组织行为学：揭示组织文化的基本模式

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：“文化模式”的概念是美国文化人类学家罗丝·本尼迪克特在《文化模式》一书中提出来的。目前，有学者把组织文化划为四种基本模式。美国组织文化的另一个特点是注重理性主义。理性主义的组织文化根植于美国理性主义的民族传统，发端于泰罗的科学管理。美国理性主义组织文化重视制度、轻视感情和“面子”，管理中较少受人情关系纠葛的影响。

“文化模式”的概念是美国文化人类学家罗丝·本尼迪克特在《文化模式》一书中提出来的。她认为文化的发展是一个整合的过程。在历史发展中，一些文化物质被选择、吸收，渐渐规范化、制度化、合理化，并被强化为人的心理特征和行为特征；另一些文化物质被抑制、排除、扬弃，失去了整体意义和价值。文化的这种内聚和整合就渐渐形成一种风格，一种思想，一种心理的和行为的模式。她还认为，不同民族和社会有不同的文化模式，每一种文化模式都有自己的特色和价值取向及潜在的价值意识。由此可见，本尼迪克特所说的文化模式实际上是一种文化的整体意义和价值。目前，有学者把组织文化划为四种基本模式。

（一）美国模式：突出个人能力，强调理性管理

美国组织文化的核心有两条：一是突出个人能力，强调个人作用；二是重视硬件管理，追求理性管理。

美国企业一般不着眼于集体或团队管理，而是着眼于个人，鼓励个人奋斗，个人冒尖，把发挥个人能力作为企业管理的基本思想。这种个人能力主义的组织文化在企业管理中表现在三个方面：一是尊重个人尊严和价值，承认个人能力和成就；二是强调个人决策和个人负责；三是企业奖励针对个人，充分调动个人的工作积极性。

这种突出个人能力的组织文化确实对调动员工的劳动积极性起了积极作用，激励了员工的竞争、创新和冒险精神，减少了人际关系的摩擦和能量内耗。但也有负面影响：一是员工的合作意识较差，影响整体力量发挥；二是员工对企业缺乏感情，把企业当做赚钱和实现个人抱负的场所，对企业的责任感较差；三是企业员工的流动性较强，缺乏对企业的集体荣誉感。

美国组织文化的另一个特点是注重理性主义。理性主义的组织文化根植于美国理性主义的民族传统，发端于泰罗的科学管理。理性主义组织文化追求明确、直接和效率，生产经营活动以是否符合实际、是否合理、是否符合逻辑为标准。其具体表现为：一是求真务实，形式主义和文牍主义比较少；二是提倡科学和合理，重视组织机构和规章制度的作用。美国理性主义组织文化重视制度、轻视感情和“面子”，管理中较少受人情关系纠葛的影响。美国企业中的各种规章制度、标准、规范如美国法律一样多如牛毛，企业管理人员和一般员工一样，照章办事，不徇私情。

美国理性主义组织文化一方面为提高企业效率奠定了良好基础，但另一方面又为发挥团队作用制造了障碍。由于企业只重理性、效率，缺乏感情与弹性，再加上等级森严的人事制度和各种硬性规定，使得企业管理刚性有余，柔性不足，压抑了人的情感，在企业经营出现暂时困难时缺乏必要的凝聚力。

（二）日本模式：重视团队精神

日本传统上是一个农耕民族，种族单一，受中国传统儒教文化影响较深，具有长期的家族主义传统，具有较强的合作精神和集体意识。日本的家族主义传统和与之相联的团队精神渗透在企业管理的各种制度、方法和习惯之中，使企业全体员工结成“命运共同体”，企业与社会“共存共荣”。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”，员工对企业坚守忠诚，信奉家规，对企业有着很强的归属感。正因为日本企业把培养团队精神视为企业的灵魂，所以，即使是企业经营者，也把自己放在“命运共同体”成员的位置上，提出不能把公司视为私有财产，不能随便拍卖。由于各方的合作是建立在共同属于同一公司这样的信念之上的，所以日本企业是一个有机组织。相比之下，美国企业则是一个机械组织。

日本企业的团队精神不是空洞的，在企业管理实践中有三项重要的制度作为保障：一是终身雇佣制；二是年功序列工资制；三是企业内工会。这三项制度像三条无形的绳索，把工人们捆在一起，使他们团结一心，为企业竭尽全力。

日本企业的团队精神在企业的具体经营管理中，主要表现在以下三个方面：

首先，提倡集体主义精神。在决策中，上下级之间除进行正式沟通外，还像“兄弟”一样进行各种非正式沟通，自下而上集中多数人的智慧。一项政策往往经过反复酝酿，直到取得较为一致的意见后方拍板定案。这种做法虽然令欧美企业大惑不解，有时也影响办事效率，但在客观上却能起到群策群力、增强下属参与感、强化团队意识和协调感情的作用。与此相联系，在决策执行中强调合作互助，有意模糊个人的权限和责任，不突出个人，但个人却把集体看得高于一切，体现较强的集体责任感、集体荣誉感和工作献身精神。

其次，强调人本管理。企业通过建立全能的生活设施，组织各种社团组织，开展体育比赛及送结婚纪念品或生日蛋糕等，让员工感受到企业的温暖。特别是日本企业普遍开展的员工广泛参与的QC小组活动和合理化建议活动，成效尤为显著。这两项活动也充分体现了企业对员工的重视和员工对企业的高度责任感。

第三，重视团体激励。日本企业普遍认为，如果太突出个人，不利于团队集体的合作。在管理中，只有把集体激励和终身雇佣制结合起来，才能使整体效率最高。相应的企业人事管理也以整体效率为出发点，多采用论资排辈办法，避免因完全量才使用导致在一般员工中产生不安全感，降低团队士气，遭到习惯于团队工作员工的反对等后果。

强调团队精神的日本组织文化固然有发挥整体力量、强化集体意识的作用，但是，也有压制个人能力、妨碍竞争、不利创新等负面影响，甚至也存在文山会海、效率低下等现象。

（三）西欧模式：重视员工参与管理

西欧国家的组织文化除了重视质量观念和勤俭节约的传统以外，最重要的特点就是重视员工参与企业管理。在西欧很多国家，政府用法律形式规定了员工在企业中应发挥的作用。有些企业不仅设有由管理人员和员工代表组成的各级工作委员会，员工参与管理企业，共同解决工作上的问题。同时，企业尊重为本企业工作的员工，员工对企业也有一定的归属感。有些企业通过建立“经理参与系统”、“半自治团体”、“工作改善委员会”等组织，使得经理人员站在客观的立场上协助员工解决问题，而不是直接替代他们作具体决策，以此加强员工的工作责任感。有些企业及时实施轮换工作制和弹性工作制，提出应该使工作适应人，而不是使人去适应工作。在这种组织文化中，员工参与管理、提工作建议的愿望比较强烈，也使得员工获得心理上的满足，因而劳动积极性也较高。

在西欧国家，特别是德国的很多企业还积极向员工出售本企业股票，股票的出售价格低于证券交易所的公开价格。员工购买了企业的股票，成为企业的股东，更加关心企业的生产经营，参与企业管理的意识进一步加强，企业的向心力、凝聚力得到明显增强，劳动效率也明显提高，传统意义上的劳资矛盾也有所淡化。

（四）华人模式：东方家族式管理

华人企业是指台湾、香港、澳门以及海外华人、华侨开办的企业。由于历史和政治的原因，在台、港、澳和海外华人华侨中，中国传统文化保留得较为完整，他们兴办的企业在经营和管理的方式方法上也有鲜明的民族特色，在它们的企业内部形成了独具特色的组织文化。

1.信奉儒家思想和道家文化

儒家思想本质上是入世的。因此，华人办企业有“实业救国”的理想，有“经世致用”的愿望，有自立自强的雄心。“以和为贵”的道家文化本质上是无为的，但道家对辩证法的运用出神入化，有无为无不为、以柔克刚、以屈求伸、以退为进的主张。以儒、道两家精神为主，加上兵家的谋略，就形成了华人组织文化的主流。所以，遍布海内外的华人企业一方面都有创业的雄心大志，勤劳肯干，成为当地经济的一支重要力量，甚至左右当地的经济命脉；另一方面，华人企业重视人和因素，形成家族式的管理，并且讲究经营策略。亚洲“四小龙”的崛起与中国传统文化的影响是密不可分的，这也是众多华人企业成功的重要原因之一。

2.家族式管理

企业家族化是华人组织文化的另一个重要特点。大部分华人企业家都是一些仁慈的家长式领导人，具有许多家长式的特征。他们大都是企业的创业者，经过艰苦奋斗赢得了企业的成功，他们将自己视作企业的象征和永久代表，而将企业的管理看做个人价值观念和行为准则的延伸。在用人方面，特别是选拔管理人员方面，不是以一定的客观标准来衡量，而是直接培养任用子女或亲属，对任用外人心存疑虑。由此，企业管理中也就不存在组织结构的上下级关系，而是晚辈对长辈的尊敬和服从关系。即使企业规模的扩大和企业制度的创新需要引入其他股东来投资，华人企业一般也极力谋求控股或企业最大股东的地位，以保持家族对企业的控制。家长的专制与慈爱，手足的亲情与相残等现象在华人企业中交织在一起，构成独特的家族式组织文化。

3.重道德表率与重人情，轻制度建设与实效

大多数华人企业家都是白手起家，经历过常人难以想象的艰苦奋斗才获得成功。成功以后，仍然保持着勤劳节俭、朴实谦逊、事必躬亲的作风，成为企业员工的道德楷模。企业家也以此为荣，经常以亲身经历来要求、鼓励员工。判断员工好坏的标准首先是看其品行，工作能力倒在其次。品行好的员工即使能力平庸也会受到鼓励或奖励，能力再强的员工一旦品行不端也难以被企业容忍。在华人企业中，人际关系比较复杂，家族成员和家族成员的亲朋好友在企业中构成了纵横交错的人情关系网，每个人都得小心从事。

组织行为学：揭示组织文化的基本模式

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