出版企业组织结构变革对经营绩效的影响研究

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：组织结构调整在一定程度上又依赖于高管团队对于企业整体发展战略和远景判断的意图。此外，在战略执行的过程中，通过调整组织结构来控制生产和经营系统等活动。基于以上分析，可以得到假设：H14：结构差异化在高管团队社会整合与经营绩效之间承担中介作用。高管团队在推动企业更有效地进行战略执行的过程中，主要是通过对现有组织部门之间的协调运行来保持持续、实时的跟进和监察。

组织结构变革作为一项重要的企业组织活动必然会受到多种因素的影响，其中最重要的影响因素之一是来自企业高管团队的认知、理解、支持和推动（Rhendahl，1996）。高管团队在企业日常运营活动中的主要任务之一就是负责制定企业的战略决策，其认知基础与价值也会决定企业的战略与最终结果（Child，1972），而运营活动的执行也将直接影响到组织绩效。高管团队曾经被强调作为企业成功的重要决定性因素（Bass，1990）。特别是在很多企业中，由于高管团队对企业资源配置具有先天的决定权，如果他们能具有高度的认知一致性，则可以更有效地在一些观点、决策和战略上达成一致意见，并彼此协调帮助，进而推动企业进行重大变革和调整活动。虽然学者们已经开始认识到高层领导者在组织结构调整活动中具有重要的影响作用（Peteraf&Helfat，2003），但是在组织结构调整活动中又会出现不同的方式和情况。例如，不同部门、个体对组织结构变革调整的理解和认识的差异，会导致不同部门因为变革而出现利益冲突的现象，这时就需要高层管理团队运用睿智的手段来解决这些问题，进而推动组织变革工作的顺利进行，使得部门职能分工和合作在调整过程中同组织整体需要实现有效匹配。

组织结构调整在一定程度上又依赖于高管团队对于企业整体发展战略和远景判断的意图。作为组织权力构架最高层的高管团队会通过关注企业内部整体管理系统的有效运行来对全部运营管理过程进行掌控（Pranhalad&Hamel，1990）。Waldman等（2001）提出，高层管理者的特殊风格和行为会推动组织变革活动，例如，促进组织的战略和结构实现动态调整。当高管团队在推动创新决策上形成高度一致时，则能对企业内部现在进行的组织结构变革活动持有正向的态度，并且随后会积极地参与到该项变革活动中。例如，制定相应的战略决策来引导结构变革活动有序实施（Miller et al.，2002），并在组织活动中通过承担战略决策的职责来实现企业资源配置上的直接操作（Peteraf，2005）。

同时，组织结构自身也反映了一个企业内部权力和资源配置的分布以及相应控制机制的强弱（Gerloff，1985）。在具体工作中，高管团队会作为企业最高决策的制定者对企业内部现有的、可控的组织结构体系进行评估和对外部的环境进行分析，在此基础上精确地制定和发展相应的战略活动。例如，在此基础上通过标杆对比、对以往知识和历史的学习以及对外部知识的吸收等来形成符合企业发展愿景的组织专业化模式设计，重新配置资源以有效应对可能出现的战略需求和外部发展导向。随后通过对现存市场的评估来确定目前的发展模式是否能满足未来需求，并确定通过组织结构是否能满足市场机会挖掘以创造出持续竞争优势。从资源观的角度来看，企业运营活动的目的之一也在于资源的有效获取、优化和整合，而推动这些活动有效进行的核心关键因素则是高管团队的有效引导，进而促进个人与个人、部门与部门以及团体与团体间履行各自比较明确的职责，在不同的部门、岗位上出现所期望的行为和结构。Robbins（2001）也就此提出，在一个合适的组织结构调整过程中，很重要的方面是界定相应工作流程的正式化；只有这样才会明确各项组织职能的专业化特征和特定行为，从而提高组织的效率和稳定性，并带来经营绩效提升。此外，在战略执行的过程中，通过调整组织结构来控制生产和经营系统等活动。如果出现偏差，还能通过采取合适措施来纠正目标偏差和错误行为，从而帮助组织获得更高的绩效。

基于以上分析，可以得到假设：

H14：结构差异化在高管团队社会整合与经营绩效之间承担中介作用。

除了明确组织内部机构的职能分工之外，高管团队还需要从事组织运行的整合协调任务（Finkelstein&Hambrick，1990）。例如，通过整合内部与外部重要主体（部门、个人）之间的关系来促进开展组织学习活动以确保企业能适应变化的环境或策略等，并使不同的部门基于通力合作以应对外部可能存在的潜在机会和危险。高管团队在推动企业更有效地进行战略执行的过程中，主要是通过对现有组织部门之间的协调运行来保持持续、实时的跟进和监察。组织部门间协调活动出现任何问题，高管团队都能通过直接或者间接的手段来影响组织流程活动，进而对已经存在的问题进行修正。Daft（1999）也指出，在不确定的环境下不同的组织需要用不同的管理方法，高管团队必须以最优的方式来推动组织结构之间的业务协调和流程整合，特别是当较强的组织结构惯性弱化企业对内外部环境变化的灵敏性时，就更要及时调整自身的创新变革活动，避免降低企业绩效。

处于专业化业务部门中的员工并不能完全了解企业整体的运营情况，当出现一些部门之间的沟通问题时也不能正确采取合适的措施，为此，需要通过高层领导的推动来构建跨次级单位的整合机制。例如，成立项目小组和跨功能团队，降低对直接、垂直控制机制的依赖，转而提高对间接控制机制的依赖；又如，开展水平协调与沟通，进行水平依属、共有的规范和价值观训练并提供支持（Barker，1993）。高管团队工作任务也在于重视部门的任务特性（Van de Ven&Delbecq，1974），使用合理的协调机制来对部门间合作效率实现有效的直接提升。此外，在组织结构变革的过程中，不同的新观念和新知识可能在不同的部门因为不同的认知行为而出现部门壁垒和冲突，这样会进一步降低员工对组织的责任感，同时还会造成一定程度的组织内摩擦和内耗。此时的高管团队必须在这些问题上保持一致性态度，直接面对和解决这些组织内部的跨职能协调问题，并在明确的组织活动的目标和方向下来帮助界定部门间分工、责任和工作范围界限，进而协调组织内不同部门间的活动以保证变革活动的顺畅进行。特别是在工作中尽可能将冲突控制在有效冲突的范围内，并实现由“破坏性冲突”向“合作性冲突”的转化，这也会进一步强化企业创新活动。在高层管理团队的协调处理下，存在于流程系统中不同部门的人员会更愿意去建立交互作用来分享他们的经验和知识。John和Rue（1991）也指出，高管团队能更有效地就相关决策达成一致，则部门间使用协调机制的频率越高，部门间越能够形成共识，进而提升企业绩效。如果在组织结构变革活动中未能取得所期望的绩效结果，高管团队就需要在随后的活动中采取合适的修正措施。例如，以前所投入的沉没成本、专用资产、经验固化等，很可能会引发变革活动中相关部门或人员的抵制，而所有这些情况都会造成跨部门协调工作的中断。为此，高管团队需要采取共同服务的态度来考虑制定或修正企业的相关制度以制定相应的规制活动，从而促进企业内部价值创造活动的顺畅进行。

基于以上分析，可以得到假设：

H15：跨职能协调在高管团队社会整合与经营绩效之间承担中介作用。

出版企业组织结构变革对经营绩效的影响研究

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