我国出版企业组织结构变革对经营绩效的影响因素分析

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：关于市场导向和组织绩效之间的关系一直是理论研究中的热点话题。此外，还需要具体认识企业该如何采取合适的创新来提升绩效，进而探讨市场导向与企业绩效之间的关联关系以及其中的中介变量。作为一种组织行为，市场导向主要是从外部市场的视角来看企业的经营和发展问题。市场竞争的日趋激烈也对企业的生产经营管理提出了更高的要求。H11：跨职能协调在市场导向与经营绩效之间承担中介作用。

关于市场导向和组织绩效之间的关系一直是理论研究中的热点话题。在以往的研究中，学者们也提出了不同的观点，有学者认为市场导向可以导致成功的创新和更卓越的绩效（Grinstein，2008；Augustoand Coelho，2009）。例如，Jaworski和Kohli（1990）提出，市场导向与整体绩效间具有正相关；Slater和Narver（1994）也进一步证实了市场导向对企业绩效的影响是长期性的；同样，Atuahene-Gima（1995）和杨智等（2009）的研究发现，市场导向对组织绩效有显著的正相关关系。然而Diamantopoulous和Hart（1993）发现，市场导向与企业绩效的关系并不显著；同样，Greenly（1995）的研究也发现市场导向与企业并不存在正向关系。Han、Kim和Srivastava（1998）与Baker和Sinkula（1999）进一步验证了“市场导向——创新——企业绩效”的关联关系，然而对于其中可能存在的创新概念而言，还是相对较为宽泛。此外，还需要具体认识企业该如何采取合适的创新来提升绩效，进而探讨市场导向与企业绩效之间的关联关系以及其中的中介变量（杨智、刘新艳，2006）。例如，从组织学习的角度来探讨市场导向与企业绩效的关系（杨智、刘新艳，2006；王国才，2010）。

市场导向强调的是对于短期优势和劣势的认知以及长期的客户战略活动和潜在的竞争对手的认识（Deshpande et al.，1993；Narver&Slater，1990）。作为一种组织行为，市场导向主要是从外部市场的视角来看企业的经营和发展问题。特别是随着环境的变化，市场中的客户期望、企业定位等也会存在变动，为此企业必须通过合适的外部渠道、方式、认知模式来了解市场，如此才能增强竞争优势（Cynthia，1996）。在市场导向的作用下，企业开始强调对目标客户的完全认知以及对外部市场中竞争者的了解，以进一步认识可能存在的优势、劣势、风险、机会，并对未来的运营活动进行调整（Narver&Slater，1990）。市场竞争的日趋激烈也对企业的生产经营管理提出了更高的要求。企业在日常经营过程中所面临的重要挑战之一是如何推动组织结构实现有效的职能分工来更好地与外部市场需求进行对接，进而将外部需求的最新变化信息传递给相关业务部门，从而持续修正和改进企业现有的生产运营管理模式，重构企业内部的资源配置体系，并适应外部动态环境的变动以实现对企业资源的充分利用。特别是在机遇和挑战并存的市场经济环境中，企业更需要随时关注外部市场来获得持续稳定的发展，为此必须基于市场导向的现实需求来调整、改进和革新企业现有的生产运营管理组织结构体系，除去不利于持续发展的弊端，并就此形成专业化的业务部门。例如，技术开发事业部等应及时对市场中所反馈的需求信息进行探索和开发，进而反映在随后推出的产品中，使其更容易获得客户的认可来实现价值创造（王涛、陈金亮，2011）。因此，如果企业拥有更强的市场导向，则会推动相应的组织结构形成专业化的职能分工来推动和强化创造客户价值。

基于以上分析，可以得到假设：

H10：结构差异化在市场导向与经营绩效之间承担中介作用。

Kohli和Jaworski（1990）提出，市场导向推动下的企业运营活动在于以市场需求为中心，通过一个或一个以上的部门参与协调来对顾客现在或未来的需求进行分析，进而推动不同部门间参与设计符合顾客需求的产品或服务等活动。特别是企业内部的任何一项工作的完成都非单一部门的职能就能支撑的，而是必须得到组织各部门的共同关切，为此需要促进部门间的协调与责任共担。然而随着市场多样化，企业经营活动也会开始面对不同的市场，并进入不同的区域和业务领域，对于这些分散的业务板块和不同类型的二级业务部门而言，如何充分发挥各业务板块的专业化优势以及企业的规模经济，都会给企业正常运营的制度化建设带来难题，即如何管控专业部门的协调经营以符合企业的最大利益。因而，对企业来说，采用有效的管控模式来推动内部业务板块之间协调发展，实现利益最大化也成为企业组织结构变革的重要内容。通过企业内部不同业务部门之间的横向协调可以使业务流程相似的单元共享资源和技术，增强了业务部门整体与外部市场的联系，最终推动组织内部不同主体间加强彼此间的技术、信息等资源的共享，扩大协同效应。特别是在企业内部可以根据业务流程和通过市场机制与管控机制来进行协调发展。例如，对于经营中心和业务单元，可以通过业务流程的衔接来进行协调发展。

企业内部不同的专业化职能部门在整体发展需求的推动下，会通过资源共享来获得自身所不具有的互补性资源，或者优化已经存在优势的相关板块和环节，从而强化相关资源对未来发展的支撑作用，促进企业实现做大做强的目的。跨职能协调并不是自发形成的，而是需要现代企业制度的支持的。例如，以集团化战略来引导企业以市场化、经济化和规范化推动内部板块间的协调、配套和关联发展对企业内部的资源进行协同整合，才能实现业务结构的全面变革（Dawes，2000）。同时，进一步改革不适应市场环境和发展战略的低效率生产关系，落实协调发展战略来有效降低企业整体的经营风险和成本。例如，通过协调价值链上不同业务环节的衔接反应时间，有效压缩价值链各环节的协调成本，使业务流程更加顺畅，提高价值链条整体同步反应能力，实现内部业务单元之间的有效协同来获取经济效益（Andersson，1998）。

H11：跨职能协调在市场导向与经营绩效之间承担中介作用。

我国出版企业组织结构变革对经营绩效的影响因素分析

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