BL出版社组织结构变革的启示

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：BL出版社的组织结构变革的历程，给予我们以下几点启示：1.适应市场和读者需求变化是出版企业调整组织结构的重要驱动因素出版社组织结构变革首先要顺应整个出版业大环境的改变，特别是对政府有关出版业宏观管理体制改革的响应。为了更好地实施战略，BL出版社开始强调以工作流程为主要依据设置各部门的权限。

根据对BL出版社的分析，可以看出，出版社的成长与发展，伴随着组织结构不断调整与变革的历程。作为资源配置、职权分配以及信息与知识共享的基本框架，组织结构是出版社高层领导者实施战略管理，推动企业发展，实现企业目标的重要抓手。BL出版社的组织结构变革的历程，给予我们以下几点启示：

1.适应市场和读者需求变化是出版企业调整组织结构的重要驱动因素

出版社组织结构变革首先要顺应整个出版业大环境的改变，特别是对政府有关出版业宏观管理体制改革的响应。同时，随着出版业的产业化和市场化进程的整体推进，出版企业的竞争将不再是市场占有率的竞争，而是基于核心竞争力的竞争，这就迫使出版企业不能凭着简单的市场竞争手段来实现。因此，适应市场变化特别是读者的阅读心理、阅读习惯等变化，成为出版社组织结构调整的重要驱动因素。

为适应市场变化和客户需求，BL出版社组织结构调整首先反映在对事业部的设置方面。BL出版社的组织结构改造有一个特别突出的特点，就是以产品的专业结构来确定组织结构，将专业化与职能化紧密结合。“产品结构调整带动的组织结构调整是深化改革的突破点。无论什么形式的组织结构，是否成功，有一条衡量标准：是否促进了生产”。近年来，由于对外语类图书的发展前景看好，并且通过与渠道客户的交流，了解到外语阅读类读物相对较少，但不少非考试导向的读者出于了解国外政治、经济及社会相关信息的目的，需要直接阅读国外的相关的出版物。为此，BL出版社以新东方老师为主要作者群，采取多种形式引进了专业编辑，大力开发阅读类外语读物，成为了一个新的业务增长点。BL出版社社长如是说：

“成立外语事业部的最初想法，就是在图书订货会上由我们的一个渠道客户反映的市场信息引发而来的。后来我们又派人采取发放问卷以及在大学校园随机采访学生的形式，进一步了解市场情况。根据市场调查的情况来看，外语阅读类图书这一细分市场，目前还没有被其他出版社关注，应该有一定的发展空间。由此，我们决定成立外语图书事业部，专攻外语阅读类图书。”

网络技术的迅速发展，极大地改变了人们的阅读习惯。随着新的阅读方式和新介质的出现，数字出版在许多发达国家的出版业得到广泛的运用，已由最初的一种增值服务形式，发展成为一种新型的出版商业模式。近年来，国内也有不少出版企业开始拓展数字出版业务，取得了不错的发展。据专家分析，在未来的5～10年内，出版社都将开展基于互联网的“数字内容”加工与有偿分销服务。BL出版社社长如是说：

“我们关注到网络对读者阅读习惯的影响，也看到我们的竞争对手已经有所谋划，为了取得市场先机，我们很快就成立了专门的数字产品事业部，主攻高等教育数字化教材，我们希望努力形成一个有利于开发优秀作者资源及专业内容的机制，致力于出版一批高品质、高质量的数字内容，把发展数字出版视为对传统出版的有力补充，为出版社在不久的将来转变商业模式做好必要准备。”

2.出版企业的发展模式选择决定了组织结构差异化的水平

BL出版社在选择发展模式的过程中，曾经有过比较长时间的思考。近10年来，我国涌现了大批的民营出版企业，由于政策和体制的束缚，存在书号资源的硬约束，这些民营出版企业都没有书号，只能通过从国有出版社买书号，以突破书号资源的约束，获得发展空间。对于国有出版企业来说，在选择发展模式上，就有两种发展路径可以选择，一是完全依靠图书产品的自主研发，通过提升自身的产品研发能力获取市场地位。二是自主研发为主和依赖外部资源相结合。通过与民营出版商的合作出版，取得产品规模和效益的增长。这两种发展思路，直接影响到出版社内各事业部之间的边界是否清晰，从而影响组织结构的差异化水平。BL出版社总编如是说：

“如果我们当时选择了与民营书商合作，那么我们现在各事业部的边界不可能非常清晰，因为无论哪一个事业部都可以通过买卖书号的形式，与民营书商合作，一旦与民营书商合作，事业部的出版范围、产品线定位以及产品营销，都会受到冲击。这样会把我们各事业部的业务边界打乱。更重要的是，这样做既不利于我们对产品线进行整体规划，也不利于出版社的品牌形象，更不利于我们出版社整体创新水平和创新能力的提升。”

BL出版社基于长远和可持续发展的考虑，选择了完全依靠自主研发的发展模式。通过在各事业部内部设立策划编辑，把图书的选题策划和编辑加工分开，并把发行和市场推广两部分职能分开，在出版社内部形成了更为细化的专业分工。同时，每个事业部都针对特定的客户和特定的市场，推出新产品，丰富产品线。经过4～5年的推动，出版社内部各事业部的边界基本清晰了，发展思路也更明确了，组织架构基本上就比较稳定了。

3.出版企业的发展战略影响到企业内跨职能合作水平

BL出版社在建设规划中提出，出版社的发展模式要从以产品为中心向以客户为中心转变，从出版单一纸质教材向提供多媒体产品和多样化内容资源的集成服务转变，着力打造三大核心能力，即把握内容资源发展趋势的能力、提供内容资源实现形式的能力、进行内容资源市场运作和提供优质服务的能力。实现内容资源建设的四个转变，即从纸质教材到多媒体教学资源、从分散到集成、从产品到服务、从封闭到开放。出版社的这一战略首先要求出版社具有快速响应市场的能力。

为了更好地实施战略，BL出版社开始强调以工作流程为主要依据设置各部门的权限。出版社传统的职权设置体系被打破。在事业部架构下，出版社只保留一些重要的支持性职能部门，如财务和人力资源部门，存留少量高级职能管理人员，以辅助出版社整体的战略决策。具体的管理任务被委托到更低的事业部层级。同时，在组织内部推动项目制形式。由于一本图书本身就可以看成是一个项目，每一本图书的研发和生产以及营销活动，都可以看成一个相对独立的过程。但如果每本图书都以项目制形式推动，就很难获得规模经济，导致运营成本和生产成本大幅增加。因此，出版社以每年的重大选题为基础，在重大选题的出版活动中，实行项目小组负责制。BL出版社建筑事业部经理如是说：

“项目制的形式，既是出版社战略的灵活性的体现，也极大地促进了出版社内部跨部门合作。比如我们最近推出的一套丛书《中国建筑大全》，被新闻出版总署列为重大选题，并争取到了国家出版基金的资助。这套丛书一共12本，由我亲自挂帅，一位资深策划人具体负责整套丛书的出版，同时从事业部内部选派了2位经验丰富的编辑，1名专职的印制管理人员以及1位员工专门负责市场推广。除了项目小组的专门成员之外，出版社还要求各部门积极给予配合，共享作者资源和市场信息。这种合作就不限于在建筑事业部内部，出版社内部各业务部门及职能部门都要给予支持。”

对于项目小组内部而言，除了任务分工安排、职责清晰、目标明确、管理到位之外，市场信息及知识共享也非常重要。项目小组内部间以及与出版社各部门之间的交流渠道要非常畅通，可以通过出版社内网、QQ、MSN、微信等方式进行实时的交流和沟通，这样就大大地促进了市场信息以及内部知识的共享。除此之外，项目小组还定期召开市场分析专题会，邀请发行部、总编室、出版中心等相关人员参与，在更大范围内实现对市场的深入分析，以作出对市场机会的信号的快速且准确的回应。

4.高管团队的社会整合程度，决定了出版企业组织结构调整的力度和频率

钱德勒在其《战略与结构》一书中指出，“经理人士所受的教育和训练与其处理组织所需的方法之间存在着某种关联”，“只有那些没有被特定的行为模式或角色所同化的人，才能最有效地承担组织变革的任务”。可以看出，企业的组织变革的力度，还是与企业高管团队的特性密切相关的。

与其他市场化程度比较高的行业不同的是，出版社由于长期受到计划经济和行政管理体系的影响，行政化色彩相对浓厚。出版社的高层领导都是由上级主管部门指派的，并直接对上级主管部门负责。BL出版社的高层领导都是长期在大学工作的，具有较高的职位和较强的能力，对自己世界观和价值观较为坚持，因此，出版社高层团队的社会整合相对更难。关于这一点，BL出版社社长如是说：

“我们出版社的几位社级领导都是BL大学党委指派的，因此，出版社的高层团队之间的配合难度，相对而言要更大一些。虽然转企改制以后实行了社长负责制，但这一制度真正有效实施，还需要一段时间，毕竟，转变观念不是一件容易的事情。”

由于组织刚性的存在，不论是对出版社发展模式和发展战略的选择，还是配合发展模式和战略而实施的组织变革，高层团队对于企业的发展战略、经营管理、资金使用、人事安排等许多方面都会出现分歧；对出版社高管团队而言，都必须经历一个内外沟通、协调，甚至谈判的过程。所以，高管团队的社会整合程度就会受到高管人员的态度、个性特点、专业和教育背景、个体的文化、价值观以及信仰等的影响。这样的一种结构选择往往不是基于组织的长期发展目标，因而也就具有相当的局限性。这一点在BL出版社的发展历程中也表现得很明显。BL出版社社长如是说：

“刚开始搞组织结构调整的时候是很难的。主要原因是我们几位高层看法不统一，因为组织结构调整直接涉及到下设各部门的人事安排和权力配置，同时也涉及到各个高管的权限范围，是牵一发动全身的事。由于几位社领导对改什么、怎么改不能达成共识，所以，我当社长的头两年里，我们出版社的组织结构基本上没有动。随着后来高管之间沟通越来越充分，相互之间也越来越了解，我们对出版社怎么发展也更容易达成共识。再加上客观上也受到市场竞争越来越激烈的影响，现在，我们出版社的组织结构基本上每年都会有变化。”

5.对组织结构的及时调整，有助于出版企业取得更好的经营绩效

出版企业组织结构调整，本身就是绩效导向的。出版社强化组织管理，就是为了更好地适应市场需要的变化，以谋求在市场中更好的绩效表现。由于事业部的设立以及权力中心的相对下移，出版社高层领导就有更多的时间和精力来考虑企业发展的战略决策问题。同时根据市场需求变化，出版企业还可以通过建立新的运营部门，扩大出版物品种或经营范围进行多品种、多样化、多元化经营。

出版企业组织结构的调整，有效地提升了出版企业的资源配置效能。各事业部相对独立，出版社最高领导层可以很容易地考核各事业部的运营能力和市场盈利情况、出版物产品的价值及存在的潜力。通过对各事业部之间的效益比较，还可以优先考虑将出版资源包括书号、资金、人力等投放在效率高、发展潜力大的事业部上，同时也可以激励那些低效率的经营部门，通过努力提高效率去争取到更多的出版资源。关于这一点，BL出版社总编如是说：

“我们现在经营方面做得很活，哪个事业部赚钱，哪个事业部亏损，到年底看财务报表就一清二楚，出版社领导层再根据每个事业部的发展情况，决定重点支持和发展哪个事业部。同时以业绩表现好的事业部为基础，打造出版社的核心能力，这样不仅可以保证出版社短期的绩效表现，还可以保证出版社长远的发展。”

组织结构的调整是一个系统工程，出版企业在实施组织结构变革的同时，必定会引发出版社的配套改革。它同时使出版社有机会对绩效考核、分配制度、产品结构以及重要部门的职能进行改革。BL出版社在组织结构改造的同时，也改变了绩效考核的办法。BL出版社将所有编辑分为4个等级，每个等级的编辑有不同的考核指标，按照考核指标的完成情况确定收入等级。年初，这些指标公布之后，社里就向事业部经理预支每位编辑的年收入，年底，再根据每个编辑创利完成的情况，增减所得。

从实施的实际效果来看，BL出版社以不断变革和优化内部组织结构为抓手，进一步理顺内部关系和业务流程，使企业的发展更好地与整体经营环境相匹配，取得了很好的经济效益。BL出版社社长如是说：

“应该说，组织结构的调整对于我们社效益提升的作用是很明显的。这几年，虽然整体的市场竞争越来越激烈，但我们的出版码洋和图书品种都取得了两位数以上的增长，我个人把50%的功劳归于我们对出版社内部机构的调整，因为它把我们整个出版社盘活了。”

BL出版社组织结构变革的启示

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