薪酬结构设计及其重要目标

2023-08-04 理论教育版权反馈

【摘要】：薪酬结构是指出版企业薪酬的构成要素以及各要素之间的比例关系。薪酬结构的设计，既受制于国家的法规政策、社会经济发展状况、劳动力供给状况等外部因素，也取决于企业的性质、发展规模、战略目标等内部因素。薪酬体系设计主要有两个目标：一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工。

薪酬结构是指出版企业薪酬的构成要素以及各要素之间的比例关系。不同的薪酬结构，对员工的保障功能、激励功能以及价值实现功能有着不同的影响。不同的薪酬结构，对出版企业所承担的人力成本的影响也会不同。薪酬结构设计就是要研究、选择、确定适合出版企业的薪酬的构成要素以及各要素之间的比例关系。

薪酬结构的设计，既受制于国家的法规政策、社会经济发展状况、劳动力供给状况等外部因素，也取决于企业的性质、发展规模、战略目标等内部因素。因此，出版企业在设计薪酬结构时，必须考虑其能否适应出版企业的内外环境，能否激发员工的积极性、主动性和创造性，能否实现出版企业的战略目标，能否提高出版企业的竞争力和整体绩效。

薪酬结构设计包括薪酬要素设计和薪酬结构策略选择等内容。

1.薪酬要素设计

薪酬结构设计属于薪酬体系设计的一个子模块，因此薪酬结构设计的目标必须与薪酬体系设计所要达到的目标一致。薪酬体系设计主要有两个目标：一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工。出版企业由于所面临的内外环境和影响薪酬的因素不尽相同，因此即使是实行相同的薪酬制度，其薪酬结构也会有明显差异。虽然如此，但其基本内容还是相近的，比如实现岗位绩效工资制的出版企业，其薪酬要素一般都应包括岗位工资、年功工资、绩效工资、特殊绩效奖、津贴和福利等几个部分。

（1）岗位工资。

岗位工资是出版企业通过对不同岗位工作的难易程度、承担责任的大小和工作环境等因素的测评而确定的各岗位的工资。岗位工资对岗不对人，它体现的是各个岗位的重要程度、岗位职责要求和责任的大小，不管是谁担任这个岗位的工作所享受的薪酬标准都是同样的。岗位工资是薪酬体系中相对固定的部分，主要是保障员工的基本生活。岗位工资的确定必须考虑出版企业所在地物价水平和当地政府规定的最低工资标准。岗位工资不能低于当地最低工资标准。

岗位工资是针对不同岗位制定的，岗位工资与岗位设置密切相连。出版企业可根据自身发展的需要设置工作岗位，所设岗位又可以进一步分成若干类，比如高层管理岗位、中层管理岗位、策划编辑岗位、文字编辑岗位、校对岗位、销售岗位、一般管理和服务岗位等。针对某类岗位制定的工资标准可以是一个，即同岗同薪；也可以是几个，即同岗数薪。同岗同薪是指在同类工作岗位上工作的员工全部都执行相同的工资标准。比如，一般管理和服务岗位，凡在该类岗位上工作的员工，其岗位工资都相同。同岗同薪可以体现不同岗位之间的工资差别，但不能体现同类岗位的劳动差别。同岗数薪是指针对同类岗位设置几个工资等级，用以反映同类岗位不同等级的差别。比如，对文字编辑岗位可以再按职称分为几个等级，如编审、副编审、任职10年的中级编辑和一般编辑等，依此制定不同等级的岗位工资标准。同岗数薪可以体现不同岗位之间的工资差别，也可以体现同类岗位的劳动差别和工资差别。

（2）年功工资。

年功工资是按照员工在本出版企业工作的年限核定的工资。设置年功工资是为了鼓励员工长期稳定地为本出版企业工作，提高员工对出版企业的忠诚度，增强出版企业的凝聚力。年功工资是按工龄计算的工资，它不随岗位的变化而变化，但工龄的长短并不代表员工实际能力的高低，也不能体现劳动者劳动成果的多少，同时年功工资与岗位绩效工资制的设计思路有冲突，因此年功工资在员工全部工资中所占的比重一般不宜过大。年功工资还应设置上限。因为人员价值有折旧，培训只能延缓价值的衰减程度，因此需要鼓励员工适当地流动。

（3）绩效工资和特殊绩效奖。

绩效工资是以员工、团队或者出版企业的短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团队的薪酬。绩效工资，也可以称为绩效奖，它与绩效紧密相连，具有一定的可变性。相对于岗位工资而言，绩效工资对员工的激励作用更强。

绩效工资与员工、团队或者出版企业的绩效表现联系在一起，向业绩优秀者倾斜，可以提高员工和团队的工作效率，节省人工成本。它与员工和团队的努力程度成正比，因此可以吸引并留住优秀员工。通过绩效考评指标的设置，将出版企业的目标与员工个人、团队的目标结合起来，可以促使员工和团队更加努力地工作，在实现员工个人和团队目标的同时实现出版企业的目标。

绩效工资的多少取决于员工和团队的绩效。绩效的优劣需要设置合适的指标来考评。绩效考评的结果是核定绩效工资的依据。绩效考评的内容详见专题七。绩效工资一般可以按月预支，年终再根据绩效考评的结果进行结算。如果按月预支的数额超过根据绩效考评结果计算的绩效工资，超支的部分则应在下一年度扣回。

与员工个人、团队绩效相关的另一项薪酬是特殊绩效奖。特殊绩效奖，也称为一次性奖金，是出版企业根据绩效考核结果对业绩特别突出或做出重大贡献的员工个人或团队给予的一次性奖励。奖励的形式多种多样，既可以是奖励一次度假的机会，也可以是数额不菲的现金奖励。

绩效工资和特殊绩效奖都属于短期激励薪酬。除此之外，出版企业还可以向员工支付股权、期权等长期激励薪酬。

（4）津贴。

津贴是出版企业为补偿员工特殊或额外的劳动消耗或因从事某些特殊劳动而给予员工的补偿性报酬。出版企业常见的津贴包括误餐费、交通津贴、学历津贴、电话补贴、对关键岗位支付的特聘岗位津贴、在转企改制初期向原事业编制员工支付的过渡性事业补贴等。

津贴设计包括确定津贴适用范围、项目和标准等内容。出版企业应先对各个岗位进行分析和评估，再确定津贴适用范围，保证应享受津贴的岗位都能享受津贴，尽量保证津贴设定的合理性和公平性。在进行津贴设计时，出版企业要充分考虑国家法律法规的要求和企业的具体情况，在认真调查的基础上，合理确定津贴的项目。对各项津贴，还应确定相应的津贴标准，如学历津贴应按学历高低确定不同的津贴等级。

（5）福利。

福利是根据国家和地方法律法规或企业的相关规定，员工所能享受到的福利待遇。福利主要有两种类型，法定福利和企业福利。法定福利是指根据国家和地方相关法律法规的要求，所有注册的企业都必须向员工提供的福利，如各类社会保险、带薪休假等。企业福利是指出版企业根据自身具体情况而制定的一些福利项目，如补充养老保险、员工休闲旅游等。法定福利是强制性的福利，企业福利则是企业自愿提供的福利。良好的福利是出版企业关怀员工的体现，它能增强员工对出版企业的认同感，可以激发员工的工作积极性，从而有利于提升出版企业的凝聚力和竞争力。

2.薪酬结构策略选择

在薪酬要素中，绩效工资和特殊绩效奖与绩效直接挂钩，随绩效浮动，是可变薪酬，也可以称为弹性薪酬。可变薪酬对员工具有很强的激励性，对出版企业完成绩效目标有积极的作用。其他薪酬要素，是相对不变薪酬。薪酬结构策略选择就是对可变薪酬和相对不变薪酬之间的比例关系做出选择和安排。一般来说，可供出版企业选择的薪酬结构策略有以下三种：

（1）高弹性薪酬模式。

高弹性薪酬模式是一种激励性很强的薪酬模式，可变薪酬是薪酬结构的主要组成部分，相对不变薪酬则处于非常次要的地位。即薪酬结构中相对不变薪酬所占比例比较低，而可变薪酬所占比例则比较高。选用这种薪酬模式时，员工的薪酬主要由其工作绩效决定，薪酬的多少完全取决于其工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高；而当绩效非常差时，薪酬则非常低。高弹性薪酬模式显著的优点是激励效果好，但也存在一些缺陷，它可能导致员工只重视眼前利益，而忽视长期发展。

（2）高稳定薪酬模式。

高稳定薪酬模式是一种稳定性很强的薪酬模式，相对不变薪酬是薪酬结构的主要组成部分，可变薪酬则处于非常次要的地位。即薪酬结构中可变薪酬所占比例比较低，而相对不变薪酬所占比例则比较高。选用这种薪酬模式时，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。高稳定薪酬模式的特点是员工的薪酬与实际绩效关系不太大，主要取决于年功、职务及出版企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感。

（3）调和型薪酬模式。

调和型薪酬模式是一种兼具激励性和稳定性的薪酬模式，可变薪酬和相对不变薪酬各占一定的比例，两者所占比例相差不大。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模式可以演变为以激励为主的薪酬模式，也可以演变为以稳定为主的薪酬模式。调和型薪酬模式的特点是员工的薪酬既具有较高的弹性，可以激励员工提高工作绩效；又具有较高的稳定性，可以促使员工注意长远目标。

有关调查结果表明，当可变薪酬所占比例为0.1～0.2时，员工的忠诚度和投入度最低，此时薪酬并没有起到激励作用；当可变薪酬所占比例大于0.7时，员工的忠诚度和投入度达到一个比较满意的程度；当可变薪酬所占比例为0.5～0.6时，员工的忠诚度和投入度达到最大，即此时员工的工作满意度最大。而销售岗位，当可变薪酬所占比例达到0.9时，员工的忠诚度和投入度达到最大^[6]。在设计薪酬结构时，出版企业应考虑岗位的影响因素，针对大部分岗位，可变薪酬所占比例都不宜太高或太低，一般取中间值比较合适。

薪酬结构设计及其重要目标

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