情感生活的原子：恢复力是情绪风格

长期以来，心理学一直在处理情感问题，但就像其他事物一样，它没有能力去观察大脑并感知大脑中究竟发生了什么，因此无法提供给我们今天所能得到的准确观察结果。神经科学的出现及其相关技术使我们能够窥视到大脑，观察神经元是如何相互碰撞和相互联系的。研究揭示了情感倾向的神经学基础。理查德·戴维森以他对西藏僧侣大脑的研究而闻名，他对情绪类型进行了专门的分类（戴维森和贝格利，2012年）。用他的话来说，情绪风格是：

……对我们生活经历一致的回应方式。它是由特定的可识别的大脑回路控制的，并且可以用客观的实验室方法来测量。因为情绪风格比情绪状态或特质更接近于潜在的大脑系统，所以，它们可以被认为是我们情感生活中的原子——情感生活的基本组成部分。

情绪风格标志着特定的神经通路，它超越了我们日常生活、内部和外部组织中经常听到的关于情绪的基本解释和讨论。基于严谨和长期的科学观察，戴维森建立了六种情绪风格。每种风格都有一个连续性，两边有两个极端。我们认为，这些风格对于领导者更好地了解和指导他们的行为至关重要。下面是对每种风格及其与领导力的关系的解释，正如我们所观察到、并在我们的实践中使用的一样。

风格1：恢复力。在一个极端，这种风格是快速从逆境中恢复，而在另一个极端，这种风格是缓慢从逆境中恢复。从本质上说，这种风格决定了我们对负面事件的反应方式。如果你不能很容易地从挫折中恢复过来，你就会一直纠结于消极情绪，那么你就更接近于缓慢恢复的极端。如果你的工作能力没有受到阻碍，你很快就能摆脱挫折，那么你就更接近于快速恢复的极端。这两个极端取决于我们在第二章中提到的杏仁体和前额叶皮层之间的相互作用。杏仁体对前额皮质的激活越多，你恢复起来就会越慢。前额叶皮层越活跃，你恢复的速度就越快。考虑到现代组织不断增强的活力和第三章中讨论的小赌注，领导者们需要迅速摆脱失望，并且几乎每天都要考虑新的替代能源。韧性是一种关键的领导特质，它能让领导者们找到内在的力量，让自己和团队充满信心地去取得新的胜利。我们建议我们的学生和组织客户在遇到挫折时，快速学习经验教训、找到新的选择和积极行动的理由。

风格2：展望。这是悲观主义-乐观主义的连续体。正如伊莱恩·福克斯的“大脑的晴雨表”系统，“向前看”关注的是我们看待日常事件的方式，并决定我们能维持多少积极情绪。我们是否倾向于寻找每一种情况的消极方面，还是总能看到“生活中光明的一面”？左前额叶皮质和伏隔核（我们的快乐中枢）的相互作用就集中在这里。从前额皮质到伏隔核的信号越多，它就越活跃，你就越处于积极的极端。到快乐中枢的信号越少，你就越接近消极的极端。我们的快乐中枢主要作用于多巴胺和麻醉感，而这二者为不同的快乐结果负责，多巴胺活性与预期有关，麻醉感与快乐相关。这意味着领导者需要以不同的方式来管理这两种积极的状态。从一个结果、一个事件、一场会议、一场演讲中产生的兴奋感，并不是建立在我们真正实现某件事情的兴奋感的基础上。

多巴胺首先参与进来，接着，就是鸦片剂。积极的展望与更高的动力、活力、创造力、决心和健康有关。我们帮助领导者走向更积极的前景，接着使用鸦片剂，增强预期和成就的情绪。领导者可以专注于即将到来的经验和积极的结果，努力营造一个良好的团队氛围，提高士气，可以构建多巴胺注入的预期；也可以赞扬人们的努力，庆祝成功（即使是微小的成功），给予团队和个人补偿，可以建立一种精神上的奖励。（勒梅尔等，2009年）。

风格3：社交直觉。对于伟大的领导来说，有效地了解他人的意图和情感是至关重要的，因为没有人能够在无视他人的精神状态的同时激励他人。这个连续体的一个极端是一个社交混乱的人，另一个极端是直觉社交的人。当我们无法解读他人的情绪时，我们可以在黑暗中考虑可能的行动方案来修正和提高自己的表现。然而，当我们对他人情感的敏感度提高时，我们就有了共鸣和共情的基础。然后，我们更适合对形势做出适当和现实的反应。杏仁体也在这里发挥作用，但这一次它和梭状回一起。梭状回位于我们大脑皮层的颞部和枕叶，并与各种类型的识别相关联。由斯坦福大学医学院的乔瑟夫·帕维兹和他的同事在2012年发表的一项研究证明，通过在病人的大脑中使用电极，这个大脑区域的唯一责任是负责面部识别。当人们在看人脸时，扁桃体被激活得比梭状回更活跃，这是一种令人迷惑的风格的强烈暗示。当相反的情况发生时，表明这是一个拥有高度社交直觉的人。保罗·艾克曼博士（2007年）在全世界研究人类面部表情的开创性工作中揭示了，我们拥有通过观察他人的面部表情来辨别他人情绪状态的能力。在我们作为一个物种的早期发展中，当我们的语言能力仍然有限的时候，我们依赖于快速地阅读人们的面孔，并以一种潜意识的方式来调整我们的行为，增加我们生存的机会。这种能力并没有因为出现更高级的语言技能而消失，但在所有人身上都是不一样的。为了改善这一连续体，我们需要在消除杏仁体、对抗它的劫持潜力，以及在阅读他人的面部表情、身体动作和声音方面做得更好。观察你的朋友和亲密同事的情绪线索，并通过你的评估来和他们讨论他们的情绪状态，这是一个良好的开端。然而，为了避免任何风险，必须与亲近、信任的人一起做这件事。

风格4：自我意识。你是否能够准确地确定自己的情绪状态？你不能正确地检测或解码你的情绪吗？自我意识是一种对领导至关重要的情感方式，因为只有当我们准确地知道自己的身体发出的信息时，知道自己的想法和感受时，才能恰当地指导我们的行为。例如，我们应该了解一次艰难的会议对我们情绪状态的影响，并阻止它蔓延到我们可能参与的随后不相干的会议中。负责这种意识的主要脑区是脑岛或岛叶皮质，它是我们大脑皮层的一部分。越来越多的人认为，这个大脑区域与意识有关，是我们有意识的自我的中心或主观意识的自我（参见作品：克雷格，2010年；顾等，2013年）。这是因为脑岛包含了大脑各器官的地图，互相接收或发送信号。脑岛的活跃度越高，自我意识越好；而脑岛的活跃度越低，对自我情感的意识体验和理解就越差。古代名句“认识你自己”刻在了特尔斐的阿波罗神庙上，归功于苏格拉底、柏拉图和泰勒斯等人，这是自我意识连续性的本质。在一个极端，我们自省的能力很弱，切断了我们内在自我和意识自我之间的联系。在另一个极端，我们可能对内部变化和信号非常敏感。我们与组织中的管理者和领导者的工作通常包括：长时间讨论各种工作情境中对自己情绪的认识程度及其对整体行为的影响。花时间安静地、独自地评估你的身体信号，当你感到兴奋的时候，无论是积极的还是消极的，都能极大地帮助你准确地理解你的情绪状态并做出相应的反应。在我们的经验中，自我意识和目的是密切相关的。

解码我们的情绪

理解自己的情绪对于决定我们的情感方式至关重要。然而，这是一个非常困难的任务。情绪和感觉不是一码事。情绪是我们内在发生的事情，而感觉是对我们正在发生的事情及其阐述的主观感知。根据达马西奥（2004年）的观点，情绪是以身体和环境刺激的化学反应和神经反应为形式的自动化生物反应。不管刺激是有意识的还是无意识的，它们都是自动生成的，它们的目的是生存，让我们做出行动或反应。另一方面，感觉是由情绪引起的变化的认知表征或感知，也是与情感一致的思维过程和精神状态的唤起。如果脑岛运作良好，那么情绪的感知和相应情感的产生是一致的。我们在自我意识维度上得分很高。但是，如果这两者不一致，我们把感觉误认为别的东西，那么，脑岛运作时，会发生什么呢？我们的情绪会被环境和其他条件所欺骗吗？如果是的话，我们能做些什么去挽回呢？

在1974年的出版物中，心理学家达顿和亚伦描述了至今流传的神奇的卡皮拉诺吊桥实验。在实验中，研究人员将一组年轻男性安排给一位有魅力的女性研究员进行调查，并想统计在实验结束时他们中有多少人给她打了电话。在实验结束后，女研究员把她的电话号码给男性参与者作为回答任何额外问题的方式。一组年轻男子在不稳定的吊桥中间，另一组在稳定的地面上分别遇到了女研究员。结果很清楚：那些在吊桥上的人比那些在安全地带的人联系得更多，他们被自己的感知愚弄了。吊桥上的小组把他们的兴奋或激动的感觉归因于女研究员的性吸引力，而不是对生存问题的恐惧。问题是，我们体内这两种身体感知是相似的，而外部刺激则将它们推向了错误的方向。这是感觉和感情不一致的伟大而生动的案例。

我们的建议是提高你对自己情绪的感知力，尤其是在专业的情况下，这被称为3D+3L方法，包括三种类型的描述和三种类型的倾听：

1D：描述情境（Description of the situation）。花点时间，详细描述一种让你感受强烈感情的情境。关注原因、他人的角色和物质环境，思考是什么让你有这样的感觉，把这看作是战略环境分析的同义词。这种描述需要在事件发生前完成。

2D：描述反应（Description of reactions）。继续详细地描述这种感觉产生的行为反应，首先是在你身上，然后在你周围的其他人身上（如果适用的话）。一步一步地追踪每件事，从拥有感觉，到发挥出来。写下你所知道的看似无关紧要的事的行为和涉及他人的重要行为。你为什么那样做？这也需要在事件发生前完成。

3D：描述相关性（Description of correlations）。列出具有相似特征或类似行为结果的事件列表。看看事件之间有联系吗？同样，试着把你的思想链和你的感觉、情况以及随之而来的行为联系起来，这是一种更内省的分析，通常是持续的，要比以前花费更多的时间。

1L：倾听内心（Internal listening）。以最小的干扰和真诚的兴趣来审视自己，以帮助你在感情和感觉之间建立更牢固的联系。在我们进入简单的结论之前，停止我们往日的喋喋不休，并激发我们对原始情感的敏感，这是提高我们对情绪的理解的必要步骤。正念已成为全球首席执行官和执行官们的趋势，因为它承诺提高自我意识，正如该领域的先驱玛丽亚·冈萨雷斯（2012年）所解释的那样。给自己机会，倾听内心的自我，无论是面对计划内的还是计划外的事件都可以。

2L：倾听别人（External listening）。仔细倾听别人的意见，试着理解他们的观点，不要让你的强烈感情干扰或曲解对话。这是清楚地了解形势的关键。此外，让别人来评价你的情绪状态，并给你反馈，这可以帮助你绕开我们内心的误解。别再犹豫了，向更靠近你的人询问吧。

3L：不断倾听（Constant listening）。开发一个大脑雷达，不断地扫描内部和外部的情绪线索，它们对你和周围人的影响是自我意识的最终目标。你自己的个人“情绪观测台”应该建立在你的头脑中，它将无情地评估重要的和不重要的情绪反应的时刻，这将为情感模式和相关行为设置一个知识库。

实践：实践中的3D+3L方法

想想最近你经历过的一种情绪上的挑战，你或多或少成功了。然后，使用上述三种类型的描述和三种类型的倾听，写下解释这种情况的方法。你的结论是什么？对于这种情况，你能做些什么不同的事情吗？

风格5：语境敏感度。是否在情感上与周围发生的事情和谐相处，你的行为是否符合你的要求？或者，你通常不了解情况，采取不适当的行为，有时会让你感到尴尬吗？在这个连续体中，一个极端是人们积极适应环境，而另一个极端则是对环境置之不理。积极适应意味着情绪同步，而置之不理意味着情绪与情境脱节。例如，我们已经看到经理们在演讲的关键时刻开玩笑；当一个商业伙伴试图轻松地谈话时，他们又显得过于严肃了。与这种情绪同步相关的大脑区域是海马体。我们已经讨论了海马体与记忆形成的关系，但它在适应或调整行为对环境或情境方面也起着至关重要的作用。面对外部环境，一个更弱，甚至更小的海马体可能意味着完全不恰当的情绪，以及随后的行为。此外，语境学习在这种情况下也会减少。因此，我们需要确保我们的内部状态和外部需求相适应，以便采取相应的行动，并从这种情况中吸取正确的教训。在“解码我们的情绪”框中提出的一些建议也适用于此。倾听他人的声音，并尽可能准确地描述所发生的事情，将有助于我们今后的模式识别、学习和适当的行为适应。特别提示：如果你不确定你在会议室里感觉到的是紧张还是积极的期待，那么最好等着更多的线索，直到你做出决定性的举动。如果你经常感到失落，那么你就要专注于提高连续性，朝着一种更加和谐的方向发展。但是要小心，过于敏感会增加压力反应，因为它与焦虑和不适感有关。埃利斯和博伊斯（2008年）认为，尽管对我们大脑中环境的敏感性是进化的，对于学习如何有效地处理我们所处的环境来说是无价的，但它遵循的是一种与压力有关的u型曲线，这意味着低敏感度会产生高的压力，就像高敏感度一样。在我们不可预测和充满压力的现代商业环境中，与压力有点脱节，或没有完全连接，是现代领导者的宝贵财富。每个领导者需要根据自己的经历、性格和情况分别决定各自的关系。

风格6：关注。这个维度的一个极端是专注，另一个极端是分心。你有没有把注意力集中在会议桌对面和你谈话的那个人身上？你是否觉得每次查看详细的月度结果或人力资源研究的最新员工敬业度时，你都在走神呢？你是否经常对你的开放式办公室感到恼火，因为噪音不允许你做好自己的工作？那么，你更接近分心的一端。在这种情况下，你的情绪意识会受到限制，而你的行为反应不适合手头的情况。前额叶皮层，或执行大脑，负责集中注意力，因为较高的活动能产生一种叫作“相位锁定”的状态，这是最终的焦点。在这种情况下，前额叶皮层的参与与外部刺激是完全同步的，这意味着你的心理与你所关注的东西是一致的。这种“相位锁定”在企业中备受推崇。博哈亚为彭博撰写的文章（2013年）报道了CEO们关于高度专注话题的人气演说。专注于执行、增长、新产品和市场机遇等领域的人，他们大脑的相关部位显然已经进入了高层沟通的行话，且确保不会被干扰。然而，太多的关注并不总是优势。神经学家杰森·格莱特及其同事（2012年）进行的一项研究揭示，创造性的人从专注于某个给定的问题中获得休息，而这一休息允许非意识过程接管并提供有见地的解决方案，从而使他们受益最大。太多的注意力会抑制创造力，但松散的专注度会抑制绩效和生产力。同时，也存在一些需要关注的情况，例如在某些谈判中。因此，焦点的强度必须根据具体情况来确定。

连续的练习是走向一个或另一个极端的关键。在以上所有的风格中，同时使用我们在第三部分中提到的神经可塑性，能够改变我们的神经通路，从而改变情绪类型的位置的能力。尽管从一个极端走向另一个极端是有挑战性的，但是，沿着这条路线走下去，是可能的也是明智的。我们已经看到它发生在我们自己和我们一直合作的人们身上。把这个作为你的议程中的常规做法，将带来更为成功的结果。

实践：测量团队中的情绪风格

回顾一下戴维森的六种风格，从1到5给自己打分，1分为低极端，5分为高极端。反思每一个分数。写下你想要保留的分数和你想增加或减少的分数。让你最亲密的同事在这六个方面给你评分，观察你自己的分数和同事给你的分数之间的偏差。如果有偏差，为什么会存在偏差？你也可以带领一个团队来做这个练习，每个人先给自己打分，然后互相给彼此打分。基于信任和积极反馈的公开讨论可以帮助彼此改进情绪风格。在团队环境中，如果没有专业和经验的帮助，这是不可能的事情。