出版企业组织结构变革阶段影响及绩效研究

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：为了改变由于组织结构不适应市场和读者需求变化的情况，在出版社高层特别是社长的推动下，BL出版社开始实施建立相对分权的事业部组织结构（M型）。这一时期BL出版社形成的事业部制（M型）组织结构如图3-4所示。BL出版社引入科学的绩效考核体系，根据不同的责任中心的主要职责，设置不同的关键业绩考核指标。

到20世纪90年代中后期，出版业的市场化程度进一步提升，出版产业整体也逐步走出了徘徊与调整，进入了快速发展的阶段。出版社在追求社会效益的同时越来越关注经济效益，在发展理念和成长模式上都发生了较大的变化。一方面，随着外部环境的变化，国内出版社之间的竞争在不断加剧，读者需求也日趋多样化。另一方面，BL出版社由于缺乏明确的市场竞争战略，集权式的组织机构应变能力较差，图书出版流程被职能分割，导致图书产品缺乏竞争力，市场份额连年下降，产品盈利能力下降，经济效益虽然仍有所增长，但增速滑坡，经营形势日趋严峻。

随着BL出版社在竞争中逐渐发展壮大，原有的直线职能制（U型）组织结构开始出现诸多问题，比如：出版社高管层的压力骤增，需要处理的事务不仅数量多，而且牵涉面广，差异性很大；职能部门过于追求各自目标，忽视出版社的整体利益；中层管理者权力有限，工作积极性和主动性难以发挥；信息沟通渠道以纵向为主，形式较为单一；组织结构的封闭性和局限性，导致了BL出版社不能满足图书时效性和创新性的需要。

2002年，BL出版社明确了“依靠自主研发，实现快速增长”的发展战略。为了改变由于组织结构不适应市场和读者需求变化的情况，在出版社高层特别是社长的推动下，BL出版社开始实施建立相对分权的事业部组织结构（M型）。在事业部组织架构下，出版社设高管4名，即：社长、总编、副社长、副总编各1名。主要业务部门为4个事业部。根据对BL出版社的图书分析，发现在高校教材、职校教材、建筑类图书及经管类图书上有一定市场规模，以这四类图书组建相应产品领域的四个出版事业部，即高校教材事业部、职校教材事业部、建筑事业部、经管事业部。设立的出版中心、发行中心与各事业部形成社内模拟市场关系，人力资源部、财务部等部门负责全社的人事和财务管理工作。社长直接分管财务部并通过财务部监控各事业部的预算、成本等资金运作，同时根据各事业部的年度经营绩效表现确定第二年的资源分配。这一时期BL出版社形成的事业部制（M型）组织结构如图3-4所示。

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图3-4　BL出版社采用的事业部组织架构

在事业部的人员配备及职责方面，出版社为每个事业部设置负责人1名，主要负责本部的选题规划、预算管理、人员管理及选聘考核，协调与出版社其他部门的关系，对事业部的经营负最终责任。策划编辑2～3名，负责图书选题策划、组稿、图书内容结构的审定、图书装帧形式、定价及与营销部一起制定销售策略，全面负责图书制作。审稿编辑5～6人，负责书稿的三审（初审、复审、终审）及清样审定。市场部员工1名，主要负责本事业部的图书推广与促销活动，并负责市场信息的收集、整理与反馈。

在初步建立起事业部组织架构之后，出版社也开始对各项管理活动逐渐制度化，对岗位设置及岗位任务逐步明确和细化，组织结构的整体协作程度逐步加强。人事管理、激励制度、奖惩制度、选题论证制度等一系列管理规章制度不断完善，并在这一阶段起到了很强的推动作用，特别是适应市场竞争环境的图书利润提成制度，极大地激发了编辑的内在动力。BL出版社引入科学的绩效考核体系，根据不同的责任中心的主要职责，设置不同的关键业绩考核指标。各事业部作为利润中心，以利润指标为考核重点，辅以发货码洋、退货率、重印率和再版率等考核指标。发行中心作为收入中心，以销售回款、渠道开发和维护为考核重点，辅以退货率、应收账款完成率等考核指标。职能部门是费用中心，以管理费用为考核重点，辅以内部满意度及服务满意度等考核指标。出版中心是成本中心，生产成本是考核的重点，辅以质量及交货及时性等考核指标。出版社在人才聘用上不再限于事业编制职工，从高校毕业生中招聘了一大批非事业编制的合同制员工，并把他们充实到行政以及营销发行岗位上，引进人事工作社会化管理机制，有效解决了事业编制员工缺乏的问题。在图书出版方面，出版社不断优化选题结构，在建筑类图书出版上不仅取得了较好的经济效益，而且取得了不错的市场口碑，进一步提升了BL社建筑类图书的品牌影响力。在针对高等教育的出版上，BL出版社出版了一批有较高经济效益的基础课和专业基础课教材。这些成果使出版社的选题开发能力不断提高，很多编辑开始从等选题、等书稿的传统做法，转向主动策划、积极组稿，积极参与图书市场竞争。在这一过程中，出版社的市场化运作模式逐步成熟，营销能力和市场开拓能力不断加强；出版管理信息系统的投入使用，有力地提升了出版社的工作效率，同时使管理工作更加规范、有序。从1999年至2004年，BL出版社的图书品种由270余种增长到400余种，生产码洋由1200余万增长到5000余万，利润从几十万增长到二三百万，出版社实现了规模上的飞速增长。

但是，在这一阶段的发展过程中，也存在着以下一些主要的问题。首先，BL出版社在这一阶段虽然已经形成了基本的发展战略目标，但战略的途径还不是很清晰，战略的系统性不强。选题战略（产品战略）不清晰，使得选题方向不集中，除了建筑类图书板块之外，没有重点发展的图书板块方向，这样很难通过品牌影响力扩大出版社的市场影响力；资源集中度不高，企业内各种力量形不成合力，发展态势逐渐趋缓。其次，出版社专业化水平不够，出版社编辑没有明确策划编辑和文稿编辑的分工，基本上是策划、编辑一把抓，这样既限制了有策划能力的编辑专业策划选题，又使得文稿水平很强的编辑难以专心文稿编辑加工；同时营销和发行的分工也不明确，由于发行人员的专业水平不够，很难对市场进行深入的分析，也很难对市场未来的发展做出准确的判断，这样就限制了他们对出版社图书选题发展方向的建议能力。

出版企业组织结构变革阶段影响及绩效研究

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