拥有强大的弱连接与外部世界联系，领导力行为学成果

领导者不是孤岛，也不应该是孤岛。他们应该积极地与组织内外的人联系，要与他们亲近的人，也与那些远离他们的直接个人圈子的人联系在一起。我们看到，强大的人类网络的创造、维护和不断发展，是所有组织中现代领导力不可或缺的一个方面。这是因为我们的大脑，作为一个主要的信息处理器官（莎莉文，2015年），需要正确的来源和信息的输入，以使它以思想、情感和行动的形式产生伟大的输出。简单地说，大脑与大脑互动的质量和数量将决定你大脑的质量和数量。作为一种真正的社交动物，大脑适应性领导者明白人际关系和网络的重要性，并且不知疲倦地努力构建起重要的桥梁。但是，在智力型领导力和我们所处的复杂的商业和组织环境中，哪些关系才是最重要的呢？

美国社会学家马克·格兰诺维特在20世纪70年代初提出的“强大的弱连接”这一经典的社会关系网络理论，从那时起就被大力提倡，它是理解和更好地利用我们与他人的联系的一种很棒的心理工具。格兰诺维特试图提供对人类网络工作的全面解释，同时运用了社会学分析的微观和宏观元素，并建议我们迫切需要关注那些并不强大的人之间的关系，从关系亲近程度上来看，包括亲密的家庭成员、朋友和同事。换句话说，我们需要把我们的注意力，至少在专业术语上，转移到弱连接上，这意味着，我们要关注与我们疏远或有间接联系的人（也就是熟人、远方的朋友、同事和远亲）之间的联系。后者在1973年之前一直被社会学所忽视。他们的观点是，强连接在提供日常支持方面是无价的，但是，弱连接可以为一群人注入必要的新思想、新经验和新实践。因此，该群体必须与具有不同特征的人建立联系，也就是与生活和工作在不同的社会经济水平的人建立联系。这同样适用于个人、城镇、城市、公司和组织，甚至适用于那些为了在全球竞争市场中生存而在整个工业区相互协作和竞争的成千上万的中小企业（迪米特里亚迪斯，2008年）。新鲜的创意、战略信息、刚出炉的创新、改革方案、另类的视角和颠覆性的技术，这些都很少是那些在一起工作太久、疲惫不堪，压力太大，关系过于亲密的人的产物。它们产生于人类活动的社会经济领域的其他地方，需要被关注和重视，并最终被一群人所接纳，以产生进步。把你的组织想象成一个集体的大脑：如果从新的刺激和新信息带来的挑战中分离出来，它最终会退化，变得功能混乱。相反，如果它在多个方向上创造并使用适当的“弱连接”与外部世界联系，那么，它就会保持健康。神经可塑性会不断地推动新的途径、机会和能力。

为了让“弱连接”更好地发挥作用，需要从本质上建立不同于简单的“朋友的朋友”联系。如果这个新链接被积极地用于为个人和群体提供新的信息，那么，它不仅是一个遥远的连接，而且是一个非常有用的连接；它是一座桥梁（格兰诺维特，1983年）。基于格兰诺维特的开创性做法，以及我们在这个问题上的经验，我们开发了一个简单的矩阵来帮助我们向领导者和管理者解释建立和维护正确桥梁的重要性。我们称之为领导网络连接矩阵（参见表7.1）。

表7.1 领导网络连接矩阵

弱连接是积极的和富有成效的，为领导和团队提供重要的战略信息，从而有助于引入变革、创新和发展。领导者应该积极地建立这样的连接，因为这是领导角色在任何组织层面的核心职责。例如，他们需要以开放的心态参加会议、约定和博览会等活动，并积极主动地建立新的联系。这是第一步。第二步是投入个人时间来培养这些联系人，以使他们保持活跃，并从他们那里获得有用的信息。弱连接是潜在的桥梁，存在但未被利用，尽管领导者不应该在这些桥梁上花费太多时间，但也要保持在自己的关注范围之内。关于强连接，如果他们对领导和团队的运作有积极的贡献，那么，他们就应该得到维护和培养，因为他们形成了一个至关重要的日常支持网络。如果他们是被动的、消极的，领导者应该采取一些方法来挑战他们，让他们重新考虑自己在小组或团队中的角色。在我们的咨询项目中，我们通常建议的一种方法叫作“可以控制的小地震”。领导者需要挑战被动和消极的人，让他们重新考虑自己的态度，运用各种关键的方法来引起关注，但是动作要小，以便控制。这有时需要领导者亲自参与，以确保这种方法的成功。但是，无论如何，这是领导者个人参与的关键一步。难道不是吗？

大脑适应性领导者不能被困在适得其反的亲密关系中，而且是没有距离（从社会经济角度来说）但拥有强大的“弱连接”桥梁。所有这些微观和宏观的关系构成了我们生活和工作的真正的人际网络。现在，它们对我们的成功或失败，以及我们的情感和精神状态，都显示出深刻的影响。如此深刻，以至于连研究人类网络几十年的研究人员在面对这些网络对各种人类状况的巨大影响时，都感到惊讶不已。

尼古拉斯·克里斯塔基斯和詹姆斯·福勒合著了一本书，名叫《大连接：社会网络是如何形成的以及对人类现实行为的影响》（Connected: The amazing power of social networks and how they shape our lives），这本书风靡全球，受到了大众的高度赞扬。他们在书中揭示了人类网络对我们的影响，这是一种意想不到的方式。他们的主要结论（克里斯塔基斯和福勒，2010年）可以总结为三点内容，下面从BAL模式的视角进行讨论：

1.我们创造了网络。我们不断地、有意识地或无意识地定义我们在人际网络中的参与度和地位。我们将会和多少人建立强连接或弱连接？我们将在这些关系中扮演什么角色？无论是深思熟虑的决定还是直觉的行为，这些实践都将决定我们在网络中所拥有的经验。我们并不总是选择与我们一起工作的人，而是选择与我们真正有联系的人。因此，领导者不要躲起来。他们应该有意识地在组织内部和外部的多层次网络中获取核心和活跃的位置，并根据上面讨论的领导网络连接矩阵与人联系。领导者需要创造网络，而不只是参与其中。

2.网络创造了我们。“连接”的数量和质量决定了我们自己的心境、幸福、习惯形成和幸福水平。这超出了我们所认识的人。它还涉及那些与我们认识的人以及我们从未谋面的人。传递性的特征是通过模仿，进行不同程度的人与人之间的分离，可以达到三个等级的分离。这意味着你的朋友的朋友，你从未谋面的人，影响你的幸福和健康习惯，比你想象的要多。换句话说，一个人与你间接联系的决定（实际上，你不了解他个人）会影响一个你认识的人的决定，而这个决定会影响你的决定。再一次，混沌理论在起作用，因为它在复杂和丰富的网络中运行得最好，而不是以简单的线路来安排连接。来自多重联系的社会强化对规范和行为改变很重要。因此，领导者们需要对他们的行为中被归因于网络传递性的部分持谨慎态度。所以，请观察和监控你的团队的行为模式，并探究它们的起源。如果可以的话，请积极加强它们。如果是消极的，那就试着通过增强意识来消除联系，这意味着注意到他们可能会让你改变你的行为，没有注意到他们则会让情况持续下去。另一方面，为了创造理想的规范，领导者应该利用传递性，并增加促进这些规范的相互作用。这是可能的，途径是引入更多的人，他们在不同级别的组织，甚至在公司的外部都有相应的行为。领导者意识到网络的影响，并充分利用网络的优势，而不只是盲目地追随它们。

3.网络是有生命的（而且往往是独立于我们的）。在稠密的人类网络中，复杂、直接和间接的关系具有比其各部分之和更大的集体特征。网络的存在和改变是独立于每个个体的贡献，并在每个个体参与之前和之后保持活跃。然而，它们还具有从其成员的多层交互和互连中派生出来的属性。在这种情况下，文化更少地依赖于单个行为者，更多地依赖于许多行为者之间的相互作用，这些行为者有意或无意地与他们的规范和彼此互动。较大组织中的领导者能够以较慢的方式影响他们的文化，并且使用比那些较小组织中的领导者更多的策略。然而，在这两种情况下，领导者都应该意识到，文化是复杂的生活实体，它们不会因为简单的一个规则或一个人而改变，它们会和谐一致地改变。在这方面，如果以前的人没有时间适应新形势，变革先驱、舆论领袖和影响者一般都无法取得伟大的成果。换句话说，一个变化，尤其是一个激进的变化，不能被应用到现场（它出现的时候），但是在一段时间之后，人们变得更加熟悉和意识到它。这就是为什么一种文化中的意见、态度和行为的巨大变化在没有首先要确保人们已经达到了接受这些变化的临界点之前很少发生（瓦茨和多兹，2007年）。领导指挥了变化，但不是让它们单独出现。

克里斯塔斯基和福勒（2010年）认为，在一个由社交媒体和网络世界创造的超链接环境中，社交网络在数字领域发生了变化，但它的基本原理仍然是一样的。的确，脸书、领英、推特和其他社交媒体让我们比以往任何时候都更快、更容易地建立联系。我们永远不能用化身来隐藏我们的真实身份。但是，所有这些连接都是积极的支持网络和真正的桥梁吗？我们不能确定，因为这取决于连接本身。社交媒体加速了联系，并经常为传递信息提供真正的价值。但它们并不意味着积极的支持或桥梁。正如社会情报专家朱利安·尼博士在2014年的TED演讲《连接和数字化》中明确指出的那样，我们需要把“连接”（一种更深层次的心理联系）重新投入到在线连接的讨论中（奈伊，2014年）。我们也相信，通过社交媒体与人或组织联系并不一定意味着在精神上和情感上与他们接触，因此不能被认为是主动的人际网络连接。毫无疑问，领导者和管理者需要出现在社交媒体中（我们将在下一章讨论应该怎样做），创造潜在的积极联系，但他们仍然需要培养并有意识地管理与线上和线下的人之间的关系，以体验与他们的积极和动态的联系。

最终，我们看到自己，正如克里斯塔斯基和福勒（2010年）所做的，作为超级有机体的成员：我们属于活着的、呼吸的人类网络。因此，我们应该对网络做出决定性的贡献，塑造网络，同时也要意识到它们是如何塑造我们的。我们的大脑领导潜力取决于这一点。

领导者的连接艺术

现代领导者如何能更好地与组织内外的其他人联系呢？奥里和罗姆·布莱福曼建议，为了加速我们创造即时深度连接的能力，也就是 他们称之为“点击”的东西，我们需要增加我们的脆弱性（奥里和罗姆·布莱福曼，2010年）。尽管这听起来可能有些违反直觉，但如果我们 让自己看起来很开放、很脆弱，我们就能立即联系到更深层的情感和 心理状态。从这个意义上说，脆弱会在别人身上产生即时的信任和本 能。当然，这必须得到适当的表达，因为过度脆弱会给人带来多余弱 点的迹象。奥里和罗姆·布莱福曼（2010年）指的是人类相互作用中 存在的脆弱性连续体。在这个连续体的一端，我们并不脆弱；在另一 端，我们高度脆弱。下面是日常对话中揭示的这个连续体的5个不同 阶段：

• 应酬阶段。我们说的是社交礼节，没有任何真正情感上的指责， 比如“你好吗？”和“很高兴见到你！”。这里的目的不是提取任何 特定的响应，而是减少交互中可能出现的问题。

• 事实阶段。我们说的是实际的事实和数据，它们不会引出任何 主观的观点，比如“我是一个工程师”或者“我生活在欧洲”。这些 直白的观察揭示了我们更多的信息，但不是以一种深刻的情感方式。

• 评价阶段。我们用个人的观点或角度来谈论人物、地方和情况， 比如“我喜欢这个计划”和“这个产品太棒了”。在这里，我们承担 有限的社会风险，因为其他人可能不同意。仍然没有什么戏剧性的东西。

• 本能阶段。我们在情感上发表了一些声明，比如“我很难过， 马克要离开公司了”，或者“我真的很高兴我雇了你”。这些说法更 有风险，让我们接受批评和情绪上的分歧。然而，他们是那种向我们更亲近的人，我们信任的圈子里的人。

• 高峰阶段。这一阶段，我们打开心扉，放飞心灵，说出内心深处的感受、深深的恐惧和最强烈的希望。诸如“我真想知道我们这个月的业绩为什么这么少。我对我的工作感到恐惧，尽管我无法想象我要在这个办公室里度过一生，想想就后怕。他们不关心过去吗？我对他们来说不比数据重要吗？这是可怕的……”

前三个阶段更倾向于事务性，而后两个阶段更倾向于连接性。我们有责任评估一种情况，并决定我们应该采用哪种方法，以便与我们交谈的人更快、更深入地联系。从第5阶段开始，不建议与我们刚刚认识的人见面。但是，从前三个到最后两个阶段，即使是在一次对话中，也能帮助我们显示出一定程度的脆弱性，并能与人立即建立联系。

根据神经科学和心理学的发现，奥利维亚·福克斯·卡巴恩在畅销书《魅力学》（The Charisma Myth）中介绍了领导者塑造自己的行为，从而长期与他人建立亲密联系的方式。卡巴恩（2013年）将魅力型领导者的特征归纳为三个集群。对我们来说，这些集群完全符合本书前面提到的三个脑力方法。

• 集群A：存在。把你百分之百关注这个问题和你面前的人的感觉描述出来。在我们的工作中，我们都经历过这样的情况：我们觉得在我们面前的人实际上并没有在聆听或听从我们说的话。不专注会让别人觉得疏远，甚至有背叛的感觉。伟大的领导者不论职位高低，都会让人感到被关注和重视。这对于在公司内外创造有意义的联系是绝对必要的。这个集群指的是更古老、更原始的大脑，因为它通过我们的身体语言、姿势、表情和声音的音调，人们会有意识或无意识地认为，我们是为他们而来的。当你通过电话与人交谈时，自动大脑就会接收到显示存在与否的信号。

• 集群B：温暖。同情他人并表现出你真正关心他们的处境，这是第二个集群。善意、同情和接受，是这里的核心过程，因为通过温暖我们让人们感到舒适，受到关注与呵护。这是指情绪大脑，特别是在前几章中讨论的方法和回避的中脑系统，因为我们自己的立场会让人们感到安全，并接近我们，或者感觉受到威胁，离我们而去。伟大的领导者会给出强烈而清晰的同情心的迹象，从而建立起有意义的联系。

• 集群C：力量。这与力量和权威的观念有关，尽管它确实包含了一些原始和中脑的元素，但它主要来源于新大脑皮层，指的是我们为我们想要联系的人做特定事情的能力。想一想。活在当下是伟大的，有同情心的人更伟大。但真正的领导力需要你能够做出具体的决定和行动，这将切实提高你的团队的表现。你在实际行动中表现出来的能力和意愿，证明你具有先进的分析和技术能力。没有人喜欢与一个不愿意或不能够在最需要的时候证明自己专长的领导者联系。

在我们的个人生活（奈芬格和科胡特，2014年）和品牌管理（马龙和菲斯克，2013年）中，人们对温暖和力量的重要性增加了新的声音。管理人员的存在也成了一个有自己的支持者和扩大范围的领域（休利特，2014年）。尽管我们在这三个方面都不可能完美，但我们相信，积极地注意到我们在所有这些方面的表现，将有助于我们建立和维持关系的方式。