我国出版企业组织结构变革对经营绩效的影响

2025-09-29 理论教育版权反馈

【摘要】：Child则将组织结构看作是企业用以达成目标的工具与方法之一。Child将组织结构划分为五个构面：专业化：功能与角色的专业化程度；标准化：遵循标准程序和规则的程度；正式化：订定各种程序、规则、指示和沟通的程度；集权化：依赖高阶层制定决策的程度；结构型态：如垂直幅度、组织的层级数。然而，需要认识的是，组织维度的划分必须结合组织结构的特性和内涵。

组织结构一直是管理学研究的一个热点问题，任何组织都在努力解决如何构架组织内整体框架的问题（朱晓武、阎妍，2008）。关于组织结构的定义，在以往的研究中，学者们也分别作了不同的阐述。最早关于组织结构的描述可以追溯到Weber（1947）提出的观点，将组织结构看作是科层体制（Bureaucracy）。Child（1972）则将组织结构看作是企业用以达成目标的工具与方法之一。Blau（1974）进一步将组织结构定义为：根据不同的标准把人们分配到影响不同社会角色之间关系的社会岗位上。其中包含两个方面：一是实现专业化分工，即员工在组织中会被分配不同的任务或处于不同的工作岗位并扮演不同的社会角色；二是构建组织等级划分，即在每个层次的职位均有相应的规章在不同程度上对相应主体的行为方式做出规制。

虽然学者们在对组织结构的认识上存在差异，但是关于组织结构是与组织存在、发展相匹配的一种附属特性，合适的组织结构可以确保在企业内保持合适的组织行为，从而获得效益的观点或思想则保持了一致。虽然也有一些学者提出，在组织结构设计和形成的过程中会存在权力分配或资源配置等内涵因素，然而，需要认识的是，组织结构的核心思想还是在于组织内部不同层次上所存在的分工与合作，即关于组织结构的理解和认识不仅需要注意到其内部主体间的区别，而且还需要认识到主体间的关联。这种关联关系的存在本身也包含了权力和资源的配置问题。因此，本文关于组织结构的讨论主要是企业内部不同部门间权力与义务范畴的规范机制，不仅包括组织内部不同主体的外在结构，例如业务划分、部门设置、组织层级等，还包括组织内部相关主体间的权力分配、协调机制、规范化等内容。

如本文第二章所述，关于组织结构的内涵和维度划分，在现有的理论研究中也存在不同的认识。例如，Burns和Stalker（1961）提出，组织结构存在机械式（Mechanistic Organization）与有机式（Organic Organization）两种维度划分。Child（1972）将组织结构划分为五个构面：（1）专业化：功能与角色的专业化程度；（2）标准化：遵循标准程序和规则的程度；（3）正式化：订定各种程序、规则、指示和沟通的程度；（4）集权化：依赖高阶层制定决策的程度；（5）结构型态：如垂直幅度、组织的层级数。Jaworski（1988）提出，组织结构会作为一种重要的控制手段而存在于组织活动中，包括：关系（Relationships）、职权（Authority）与沟通（Communication）三个基础维度。Miller（1988）则认为，组织结构可以分为：分权化、正式化、特殊化和整合化四个维度。Robbins（1994）提出，组织结构包含复杂化（Complexity）、正式化（Formalization）、集权化（Centralization）三个维度。此外，Michaels、Cron、Dubinsky和Joachimsthaler（1988）还提出了组织结构的正式化和中心化二维特性。

然而，需要认识的是，组织维度的划分必须结合组织结构的特性和内涵。企业作为一个复杂的组织体，如果要在错综复杂、瞬息万变的市场环境下生存和发展，就必须根据实时的动态需要来迅速调整其内部组织结构以适应环境变化的要求，因此，企业内部的组织结构会出现无固定边界的非正式组织、层次很少的扁平组织、成员之间能够有效沟通的网络组织等形式。对此Donaldson（1985）也提出，组织结构在企业的不同生命周期阶段应具有不同的结构设计内容，并服务于特定的组织目的，如此才能帮助企业形成特定时期的竞争优势。部分学者也据此提出了如“组织结构调整”、“公司流程再造”、“适应外部环境组织”等多种概念来阐述组织结构的变动情况。如前所述，关于组织维度最简单和最核心的认识是基于分工和合作来进行，即理清企业组织内部不同层次的不同部门间所存在的横向和纵向关联关系。因此，对于本研究中的关键内容——组织结构变革而言，也主要是阐述在纵向上如何实现分工，同时在横向上如何实现有效协调。Lawrence和Lorsch（1967）把组织结构表述为“差异化”（Differentiation）和“协调”（Coordination）。Mintzberg（1979）更是将组织结构看作是一个组织为达成目标所出现的分工方法与协调方式，即纵向分层及横向分工的结构形态，主要展现了组织内部的功能分化及权责配置的机制和方式（Jaskson&Morgan，1982）。因此，本研究根据变革发生的组织部门间的业务关联性，将组织结构的维度分为纵向的结构差异化和横向的跨职能协调两个维度。(https://www.chuimin.cn)

结构差异化将组织系统的部门分解为子系统，各子系统可以发展出独特的属性，以便适应环境的活动方式（Lawrence&Lorsch，1967）。在结构差异化的作用下，组织内部会形成具有不同的目标导向、时间导向和个体间导向的亚单元或子系统（Golden&Ma，2003），各亚单元或子系统可以发展出独特的专业化属性以便适应环境（Lawrence&Lorsch，1967），从而保证组织活动的顺畅进行。跨职能协调则是组织内不同职能的部门通过合适的整合机制来实现协同统一，从而在重复性合作中发展和提炼出交互作用中的活动方式（邵兵家、刘小红，2005；Cheng&Krumwiede，2012）。通过打通部门间壁垒，推动部门间的相互协调，可以对企业资源实现充分的整合、协调利用，从而推动价值创造活动的顺畅进行。常规的企业内跨职能协调机制形式有任务小组（Task Forces）、委员会、项目团队等。

实现结构差异化和跨职能协调可以为企业提供组织单元内部的规制性、严谨性、自主权和灵活度，从而推动相关流程重构和价值链整合工作的完成。例如，各部门会根据在组织结构中所承担的权责划分以完成组织流程规定的工作，并通过利用多重跨职能协调不同部门之间的工作，包括建立正式沟通机制和隐性惯例，使得部门间的交互合作模式得到多方认可，从而推动跨部门边界的互相理解，完成知识交换、信息共享等活动，帮助缓解在合作中可能存在的冲突（Doz，1996）。然而，需要认识到的是，在推动组织结构变革的时候，并不存在先部门职能分离，然后再跨职能协调的连续整合演进过程，更为核心和重要的工作是在确定组织结构变革的设计时，基于制度更新的思想来同步完成结构差异化和跨职能协调机制的设计工作。

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