导者的角色协同。出版企业并购危机的形成往往很大程度上与领导者的魅力、素质、品格和价值观有很大的关系。并购方出版企业的领导者要有视野、有激情、有魅力、有远见，还要有亲和力和广阔的胸怀。出版企业领导者与企业员工之间通过一个合适的“天时，地利，人和”情境来支撑互动和实现角色协同。并购方出版企业领导者还要有宽阔的胸怀和换位思维的能力，必须对下属的心理期望值和内心需求敏感，学会在自己的组织内部寻求文化移入，帮助自己的下属去欣赏不同人群的语言、个性、价值观和传统，并同时保留原有群体的语言及价值观。否则并购后的出版企业就会陷入停滞不前的困境，阻碍有能力、有品质、有激情的人才进入。

仍以湖南出版集团收购诚成文化为例，湖南出版集团入主诚成文化后，双方领导者的价值观差异较大，致使与原第一大股东、现第二大股东海南诚成的分歧较大，使得湖南出版集团（持股比例只有11.3%）的协同作用受到了极大的限制，直接导致湖南出版集团不愿意将其优质经营性资产注入诚成文化，企业经营业绩和核心竞争力并无提升，并购整合绩效无法体现出来，最后只能分道扬镳。

其次，是员工的角色协同。为了共同的企业目标和自身的职业愿景，具有不同文化乃至宗教背景的企业员工应当能在优秀的企业领导者的带领下，共同工作，融入到统一的组织中，而不是互相倾轧。当一个组织能做到真正的求同存异时，团队的成员就会有凝聚感、安全感、团队精神，就能较好地实现角色协同，致力于完成任何复杂和挑战性的工作任务。

（3）业务协同，提升企业并购业绩。实现并购的预期效果，出版企业业务协同显得尤为重要。在出版企业并购过程中，不少出版企业并购行为产生的结果往往与初衷相违背，对作为并购方的出版企业本身的稳健运营产生重大负面影响。

仍以湖南出版集团收购诚成文化为例，诚成文化的业务结构更多地集中于传统印刷，而湖南出版集团麾下拥有湖南新华印刷厂，其印刷技术和能力均超过诚成文化，对湖南出版集团而言，显然失去了业务协同的基础，为收购后又退出埋下了伏笔。

（4）财务协同，提高企业并购效益。出版企业并购，从财务视角来看，是一个追逐资本利润的企业行为。处于并购方的出版企业由于发展时间较长，已进入成熟期，往往有相对富裕的现金流入，但是苦于没有适合的投资机会，发展前景会更加暗淡，逐渐走向衰落。而被并购出版企业往往属于新兴企业，增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资金成本较高，加之企业偿债能力差，获取资金的途径非常有限，因此特别需要资金。在这种情况下，企业并购成为双方进行资本供求的通道，两个企业通过并购形式，形成一个小型的资本市场。因此，并购双方的企业资金分布是非相关关系，但通过资金预算等方式合理配置自由现金流量的时间分布，可以使双方企业的内部资金流动发挥出最大的财务协同效应。这样，一方面可以提高并购方出版企业资金的效益，另一方面被并购企业得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得并购后的企业能够更科学、合理地使用资金。即：通过将并购方企业的资本低成本地投资于被收购企业的高效益项目上，从而使出版企业的资金使用效益更为提高。

（5）文化协同，夯实出版企业并购基础。出版企业并购后，最难以协同的是双方企业文化的融合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前，对大型跨国界并购的失败率和原因进行了调查研究，研究的结果是，超过70%的并购交易在三年内承认失败，而对其中50宗失败案例的详细分析表明，文化冲突是导致失败的主要原因之一。

任何企业在其发展过程中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。而出版企业并购带来的是思维模式的强烈变革、不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果在出版企业并购中，过于草率地处理文化融合方面的问题，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部的摩擦与消耗。因此，并购双方的企业文化应充分融合。

首先，制定有效的文化整合计划。必须制定有效的文化整合计划，成立负责整合的团队，向新的经理介绍公司的文化和规则，让高层管理人员一起参与。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，现在要在一起工作，是件非常困难的事情，需要大量的了解、沟通、接触。因此，公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工一起开始工作，一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。

其次，尊重对方的业务行为。通过分析，找出双方的文化差异，对劣势企业好的文化应予以肯定保持。优势出版企业如果自恃优势文化，轻视、不尊重对方的业务行为和员工的价值观，造成的直接影响是员工心理、情绪不满，员工的间接反应是消极怠工、降低对新组织的忠诚度、丧失工作的积极性、降低工作效率。因此，在整合过程中优势出版企业要尊重对方的业务行为，特别是对方好的做法和行为准则。

再次，慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业内部会有较大动荡，要想实现文化协同，高层管理者（特别是原企业的）的支持是必不可少的。此时，如果不能很好地安排被并购方企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。成功并购企业的一个成功经验是一年内原公司管理者应得到相应提升和双方管理者互换。

第四，制定过渡政策。对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间（通常为3年）内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势出版公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。

第五，注重整合的速度与融合。使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。出版企业并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期地培训，推广成功的文化整合经验。

出版企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。有效的企业文化整合管理又并不必然保证企业并购成功，但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。

本章习题

一、名词解释

出版企业融资　出版企业资产　出版企业无形资产　出版企业所有者权益　出版企业负债　风险资本　出版企业并购　整合绩效

二、出版企业债权融资的主要方式有哪些？其特征和优缺点是什么？

三、出版企业股权融资的主要方式有哪些？其特征和优缺点是什么？

四、出版企业选择融资方式应考虑哪些问题？

五、试述出版企业并购的动因和方式。

六、试述出版企业并购的协同效应？

七、假定某出版公司可用以下三种融资方式融取资金：