出版企业目标成本的分解成果

2023-08-04 理论教育版权反馈

【摘要】：目标成本的分解，应当坚持可控性原则，依据该原则将各项可控成本分解到相关责任中心。出版企业要根据自身的组织机构和成本形成过程的具体状况，选择采取。出版企业的总体目标成本先要按经济用途分解为生产成本、期间费用和营业税金及附加三个部分。出版企业可以在同一管理层次按职能部门分解期间费用。按照出版物成本构成和可控性原则分派生产成本和税金。

出版企业设立的目标成本通过可行性分析后，应将其自上而下按照出版企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任中心，形成各个责任中心的责任成本，以便对目标成本进行归口分级管理，并形成一个多层次的成本控制网络。

责任成本是以具体的责任单位（部门、单位和个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。其对称概念是不可控成本。通常可以按以下原则确定责任中心的可控成本：

（1）责任中心通过自己的行为能有效地影响一项成本的数额。

（2）责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务。

（3）责任中心对某项成本的支出施加了重要的影响。

不符合上述条件的，是不可控成本，一般不作为责任成本分解到各责任中心。同时满足上述三个条件的，是可控成本。分解到某个责任中心的可控成本之和，便构成该责任中心的责任成本。美国会计学会的成本概念与标准委员会曾经发表过“关于管理用报表中成本概念的初步意见”，其中提出的可控成本的划分准则，对我们具有借鉴价值，特别是将成本按可控性指派给个人时：

（1）假如某责任人既能取得又有权使用某种劳务，该责任人就应对这项劳务的成本承担责任。

（2）假如责任人通过自己的行动能有效地影响成本数额，该责任人也需要对这项成本承担责任。

（3）责任人即使不能通过自己的直接行动有效地影响成本的数额，而管理当局要其参与，从而对该项成本的负责人施加了影响，则该责任人对这项成本也需要承担责任。

成本按其可控性分类是以一个特定的责任中心和一个特定的时期作为出发点的。某项成本从某一责任中心看是不可控的，而对于另一个责任中心则是可控的。比如，纸张等材料的进货成本，采购部门可以控制，而编辑部门则不能控制。有些成本，对于下级单位来说是不可控的，而对于上级单位来说则是可控的。比如，编辑部主任不能控制自己的工资，而其上级则可以控制。某些成本如生产设备的租赁费，从基层领导来看是不可控的，而对于高层领导来说则是可控的。一般来说，在消耗或支付的当期成本是可控的，一旦消耗或支付就不再可控。有些成本是以前决策的结果，如折旧费、租赁费等，在添置设备和签订租约时曾经是可控的，而使用设备或执行契约时已无法控制。从整个出版企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的。但是，对于特定的人或时间来说，则有些是可控的，有些是不可控的。因此成本的可控性总是同一定的条件相联系，具有相对性。

目标成本的分解，应当坚持可控性原则，依据该原则将各项可控成本分解到相关责任中心。一般而言，目标成本可以按管理层次分解，也可以按管理职能分解；可以按出版物结构或出版物的形成过程分解，也可以按成本的性态或成本的经济用途分解。出版企业要根据自身的组织机构和成本形成过程的具体状况，选择采取。

例如，某出版企业下设5个编辑室、3个发行科，并设置出版科、储运部、财务科、质检室和行政办公室。编辑室是利润中心，其他部门为成本中心。该出版企业总体目标成本，可以按照以下步骤进行分解：

（1）按经济用途分解。

出版企业的总体目标成本先要按经济用途分解为生产成本、期间费用和营业税金及附加三个部分。期间费用应细分为管理费用、销售费用和财务费用。出版企业可以在上年实际成本结构的基础上，对主要成本项目支出的合理性和节约的可能性进行深入分析，在分析的基础上进行必要的调整，以上年调整后的成本结构对总体目标成本进行分解。

需要调整的项目至少包括以下几项：一是明显不合理的支出。比如，上年业务招待费，经分析如发现有超过标准的或不合理的支出，则应将其从上年实际发生额中剔除。二是可以节约的支出。如果强化节流意识，有些支出实际上是可以减少甚至节省的。这些支出也应部分或全部剔除。三是意外事件造成的支出。引发支出的意外事件，如果预算期间不太可能发生，则也应予以剔除。

（2）按照管理职能和可控性原则分派期间费用。

出版企业可以在同一管理层次按职能部门分解期间费用。比如，将销售费用分派给发行科和储运部，将财务费用分派给财务科，将质检费用分派给质检室，将大部分管理费用分派给行政办公室等。由于该出版企业有3个发行科，所以销售费用目标值需要按一定方法在发行科之间进行分解。一般来说，销售费用与发行码洋成正比例关系，所以可以按照目标销售费用占目标发行码洋的比例进行分配。该比例与某发行科目标发行码洋的乘积，就是该发行科销售费用的目标值。

（3）按照出版物成本构成和可控性原则分派生产成本和税金。

原材料及辅助材料采购成本、制版费用和印装（制作）费用是出版科的可控成本，该出版企业应将其分派给出版科。而其他生产成本则应分派给各编辑室。该出版企业在确定总体目标成本的同时，也确定了各编辑室的部门目标成本，因此直接以此作为分解指标。

（4）编辑室继续按管理层次向下分解目标成本。

比如，第一编辑室下设幼儿教材编辑部和中小学教材编辑部，则应将第一编辑室的目标成本按可控性原则分派给这两个编辑部。

（5）各成本中心将目标成本分解到出版物和个人。

比如，第一编辑室下设的中小学教材编辑部有甲、乙、丙三名编辑分别负责A、B、C三种出版物，则应进一步将其目标成本分派给甲、乙、丙三名编辑和A、B、C三种出版物。发行、出版、储运和管理等部门也应将其目标成本进一步分解到每个人。

目标成本分解后，需要进行试算平衡，检测能否保证总体目标成本的实现，如未达到目标，则需采取新的办法重新分解。目标成本的分解通常不是一次完成的，需要一定的循环，不断修订，有时甚至需要修改原来设立的目标。

出版企业可以将目标成本作为预算成本。如此，则总体目标成本就成为出版企业的成本总预算，而分解到各责任中心的目标成本就成为各责任中心的责任成本预算，分解到每个人的目标成本也就成为每个人的责任成本预算。

出版企业目标成本的分解成果

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