海尔集团成功的经营与企业文化

①卓越的企业文化是海尔永远不衰的灵魂

张瑞敏是海尔文化的源头。他清醒地意识到，领导者职责的一个重要部分是对企业文化的阐释和发展；他把塑造企业文化看作是最重要的高层领导责任，看作一个紧迫的业务问题。海尔集团10余年来的发展与成功，其中一个最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业文化。海尔的每一步都是在海尔文化指导下进行的，它对生产经营、企业发展起了巨大的推动作用。可以说，海尔的发展是在企业文化灵魂统领下实现的。

A.海尔文化。

张瑞敏对企业文化的定义是：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们。其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”

B.海尔提倡企业文化的途径和方式。

多年来海尔一直致力于企业文化建设，专门设立了企业文化中心，张瑞敏则是海尔文化的设计者。他非常注重价值观的确立和传播，也注重行为方式的塑造，通过不断的灌输和沟通，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。张瑞敏提倡海尔企业文化采取的途径和方式主要有：第一，言传的方式，即通过言谈及文字来阐释公司的核心价值观。第二，符号沟通的方式，即运用象征性交流方式鼓动员工。第三，身体力行的方式，管理者要以身作则来影响他人。第四，依赖于合适的监督系统，是海尔提倡企业文化的重要途径。

②人才机制创新是海尔成功的关键

海尔有着永不枯竭的动力源泉，永无止境的变革力量，这一切都是因为海尔创造了一个不断催生新人才的机制。张瑞敏认为，人才，当然包括企业领导人，是企业的战略资本，是企业生存与发展的支撑者，因而企业制度创新的根本在于“改人”。海尔把实施人才战略看作转换经营机制的重要一环。通过平等的用人机制，告诉每一位员工，他们中的每一位都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。

A.最好的人才机制是“赛马”，而非相马。

张瑞敏说，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。他认为，“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠。海尔用人讲赛马而不讲相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。

B.全面实施人才战略。

按照张瑞敏提出的“高质量的产品是高素质人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效聘酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。

③管理模式创新是海尔成功的基础

英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。张瑞敏的行动是对这一观点最好的挑战。从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。

张瑞敏从“吾日三省吾身”的中国传统自律方式中，悟出企业在市场上所处的地位，就如同斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力。如果没有动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一动力。张瑞敏博采众长，上下求索，终于创造了OEC管理法（也称日清日高管理法）。海尔的这一管理法解决了企业从斜坡（市场）往下滑的问题，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张中推行统一管理的基本模式和走向世界的基础。

A.OEC管理模式。

张瑞敏创造的一套管理方法叫做OEC，其中“O”代表over-all，意为“全面的”；“E”代表Everyone，Everything，Everyday，意思为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表control and Clear，意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）提高。这一管理方法可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

B.OEC模式在深化。

a.从严格制度管理逐渐迈向自主管理。海尔的OEC管理的确从泰勒的科学管理方法中吸取了养分，但是，强制性的纪律可能会破坏团体内的相互信任、钳制创造性的思维。张瑞敏对此有清醒的认识，人是生产力中最活跃的因素，制度约束是必要的，但不是最佳境界，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。张瑞敏扬弃了泰勒的“科学管理”，把“自主管理”确定为未来管理的发展方向。

泰勒不相信工人的主动性，只相信科学的规定动作，而海尔承认泰勒制包含的道理，但同时也强调调动主动性。张瑞敏心里明白，企业的成功决不取决于严密的制度管理，而在于全体员工的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、自主管理的员工不是好员工，缺乏自我控制、自主管理的企业也绝不是好企业。必须把员工培养成为自觉干活的员工。

在实际操作中，海尔通过向员工强力灌输文化观念和经营理念，造就了“新工人”，所以才会在OEC管理实施后期开始出现自主管理的趋向。

b.市场链是海尔继OEC模式之后的又一项杰出的管理创新。随着海尔企业规模的扩大，“大企业病”的苗头有可能出现。怎样避免“大企业病”呢？张瑞敏琢磨了很长时间，于1998年提出了一个“内部市场链”理论。市场链是海尔集团在内部管理上为了充分调动每个员工的积极性而采取的一种管理方法。市场链就是使外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。张瑞敏的思路是，必须让所有的部门、所有的工作都按市场链的方式运作，只有采用市场链，将各项工作与市场利益关系有机地联系起来，大企业病才能够真正根治。生产一线、科研开发，包括职能中心都要实行市场链，各部门之间的关系，要互相制约，互相推进。

对于员工来说，每个人都由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。SST是在OEC基础上内部管理的深化。它的效果就是要通过互相咬合的链条，履行上下工序之间的“合同”，凭借市场索赔机制使部门和部门之间明确责任，使员工的观念发生转变。实施市场链以来，收到了显著效果，激发了广大员工的活力，生产效率和产品质量均有明显的提高。

④技术创新是海尔成功的动力

当今世界想在竞争中取得成功的国家和企业，无不把创新放在首位。创新是新经济的核心。在张瑞敏看来，创新可以分为3种，首先是观念的创新，其次是运作模式的创新，第三是技术的创新。海尔在观念创新和管理创新问题解决之后，及时地把技术创新提到议事日程上来。

A.海尔的技术创新理念。

张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。许多人都希望利用海尔的网络进行合作。在目前的中国，还没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。”1998年海尔提出一个口号，叫做“科技是脑，网络是脚，肚子要小，名牌领跑”。企业真正的含金量就是科技，要靠科技拉动市场、创造市场，所以科技是脑袋；销售网络是脚，自己没有销售网络企业一步也迈不开；肚子要小，指制造这一块应该减下来，如果有了名牌有了科技，就可以实行OEM（让别人制造原设备）。现在海尔把车间搞大，将来要把它缩小；名牌领跑，关键是最后必须变成一个全世界的名牌。1998年以来，海尔就是按照这么一个思路发展的。

B.海尔对技术创新的要求。

张瑞敏认为，技术创新的第一要求就是与市场结合。海尔坚持一种观念：“市场设计产品。”它不同于“为市场设计产品”。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者；而“为市场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。海尔要求技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争能力。

C.全面实施和深化技术创新。

面临经济全球化潮流，海尔认为，提高科技竞争力是当务之急。和国际上著名的公司相比，民族工业仍有很大的差距，市场竞争的激烈性和紧迫性又决定了市场不可能给你时间，等你培养起自己的科技力量。所以，张瑞敏在实施和深化技术新过程中提出：一方面要借力，整合国内科技资源；另一方面，要加快完善技术创新的组织机制。

⑤真诚到永远的经营理念是海尔成功的根本

“真诚到永远”是海尔的企业口号，它向消费者袒露出一颗赤诚的心。在海尔，不仅所有下属公司都用这句话，而且无论碰到什么场合都可以用这句话。照海尔的说法，就是无论市场如何变化，海尔将永远真诚地对待消费者，用真诚的奉献换回消费者真诚的回报。

A.营造产品名牌。

海尔不断推出物有所值的新产品来向消费者表明自己真诚的经营理念。在张瑞敏看来，降价是促销，不是营销，营销不仅是把产品卖掉，而且通过销售产品的环节树立产品美誉度。美誉度对企业占领市场的重要性就如同生命一样可贵，企业没有美誉度，就谈不上生存的社会意义。在这种认识高度上，海尔开始自觉地实施创名牌战略。

B.营造服务品牌。

1995年，海尔走完了整整10年的一次创业历程，开始描绘第二张创业蓝图，进行新的战略转移。而新的竞争取决于以什么来争取消费者，经过审慎而严密的论证，张瑞敏决定以服务为中心拉开二次创业的序幕。于是，中国经济发展史上一场规模空前的服务攻势在海尔的推动下全面展开。

⑥资本扩张是海尔腾飞的法宝

张瑞敏从接手一个亏损147万元的小厂起步，16年后海尔销售额达到406亿元，增长速度令人咋舌，年增长率达到80%以上。这在世界工商企业发展史上也是不多见的。海尔腾飞的重要法宝就是：资本扩张和国际化扩张。

A.资本扩张开辟海尔新天地。

从1984年至1991年海尔坚守主业，一心一意做好冰箱，以品牌为代表的企业形象得到弘扬，企业也成功迈过了资本原始积累这一道坎。1991年起海尔开始采用新的扩张方式——实施资本扩张战略。海尔继续以钱滚钱，收购经营不善的企业，连续兼并了18家企业，经营规模迅速扩大。海尔资本扩张的主要经验是：

a.海尔兼并理念的特色——“吃休克鱼”。国际上通行的几种兼并模式在中国不好用，张瑞敏为此提出有中国特色的兼并盘活理论——“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好但管理不佳的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。凡兼并一个企业，只要派去一位主要领导以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人即可。通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，恢复活力。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损达5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。

b.海尔的资本扩张理念的特色。海尔在扩张上提出的理念是：兼并注重提高质量，提高品牌竞争力——新辟的产业或产品一定要进入同行业前3名；多强的人才做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。

张瑞敏搞多元化经营的思路十分清晰，海尔探索出了一套“东方亮了再亮西方”的理论。这个理论包含两个原则：第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。海尔先发展与己相关系数近的产品，后发展相关系数远的，从“冰箱最好”扩张到“整个家电行业最好”，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。

c.海尔的兼并重组形式。海尔在资本扩张过程中，探索出了不同的兼并重组形式。

一是整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，这是一种行政行为。

二是投资控股。对于跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式，这是经济行为。

三是品牌运作。以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。

四是虚拟经营。这是品牌运作的一种高级形式，通过强强联合，实现优势互补，新造一条活鱼。

这4种兼并重组形式实质上反映了海尔扩张之路走过的3个阶段：产品运营阶段、资本运营阶段、品牌运营阶段。

d.海尔的扩张模式。中国企业向外扩张时往往采用“火车头”式的组织模式，即某一主业获得成功后，在实施“多元化”的过程中，把其他行业挂在主业后面发展，来一个挂一个，结果，车头无论有多大动力，最终也会被拖慢速度，直至停下来。

海尔集团的模式则是“一元化”与“多元化”的组合，即“联合舰队”模式，集团实行事业部制，每一个事业本部都有独立战斗能力，随时可以组成新的阵容，既能各自为战，又能联合作战，最终实现整体大于各部门之和的市场效果。

B.国际化扩张让“中国制造”在全球扬眉吐气。

张瑞敏说：“中国企业的未来取决于彻底改变传统体制，参与市场竞争，实行产权约束，实现国际化。就最终目标而言，实现国际化是企业生存发展的必由之路。”

a.国际化逐渐成为海尔前进日程上第一位的问题。面对严峻的竞争压力，1994年海尔在国内率先喊出：“与狼共舞，挑战国际名牌。”1995年海尔为自己定下二次创业的目标——创海尔国际名牌。为实现这一目标，海尔奉行的战略是，在引进先进技术设备后，赶快吸收消化，赶快培植起自己的人才创新体系、技术创新体系和管理创新体系，争取在尽量短的时间内能与国际大公司在同一起跑线上赛跑。

b.海尔国际化市场战略是“先难后易”。海尔国际化市场战略的独到之处，是“先难后易”。所谓“先难后易”，就是先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。在这方面比较成功的是冰箱进入德国市场。在欧盟国家中，德国市场是最难进入的。海尔就专攻德国认证，一攻就是一年半，通过认证之后，就把生产的冰箱运销德国，然后守着25名德国经销商，提出要求把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果，海尔冰箱获得的“＋”号最多，最后德国人当场签订了2万台的合同。

c.海尔“三分天下”的市场全球化战略布局。面对国际风云变幻，张瑞敏提出了“三分天下”的市场全球化战略布局，即“三个1/3”的构想，以不变应万变。所谓三个1/3，即国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。为什么这样呢？因为目前国际市场经济的发展有一个非常显著的现象，就是今后形式上的国界不再存在，完全是区域经济一体化现象。海尔采取的一个措施就是，在共同体中某一个国家设一个工厂，如果国产化率达到60%的话，我们就可以从这个国家输送到共同体的其他国家，可能是零关税或低关税。现在印尼设有一个工厂，冰箱、空调、洗衣机等产品都生产，然后出口到东盟的其他国家都没有问题。

d.要把“海尔的国际化”变成“国际化的海尔”。对于海尔最终要实现什么样的目标，张瑞敏的理念非常清楚：要把“海尔的国际化”变成“国际化的海尔”。“海尔的国际化”是“国际化的海尔”的一个基础，只有先做到了“海尔的国际化”才能成为“国际化的海尔”，国际化是海尔的目标。在进行“海尔的国际化”的时候，要求海尔的各项工作都达到国际标准。这主要体现在质量、财务和营销3个方面，都要达到国际标准和国际水平。“国际化的海尔”则意味着，海尔已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国海尔可能成为国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。国际化海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、生产制造中心三位一体，最终成为一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

在中国企业界，张瑞敏无疑是最成功的企业家。海尔在他提出的“名牌战略”思想指导下，紧紧抓住中国改革开放的有利时机，不断创新，不断进取，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股、国际化等手段，使一个昔日亏损147万元的街道小厂变成今日年销售额超过400亿元、跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的中国家电企业的龙头。在中国企业界，张瑞敏无疑是最成功的企业家。