领导力行为学：说服大脑三位一体采取行动

他们为什么不遵循我们的价值观

公司的新价值观终于准备好了。修正和改变公司的愿景和价值观，是新任CEO的首要任务。新任CEO一到公司，就召集了她的团队，并迅速要求大家采用比旧价值观更激励人心和鼓舞士气的新价值观。她认为，通过改变现有的产品和面向的公司，以客户和社会为中心的价值观，她也会改变企业文化。这是董事会聘请她将公司从传统的、缓慢发展的公司转变为现代的、快速思考的企业的关键任务之一。她坚信，改变价值观是一个很好的开端！

公司的沟通部门与人力资源部门，甚至是营销部门密切合作，以确定和发展反映新CEO愿景的价值观。他们花了几个月的时间进行内部和外部的研究、分析和思考，并在代理或顾问等外部合作伙伴的帮助下，产生了一套现代的、外向型的、激励型的价值观，比如，以人为本、以客户为中心、自主工作、强调合作和协同、尊重他人的工作等。这位CEO非常高兴。现在的公司价值正符合她的期望值。她为自己的新价值观感到自豪，在与其他公司同事的社交聚会上，她不停地谈论这些价值观。许多人向她表示祝贺，这增强了她对这个计划的成就感和自豪感。

她立即下令在公司的材料、线上和线下应用新的价值观，并给办公室和其他场所贴上了从价值中派生出来的引语和关键词。各部门必须通过向员工解释他们的价值观来提升公司的价值，形成公司的未来价值。每个人都必须签署一份认同价值观的文件。团队建设活动是专门为这个原因而组织的，整个项目都是通过成功和充分的协议以及各级员工的支持来实现的。但是一年后，公司里的大多数人都没有按照广为人知的价值观行事。员工之间有竞争的态度，不尊重他人的工作，不承担责任，因此不强调自主工作。总之，几乎没有什么变化。

发生了什么事？为什么人们在积极地参与发展并热情地赞同最终结果时，却没有表现出预期的行为？说服员工集体采用新的价值观，或类似的计划，到底需要什么？这是首席执行官要求她的团队和外部合作伙伴为她解答的主要问题。公司花了大量的金钱和时间来建立和传播这些价值观，却没有任何重大的成果。她想知道为什么。这个回答让她感到惊讶，同时也改变了她对沟通的态度。很明显，与公司里的人沟通，以诱导任何类型的行为改变，都必须引起许多负责决策和行为的大脑功能。只瞄准人的理性和分析大脑中心是行不通的。有效的影响需要一个整体的大脑方法，而大脑适应性领导者需要掌握它。这是一项核心的BAL技能。

在本书中，我们广泛讨论了不同的大脑区域和神经通路如何影响我们的思考、感觉、行为和连接方式。在这个影响过程中，我们已经触及了以某种方式交流的重要性，以便更有力地影响我们自己和其他人的大脑。例如，我们解释了符号和词语在第六章中创造一个理想的启动环境的意义，我们在第一章中提到了反馈，作为节省大脑能量和处理自我消耗的关键策略。这些观点的共同点是，人类的大脑主要是一个信息处理器官（沙利文，2015年）。它所做的是通过我们身体的感官和神经网络，从人体内部和外部世界接收信息，并对这些刺激做出相应的反应。正如我们所争论的，这主要取决于刺激本身和大脑的校准或适应方式。在我们看来，大脑作为一个信息处理中心，经常在内部进行交流，以识别对刺激的正确反应。如果交流不是活动的核心，那也是大脑的核心活动。对我们来说，大脑的交流就是向正确的大脑结构发送正确的信息，以说服大脑以一种想要的方式做出反应。由于影响力是领导力的核心概念，正如《哈佛商业评论》2013年关于影响力的特别问题（伊格内修斯，2013年）中所强调的那样，现代领导者非常需要学习和练习大脑友好的交流，以有效地说服他人如何表现和行动。一个没有强大说服力的领导者就像一辆没有轮子的汽车一样，不可能走得很远。

在我们寻找和实施最有效的大脑沟通模式的过程中，我们已经采用了三位一体的大脑方法，这在前几章中已经解释过了。这种方法将大脑和它所有的结构分为三个主要领域：旧的爬行动物的大脑、情绪或情感的大脑边缘系统和理性的思考的大脑皮层（麦克莱恩，1990年）。每一种结构都需要不同的信息或刺激来促使它们进行，为了实现任何重要的以行为为目的的沟通目标，需要综合考虑这三个要素。这是我们应用三位一体的大脑方法的方式，它已经被证明在我们的经验中非常成功，尽管近年来有人批评它在进化过程中对其部分的特殊性，也就是说，大脑的三个部分并不一定是由如此清晰而独特的方式发展和进化的（普里布拉姆，2002年）。自第二次世界大战以来，作为神经科学中最具影响力的一个观点，我们完全同意著名思想家杰拉德·科里（2002年）的评价：

……尽管它目前在某些神经生物学领域并不受欢迎，但我认为，三位一体的大脑概念将继续具有影响力，随着研究的进展，有了适当的修改，可以为跨学科的沟通和衔接提供重要的基础。

这是模式的简单性和它在向更广泛的受众传达大脑功能方面的有效性，以及它与认知、情感和行为等人类特征的直接联系，使它成为讨论神经科学在领导与组织中的影响和益处的合适工具。

领导者需要把所有的三个大脑都用来说服和改变行为。在人际关系和组织环境中，奇普·希思和丹·希思（2010年）已经将其成功地展示在他们合著的畅销书《瞬变：让改变轻松起来的9个方法》（Switch: How to change things when change is hard）中。在没有明确提到三位一体的大脑的情况下，希思兄弟对骑手和大象的概念进行了扩展，这是心理学家乔纳森·海特（2006年）首次提出的。海特在比喻上描述了我们理性思考的大脑如何作为一个骑手——聪明而快速却不能单独行动，而我们的情感脑功能就像大象一样——可以移动，而且强大，但不理性。每个系统都需要另一个系统：它们必须互相加强以达到任何有意义的结果。诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼（2011年）在他国际著名的著作《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）中也详细描述了这两种体系。希思兄弟加入了一个名为“路径”的元素，强调了一个事实，即除了思考和感觉之外，环境本身也能塑造我们的行为——这与我们在第六章中讨论的大脑自动性非常接近。根据广泛的行为实验以及其他作者和学者的类似论点和例子，希思兄弟表明，改变行为需要遵循下面的方法，适应本书中关于BAL方法的主题：

1.方向合理化（或指导骑手）。理性的大脑常常陷入无意义的分析和无休止的、令人满意的辩论中。它自己不能轻易地做出决定。为了避免分析性麻痹，我们需要清晰和简单的方向来让整个系统跟随。与大脑沟通的关键在于明确盲点，利用“亮点”或成功故事，并使用简单直接的语言。避免信息过载和显示最终目的地，是最有效地吸引骑手的关键步骤。

2.激发动机（或激励大象）。推动系统向前发展的是情感的大脑，而不是骑手。然而，没有目标和目的的大象就像一只迷路的大象。所以，它需要骑手的指导。然而，单凭指令无法移动大象。当我们帮助员工们采取一种成长的心态时，当我们在不那么令人恐惧的时候打破变化时，特别是当我们找到合适的情绪或适合特定团队和个人的情绪时，我们会感动他们。如果能意识到情绪比想法、数字、命令和程序更能打动人们，这对于采用 BAL方法的领导者和管理者来说至关重要。我们在本书中已经详细地讨论过这个问题。

3.制定环境（或塑造路径）。环境包括那些影响我们行为或感知的方面。换句话说，有时候某人的行为，既不是他的理性思维过程的结果，也不是他源于某种情感动机的产物。这种行为是其他外部因素的结果，这些因素也可能对人类行为产生影响。例如，办公室的实际设置可能会影响员工在办公室里的感觉，从而影响员工的行为。因此，我们的大脑自动化必须从环境中获得正确的线索，以便让大象和骑手朝着理想的目的地前进。在这条道路上，大脑自动化要么是障碍，要么是推动因素。组织的习惯、物理环境以及社会环境都可能阻碍或促进我们的团队努力实现我们设定的行为目标。

不幸的是，我们在世界各地遇到的大多数企业倡议都过于关注第一个要素——骑手或理性的大脑，而忽视了第二和第三个因素。即使是在试图影响骑手的时候，大多数组织的做法与现代神经科学、心理学和行为经济学的观点完全相反：它们使骑手超载，通常是不必要的信息，或者排除了确定目的地所需的关键信息。例如，在一次会议中，经理们有时会过分强调细节，或者提供大量关于项目或任务的信息，试图通过尽可能多地分析任务的情况来帮助员工达到一个结果。但这样做，他们往往会忽略那些对任务完成至关重要的关键点，误导和让员工超载，而且很可能会增加他们的压力。因此，我们不但没有真正地涉及大脑的其他两个部分，而且也没有以正确的方式解决骑手的问题。这就是为什么，就像在本章的开篇一样，我们经常尽我们所能说服员工遵循新的公司价值观，但大多数人还是不会遵循。骑手、大象和路径都没有得到全面的处理。成功的行为影响要求所有的人沿袭这种或那种方式。你越快采取这种整体心态，你的领导说服技巧就越好。

衡量和改变集体智慧

任何组织的集体智慧，代表的是雇员们的三个大脑的组合状态，直接关系到组织的文化。人们在公司特定环境中思考、感受和行为的方式直接影响着企业文化的成功。如果有一种方法来衡量这个集体的大脑，以便更好地理解它当前的状态，并在需要的时候改变它，那将是令人惊奇的吗？这正是我们自2011年以来在东南欧、中欧和中非地区一直在做的事情。

我们中的一位（迪米特里亚迪斯博士）与另一位（萨艾考杰斯博士）密切协商，开发了一种诊断工具，通过内部交流和人力资源计划来测量和改变集体智慧。该工具在跨国公司和地方性公司中成功应用于许多行业，如零售、分销、银行和食品生产，并在东南部地区获得了一个著名的行业奖项（迪米特里亚迪，2014年）。该工具有效地解决了以下问题：

1.人们所知道的：这部分是指公司的认知大脑。它衡量的是员工对公司更广泛的职位和未来的信息、他们在公司中所扮演的角色以及对公司的贡献感到满意的程度（分别是大蓝图和特定画面）。

2.人们所感受的：这一部分是指公司的情绪或情感头脑。它衡量大家对组织的情感水平。我们测量所有的核心情绪以及主观感受，如欣赏、支持和疲劳。

3.人们所做的：这部分是指公司的习惯性或自动性头脑。它衡量员工在日常行为中存在的行为习惯的程度，如冲突解决、部门内部和部门之间的沟通、内部和外部的品牌宣传，等等。

这个基于员工问卷和管理面试的工具是针对我们在市场中经历的反应——问题和解决方案之间的不匹配——而开发的。那些有情感问题的公司会受到更多信息的攻击，而那些缺乏见多识广的员工的公司则会用情绪化的陈述和富有远见的演讲来回应。我们不能用更多的信息来解决情感问题，就像我们不能用情感来弥补信息鸿沟一样。如果没有一个清晰的指南针，我们就会盲目地浪费金钱和时间。相反，通过考察我们公司的三个大脑，我们可以确定哪一个有实际的问题，并致力于找出有针对性的解决方案。

该工具已被用于指导内部沟通工作，将各种功能联合起来，根据问题找到真正的解决方案，并为企业的领导提供一个明确的方向，以建立一个成功的企业文化。划分大脑、业务单位和部门可以让我们在组织内部、特定的关注点和卓越大脑的口袋中找到合适的位置，并适当地使用它们。也许一个部门需要增强信心（情绪处理），而另一个部门需要新的报告问题的习惯（行为和程序处理）。“一刀切”并不存在于个体大脑中，也不存在于集体大脑中。

实践：创建自己的集体大脑诊断工具

你可以为自己的公司、部门或团队创建自己版本的集体大脑诊断工具。下面是具体步骤：

1.首先分为三个类别：思考、感受和行动。第一，我的员工是怎么想的，他们知道什么，他们在想什么；第二，我的员工的感受是什么？哪些是主要的情感？至少目前是这样；第三，我们的习惯是什么，我们通常是如何对待彼此的？在组织内外，哪些是公认的企业行为规范？

2.在每个类别下，使用本书中本章和其他章节中的信息来列一个变量（或问题）清单，内容要与你的行业、公司或情况有关。一开始不要做得太过火。每个类别的十个变量（问题）足以让你开始。这些变量可以包括：

• 思考：我们能在多大程度上意识到组织的战略意图？我们是否知道困扰公司的重大问题？我们清楚我们的工作如何对公司的目标有帮助的吗？我们是否知道我们工作的所有要求和责任，是否有充分理解的沟通渠道？

• 感觉：公司对员工有多支持？乐观和悲观，哪一个是主导情绪？你感到精力充沛还是疲惫不堪？你感到被人关注还是被人忽视？你感到好奇还是无聊？你感觉自己是团队一员还是孤立无援？等等。

• 行动：在解决问题时，我们是主动还是被动？当我们面对我们所负责的业务问题时，我们是否会与他人接触？我们是否会有效地与其他部门合作？我们是否认为，该公司是局外人工作的好地方？等等。

3.面谈（或有针对性的谈话）是你第一次使用这个工具的推荐技巧。基于变量，至少有10人来自同一个部门。请记下每个变量的基本信息，并根据它们的性能对每个变量进行高、中或低评分。我们建议在全组织范围内进行定量研究，并在此类研究中纳入专家的参与。

4.结果是能够首先创造出三个大脑的整体评估（就像思考大脑一样：高等；情绪化的大脑：低等；习惯性的大脑：中等），但也更详细地描述每个类别中的变量或元素是高、中还是低。最困难的领域需要你的立即关注。使用骑手、大象和路径方法来改变你的员工在他们所得分过低的地区的表现。试着保持和使用那些得分高的变量。

将工具扩展到不同的团队和部门。然后比较和对比它们。你看到有什么不同吗？是否有部门特定的模式支持或限制公司的三个大脑中的任何变量？最后采取相应的行动。