我国组织文化模式重构成果

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：中国组织文化的重构不可否认外来文化的作用，但其过程并不是全盘美化，或全盘日化，或全盘欧化。因此，重构的中国组织文化必然是吸取了外来文化精华的，且具有中国特色的组织文化，亦即形成中外文化优化组合的组织文化模式。［案例研究］海尔公司的组织文化海尔集团公司是中国家喻户晓的名牌企业。

中国组织文化的重构不可否认外来文化的作用，但其过程并不是全盘美化，或全盘日化，或全盘欧化。在外商投资企业里是如此，在其他经济类型的企业里同样如此。因此，重构的中国组织文化必然是吸取了外来文化精华的，且具有中国特色的组织文化，亦即形成中外文化优化组合的组织文化模式。这种组合应在思维模式、行为模式、价值模式和心理模式方面有所体现。

1.思维模式的重构

思维模式的重构是要实现从计划经济体制下的传统思维模式向市场经济体制下的现代思维模式转变。在思维路径上，要由单向思维向多向思维、由时序思维向时空思维转变，从片面注重矛盾向在矛盾中看到一致或互补转变，从形而上学的一致性向在一致中看到客观存在的异质性转变；在思维标准上，要由一切唯上向一切唯实、由教条主义向唯物主义转变。以生产力的发展为判断检验事物的根本标准；在思维方法上，要由主观的、臆断的、无序的思维向抽象与形象结合、直觉与感觉并重的系统性和逻辑性的辩证思维转变。

2.行为模式的重构

行为模式的重构是实现企业员工行为的规范和文化创新。行为规范是文化的基本特征，文化创新在行为规范方面表现为社会和企业、企业家和员工、组织和个人对创新活动的重视、理解、参与和支持上。开拓精神、创业精神、冒险精神、团队精神等几乎都是创新的同义词，也正是文化创新的行为特征。企业员工行为的规范要以制度化作为主要基础，通过严格的制度培养员工遵守纪律的好习惯，形成严谨认真的工作作风。制定规章制度既能强化积极的东西，将企业原有的观念、风俗、习惯中好的方面以制度形式固定下来，使员工易于接受并自觉遵守，又能削弱消极的东西，限制或禁止不良行为。此外，还应通过更多的引导和教育来鼓励或制约员工行为，即从建立一种行为的环境氛围入手，令员工自主自觉地按照管理者的期望来行动。

3.价值模式的重构

价值模式的重构是指企业要树立适应社会主义市场经济体制的生产、经营和管理的新观念。价值观念是组织文化的根本特征，知识经济时代的文化创新应是以企业家精神为核心的，执著追求开拓、变革、高效和卓越的文化。经济学先驱萨伊指出：“把经济资源从生产效率较低、产量较小的领域转到生产效率较高、产量更大的领域的人，便是企业家。”而熊彼特则进一步阐述：“创新是企业家对生产要素的重新组合。”由此可见，创新是与企业家精神密不可分的。我国内地与沿海地区的经济差距不断拉大的一个重要原因就是观念的落后。对于一个企业来说，只有进行观念创新，使观念跟上或领先于时代潮流，才能使企业不断改进，立于不败之地。在市场经济条件下，企业应树立生产、经营和管理的新观念：利润观念是确立企业经营目标的首要导向；竞争观念是企业生产经营活动的核心导向；风险观念是经营管理者和每个员工的危机意识；战略观念是企业生存和长远发展的经营意识；人才观念是提高企业整体素质和竞争实力的方针。并且，企业要根据自身实际确立和培养全体员工认同的、体现总体价值观的、有特色的企业精神，使之成为价值观体系的核心灵魂。

4.心理模式的重构

心理模式的重构是要使企业员工产生对组织价值观念、行为准则的认同。为此，要运用各种文化传播工具和载体进行组织文化因素和信息的传播，灌输以企业精神为核心的价值观念体系，使员工增强自觉接受的意识，并在工作和生活行为中体现价值观念的作用。对一些暂不为员工所理解和接受的观念，以必要的硬性制度使之强化，约束和规范员工的不自觉行为，逐渐在日积月累的教化中使之得到员工的认同。

复习思考题：

1.什么是组织文化？组织文化包括哪些内容？结构如何？

2.组织文化对组织行为产生怎样的影响？

3.什么情况下不应进行组织文化的更新？

4.组织形象与组织文化有什么关系？

5.组织文化建设中应处理好哪几个辩证关系？

［随堂测验］

哪种文化适合你？

看看你最喜欢下面的哪一种组织文化。

1.重视天才、冒险活动和献身精神的组织；报酬丰厚并能给个人以认同感。

2.强调忠诚、团队利益和正直的组织；信任“多面手”，工作按部就班。

3.工作极其不稳定；强调生存能力，鼓励标新立异，并集中于发现“转折性”机会。

4.重视长期关系；强调系统的职业发展道路和正规的培训，重视专家性人才。

上面是四种完全不同的组织文化：1=“棒球队”；2=“俱乐部”；3=“堡垒”；4=“学院”。这次测评有助于你辨认不同类型的公司文化，让你清楚地知道它是否适合你并预见它未来的发展动向。一个爱冒险的人可能不适合呆在“俱乐部”，但却能在“棒球队”做得很好。一个喜欢寻找机会的人可能与“学院”格格不入，但却很适合呆在“堡垒”里。

［案例研究］

海尔公司的组织文化

海尔集团公司是中国家喻户晓的名牌企业。然而，十几年前，海尔集团的核心企业青岛电冰箱总厂还是一个只有600名员工的落后小厂。海尔的成功关键在于观念的转变。海尔集团公司首席执行官张瑞敏说：“观念一变天地变，观念不变原地转。”

1.质量第一的观念

1985年，青岛电冰箱总厂的产品中76台有质量问题。从经济上考虑，可以有两种处理办法：一是返工修理，因为那时一些轻微的质量问题，修好并不难。二是降价作为次品销售，当时中国还是卖方市场，老百姓口袋里的钱也不多，这种办法也是可行的。

然而，张瑞敏的处理办法是：让直接责任者自己用铁锤当众把这76台冰箱砸毁！那天，随着一声令下，在“咣当”、“咣当”一阵阵铁锤声中，那“亭亭玉立”即将“出嫁”的一排排电冰箱立即变成了一堆工业垃圾。那锤子看上去是砸在冰箱上，实质上却是砸在了冰箱厂人的心上或思想上。这震撼心灵的“砸举”，彻底摧毁了员工们“产品有点质量问题没有什么了不起”的思想意识，砸掉了“二等品”观念，树立起海尔人“重质量、创名牌”的新观念：要么就不干，要干就要争第一。

2.“打倒自己”的观念

海尔集团永远追求的是哲学上的否定之否定的境界。海尔人说：“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己的产品。只有不断地打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。”

“打倒自己”就是不断提高自己。为此，海尔集团总是把世界上最好的产品作为自己的对手，把自己的产品拿到欧美等发达国家去竞争，不怕人家把自己的产品打得落花流水。

3.优质服务的观念

企业要在市场竞争中取胜，产品质量好固然很重要，但是服务质量高似乎更重要。有人把优质产品比喻为画家笔下的龙，认为它能不能在市场上腾飞，要看画龙点睛的最后一笔——服务。这对于有安装调试任务的产品、有使用技巧的产品、有需要其他东西配套才能使用的产品、有易耗零件需经常调换的产品来说，尤其如此。就家电产品来看，服务的重要性，空调大于冰箱，因为空调有安装调试的问题；电脑又大于空调，因为电脑不但有安装调试的问题，还有使用技巧、软件配套等许多问题。海尔集团既然要从做“白色家电”产品扩大到做“黑色家电”产品和“米色家电”产品，就必然要越来越重视优质服务。

海尔人提出了“三零”服务目标：“产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼”。海尔产品售出后，贯彻执行“一、二、三、四”服务模式，即一个结果：顾客满意。二个理念：带走用户的烦恼——烦恼到零；留下海尔的真诚——真诚到永远。三个控制：服务投诉率小于十万分之一；服务遗漏率小于十万分之一；服务不满意率小于十万分之一。四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地将处理结果反映到设计生产部门；一个不漏地进行跟踪服务和信息收集。

4.创造顾客的观念

张瑞敏说：“企业第一位的是创造顾客，而不是创造利润。不能局限于在现有的市场中争份额、切蛋糕，应该以自己的优势去创造顾客，创造市场，另做一块蛋糕。”

讨论题：

1.海尔集团公司的组织文化有哪些方面值得借鉴？

2.海尔集团公司的组织文化与海尔集团公司的成功有何联系？

［综合案例研究］

明鑫公司调整组织结构

住院

58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。

其实，早在一个多月以前，公司卫生所的李大夫就向他建议，由于他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。可公司让江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查材料引起了江总的高度重视。因为其中专门谈到了明鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。材料指出，目前集团内兽药产业不景气，兽药厂与发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业存在严重的管理体制问题。如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织结构，并就此项改革提出了自己的方案（见附1）。江总认为这份材料分析透彻，很有见地。他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。要使集团明年有较大起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。它不仅涉及集团组织机构增减并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及非常敏感的人事问题。江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显改观。他觉得这项工作事关重大，一定要慎重处理。他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一下这个问题。于是，他决定接受李大夫的建议。早晨，他未去公司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自己送省医院住院来了。

思索

次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将刚才又重新浏览了一遍的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国有明鑫生物制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1986年产值为246万元，利润为31万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成功，当年利润就突破了百万元。以后利润逐年直线上升，1991年利润逾1000万元。1992年6月，经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。1993年经国家审定为国家大型二类企业。集团现有员工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业和科研机构20余个，自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。1994年，集团进入全国企业500强行列，在江西省最大工业企业中排第12位，在我国国有饲料企业中排第1位。这个辉煌发展过程的每一步都凝聚了江总的大量心血。

但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是10月份了，集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业，除了饲料厂的盈利水平令江总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭开这个谜，江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。这对江总震动很大。受此启发，江总对自己提出了一个新的问题：整个明鑫集团的管理体制是否也到了应该改革的时候了？

客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的直线职能制形式（见附2）。在这种组织结构下，集团实行的是两级管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司和科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。江总知道，这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。集团的所有下属企业充其量都只能算是利润中心。它们只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大得多。与分布在总部附近的集团直属企业单位相比较，它们在财务、劳动人事及固定资产处理等方面都拥有较大的自主权。这种简单的管理组织结构有它的优点，其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制，另外也有一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。就是包装编织袋厂与饲料厂之间也是如此。如果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生产的编织袋，那么它们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企业都直属集团总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多不足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团内部实行专业化管理的要求，等等。

当然，对于专家组的那份材料，江总也有一点不同看法。他认为，在管理组织结构上，明鑫集团的饲料产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料并未因此而亏损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团的主导产业。为何如此？关键是在饲料产业中，饲料厂与饲料批发市场的关系不同。在饲料产业中，集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销售，但这只占各厂产品销售量的很少一部分。每个饲料厂都不依赖集团饲料批发市场，它们都有自己的销售渠道网络，且大部分产品都是通过这个网络出售的。兽药产业则不同，集团中几个兽药厂的产品都全部集中于兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料产业直接面对市场的一个窗口，而兽药批发市场则成为集团兽药产业所有产品通向市场的唯一大门。各兽药厂均未寻求自己的其他销售渠道。他知道，集团兽药产品的这种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的一次失误吧。

另外，也有一个问题江总还把握不准，那就是那份材料提出的集团兽药产业管理体制改革模式。那份材料建议把原集团的生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场联合起来组建成兽药总公司。兽药总公司作为独立的经济实体直接归属集团总部领导。生物药厂、发酵制品厂、兽药厂等均不再作为独立的经济实体，而只作为兽药总公司的下属分部等等。按照这个方案，总公司可能还要进行工商注册。而生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场四家法人企业，如果取消它们的“独立的经济实体”地位，就意味着要将它们注销。否则，它们作为法定的经济实体和纳税人就必须是独立的经济实体。如果整个集团都按材料提出的这种模式来改革，就可能意味着集团现有的十几个二级企业法人都将注销。这样做，下面的企业，尤其是饲料厂的同志未必愿意。当然，自己也可能不很情愿。想到此，江总无奈地摇了摇头。

决策

经过三天的思考，江总最后决定，明鑫集团的管理组织结构必须进行调整，且在反复斟酌后确定了这次调整的四条基本原则：

第一，管理组织结构的调整应该涉及整个集团公司，而不应该仅仅包括兽药产业。

第二，外地外省的子公司、联营厂与集团之间的关系是否也包括在这次调整范围之内，视最后方案情况而定。如方案可行，则把它们纳入调整范围；如方案尚有不足或大家意见较大，则将它们暂搁一边，待方案实施完善后再作考虑。

第三，调整后的集团管理组织结构必须有利于提高管理效率和各种信息传递与反馈，有利于明确各部门、各单位的责任、权限与分工协作关系，能够充分调动集团、企业等各方面生产经营的积极性与创造性。

第四，调整后的集团管理组织结构必须能够明显地改善集团管理目前存在的各种缺陷，使整个集团公司能有效地组织起自己的各项生产经营活动，各个企业单位以后的减亏增盈工作能够取得突出成效。

有关集团管理组织结构调整的具体方案，江总准备在认真听取各位副老总、各企业主要负责人和公司聘请的各有关专家教授的意见以后再确定。

想到此，江总又着急了，再也无法安心住在医院里。他唤来了医生。请求出院了。

附1：关于明鑫集团兽药产业体制改革的构想（节选）

江西明鑫集团是一个集饲料、兽药、化肥、绿色食品等产业的科研、生产、销售为一体的大型企业集团。目前，集团内的兽药产业不景气，兽药厂和发酵制品厂连年亏损。我们认为在集团内部的兽药产业中存在着严重的体制问题。

在目前的兽药产业中，包括有四个相互独立的单位：生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场，它们都是经过企业法人注册的经济实体。各个药厂的生产计划均由销售公司（即兽药批发市场，下同）来制定，生产的产品也由销售公司统一销售。这种体制对于节省销售费用、提高销售人员的工作效率具有优势。但这种体制有其生存前提，这就是生产企业与销售企业必须具有紧密的经济联系，即把生产企业和销售企业的经济利益捆在一起，或者说销售企业只销售某些特定工厂生产的产品。目前，明鑫兽药产业的情况并不是这样：1.各制药厂和销售公司都是独立的利益主体，它们的利益并不一致。2.销售公司不仅销售本集团各药厂生产的产品，而且还大量销售其他企业生产的产品。当本集团的产品适销时，销售公司选择本集团产品；但当本集团产品销售不佳时，销售公司便从自己的利益出发转而销售其他企业的产品。销售公司并没有销售本集团兽药产品的必然责任。3.由于销售公司独揽了集团兽药产业的生产计划权和产品销售权，使得作为独立企业的各个药厂根本没有生产经营权。各药厂不能自行开发市场，而销售公司却可根据自己的经营效益任意增减药厂的生产计划。两者矛盾严重，相互扯皮。药厂开工不足，不可避免地出现亏损。

要从根本上解决兽药产业的现存问题，就必须重新构建兽药产业的管理体制，把销售公司与各生产厂的利益连在一起，使销售公司愿意积极地销售本集团生产的各种药品。新的管理体制如下页图14-2所示。

在上述体制框架里，我们把集团内的生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场组成兽药总公司。该总公司作为独立的经济实体，而生物药厂、发酵制品厂、兽药厂和兽药批发市场则不再作为独立的经济实体，它们只是作为兽药总公司的下属分部。兽药总公司是一个利润中心，对集团总部负责，按规定向集团上缴利润。集团必须给总公司以人、财、物的权利。总部可按规定工资与定员标准给总公司核定工资总额，由总公司自主进行分配。兽药总公司在完成上交利润后的超额部分可以留成，用于发展生产和奖励员工。这样做可以激发总公司的积极性。生物药厂、发酵制品厂、兽药厂是成本中心，除按总公司计划组织生产外，主要对生产成本负责，完成总公司下达的成本降低任务。兽药批发市场具有独立的业务，主要经销公司内外的各种兽药以获利润。兽药总公司设若干职能管理部门，分别承担各项职能管理工作。其中销售部很特殊，它必须负责全公司产品销售。所以，它与其说是职能部门，不如说是业务部门。

在兽药总公司的实际运行中，关键是如何调动内部各单位和部门的生产经营积极性，尤其是生物药厂、发酵制品厂、销售部和兽药批发市场的积极性。为此，我们建议兽药总公司建立对下属各种单位的考核指标体系，通过各项指标考核与相应的奖惩条例来保证总公司的有效运行。

在该体制下，兽药的生产者与销售者不是独立的利益主体，总公司的利益才是他们共同的利益。他们的利益完全连在一起，生产者只有合理生产，且最大限度降低成本；销售者只有尽最大努力去销售，才能最大限度地实现总公司的利益。

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