杏仁体的力量与领导力行为学

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：“信任感”和“杏仁体”通常势不两立。这是因为每当杏仁体的活动增强时，我们就会减少信任感，而当杏仁体安静的时候，我们就会增加信任感。我们确实需要信任感，也就是要学会倾听，这是有关杏仁体的问题。然而，杏仁体在调节他人的可信度方面起着至关重要的作用。杏仁体在危险的情况下保护我们，如果杏仁体机能失调，这种硬连接的警示系统就会消失。这是由于杏仁体在评估刺激的情绪反应时起着重要的作用。

“信任感”和“杏仁体”通常势不两立。这是因为每当杏仁体的活动增强时，我们就会减少信任感，而当杏仁体安静的时候，我们就会增加信任感。我们确实需要信任感，也就是要学会倾听，这是有关杏仁体的问题。

当人们在一种情况下过度恐惧和愤怒，因而不能有效地管理自己的情绪，并与他人紧密地联系在一起时，杏仁体通常就是罪魁祸首（参见第三章和第四章）。然而，杏仁体在调节他人的可信度方面起着至关重要的作用。简单地说，如果没有杏仁体，我们就会没有任何限制地相信他人，并且会给我们和我们的组织带来灾难性的后果（福克斯，2013年）。杏仁体与脑岛和其他大脑中心一起，是一个关键的神经区域，当我们面对不可靠的面孔时，它会激活我们的警报系统（温斯顿等，2002年）。杏仁体在危险的情况下保护我们，如果杏仁体机能失调，这种硬连接的警示系统就会消失。事实上，杏仁体失去活力的人，天然防御能力会下降，并且愿意相信任何人和任何事（阿道夫斯等，2002年）。杏仁体突然爆发，目的是检测甚至是区分其他人的恐惧和愤怒（福克斯，2013年）。由于面部表情通常被认为是不可靠的，所以没有健康的杏仁体会让我们在与他们互动时采取预防措施，这使得没有杏仁体的人甚至愿意有求必应地把信用卡的详细信息发给随机的陌生人（福克斯，2013年）。这是由于杏仁体在评估刺激的情绪反应时起着重要的作用。例如，杏仁体损伤的人在学习环境刺激和情绪状态之间的联系上有困难。因此，他们可能没有意识到，刺激计划预示着回报或危险，他们也可能在社会地位上下降，或者表现出减少亲和力的行为（布莱尔，2001年）。因此，我们应该非常感谢一个功能齐全的杏仁体，用来区分哪些人值得信任，哪些人不值得信任。如果你在遇到别人的时候会有逃避的感觉，在接受或拒绝他们之前就去探索这些感觉。这可能是你健康的杏仁体给你提供了合理的警告信号，或者这可能是你的回避系统过于敏感，让你变得不那么容易接近。学习是大脑适应性领导者的核心技能。

在本章的开篇案例中，我们的主角培育了一个极度活跃的杏仁体，它不允许她在工作中与身边最重要的人展开有意义的联系。在我们现代的充满活力和错综复杂的全球环境中，越来越多的员工选择为他们觉得自己和情感上有关联的公司工作，就像第五章中提到的2015年《财富》杂志中100强公司的结果一样。

除了杏仁体，在我们的人际网络中，有两种重要的大脑化学物质参与建立我们和他人之间的信任。第一种是荷尔蒙，第二种是血管加压素。最新的研究表明，荷尔蒙在组织我们的社会行为中起着核心作用，因为它增加了我们信任、接近和联系他人的倾向，并创造了有意义的关系（列维京，2015年）。我们可以通过和其他人一起玩和享受音乐来显著增加荷尔蒙的流量（列维京，2015年），甚至可以简单地给他们一个大大的拥抱，而且每天拥抱八次（扎克，2011年）。第二种神经化学物质叫作血管加压素，它对调节人类和其他哺乳动物之间的联系、社交能力和压力反应至关重要（列维京，2015年）。研究发现，这种化学物质通过减少缺陷选项对保持关系做出了广泛的贡献（扬，2003年）。它增加了人与人之间的亲密关系，但随着时间的推移，这种关系会逐渐消失。因此，我们面临的挑战是，当我们察觉到他人的情绪分离迹象时，找出如何重振这种关系的方法（扬，2003年）。领导者的作用是保持他们之间的联系活跃、富有活力和成效，这意味着要在他们的关系中注入兴奋和惊喜，使他们能够维持分泌可行水平的神经化学物质，以促成联系。

在许多典型的工作岗位上，人类的工作被机器取代，这一现象被许多人所预言，但最引人注目的是20世纪90年代中期的杰里米·里夫金的经典著作《工作的终结》（The End of Work）（里夫金，1995年）。最近，《哈佛商业评论》在2015年6月发表了一篇头版文章，上面有一个机器人的图片，标题是《认识你的新员工：如何管理人机协作》（Meet your new employee: how to manage the man-machine collaboration）。虽然机器在商业和组织活动的许多领域中发挥着越来越大的作用，但是，核心舞台仍然是为人类而设的。杰奥夫·科尔文在《财富》杂志上发表了一篇文章，改编自他同名书作《人类被低估了》（Humans are underrated）。他在文章中解释说，在可预见的未来，人类将继续处于统治地位，只有人类才能满足深层次的人际需求，这对我们组织内外的参与至关重要（科尔文，2015年）。事实上，同情心水平，就像在美国对14000名学生进行的72项研究一样，在过去的30年里已经下降了10%以上，这表明尽管同情心的需求量很大（甲骨文公司副总裁梅格·贝尔说：“同情心是21世纪的关键技能！”），但它的供应正在萎缩，这就要求我们在今天为工人、经理和领导者作准备（科尔文，2015年）。我们完全同意科尔文的总结，具体内容如下：

发达国家的过去十代人中，以及许多新兴市场中较短但仍相当可观的时期内，大多数人都是通过学习机器但比机器做得更好来获得成功的。现在，那个时代已经结束了。越来越多的机器比我们人类做得更好……不要害怕……你会发现你所需要的东西一直都在那里。它已经存在很久了，而且挥之不去。在最深层的意义上来讲，你已经得到了成功的必要条件。去做你想要做好的事情吧。

提升你的脑力

要求你的团队写下实现你的目标所需要的一切技能。根据机器（接近1）或人类（接近5）的效率程度，从1~5打分。计算所有技能的总分和平均值，使用结果去引导小组讨论，话题是人类贡献的独特特征。你也可以讨论机器是如何辅助的，但主要的目的是，确定是什么让人类有能力创造一个迷人的环境并发展重要的社会关系。团队如何改进？使用这一节（以及之前的章节）中的材料来推进讨论并达成共识。

杏仁体的力量与领导力行为学

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