《组织行为学(第二版)》：几种基本理论解析

20世纪80年代，不少美国学者致力于组织文化研究，提出了数种有关组织文化的理论。下面简要介绍几种基本理论。

（一）Z理论

日裔美国教授威廉·大内（W.G.Ouchi）推出的Z理论试图把美国管理模式A和日本管理模式J结合起来，形成崭新的Z管理模式，如表14-2所示。

表14-2　中国、美国、日本组织文化比较

Z模式的主要内容：

1.员工承诺（Commitment to Employees）

J模式强调终身雇佣制，A模式的特点是短期雇佣制。Z模式主张实行长期雇用制。理由：雇用期长，员工能更熟悉企业内情，也乐于与同事融洽相处、发展友谊，还愿意接受企业的宗旨、作风和传统等。方法：员工想辞职时，向他们提供更平等、更有挑战性的工作，让他们参与决策；当经济衰退时，除了让股东少分红利，也可以让员工缩短工作时间、少得工资、放弃津贴等。

2.评估（Evaluation）

在J模式中，正式的评估与晋升极其缓慢；在A模式中，采取迅速评估和晋升的方法。Z理论主张实行缓慢的评估和晋升制度，目的是要培育员工的长期观点与协作态度。但为了避免人才流失，对于新进公司的年轻人，在头10年应实行无差别的整批人加薪。

3.事业发展（Careers）

在J模式中，事业发展的途径是非专业化的，实行企业内部的终身工作轮换制；在A模式中，事业发展的途径高度专业化。Z模式主张扩大事业发展的道路，有计划地实行横向职务轮换，以增加员工工作的热情、效率和满意感。

4.控制（Control）

在J模式中，是以微妙、含蓄和内在的方式进行控制的；在A模式中，控制方式是明确而形式化的。在Z模式中，既有明确的控制方法，也有含蓄的控制方法。明确的方法用于对情况的了解和沟通，但是重要的决策则用含蓄的方法加以控制。Z理论极力主张在企业内部建设高度一致的文化，用自我指挥取代等级指挥，从而实行彻底的、内在的控制。

5.决策（Decision Making）

在J模式中，是群体作出意见一致的决策；在A模式中，是个人决策。这种决策方式很快、很干脆，但贯彻执行起来却很慢。Z理论提倡群体决策，主张让工人也参与进来。

6.责任（Responsibility）

在J模式中，是群体承担责任；在A模式中，是个体承担责任。Z理论提倡强化共同目标，使每个人都能自觉对群体作出的决策负责，从而避免紧张状态。

7.人员关心（Concern for People）

在J模式中，企业与员工、老板与员工、员工与员工之间是一种整体关系；在A模式中，人与人之间的关系是一种局部关系，人们的相互了解局限于工作范围之内。Z理论主张发展整体关系，整体关系是团结、凝聚力的表现，而凝聚力是在共同的工作中涌现出来的。

（二）7S理论

麦肯锡咨询公司的研究人员经过长期精心研究后发现，任何组织的成功都取决于结构（Structure）、战略（Strategy）、制度（System）、人员（Staff）、技能（Skill）、作风（Style）和共同的价值观（Shared Values）7要素。其中，前3种为硬管理要素，后4种为软管理要素，如图14-1所示。

战略是指一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动计划。

结构是指一个企业的组织方式是分权还是集权，重视直线人员还是重视参谋人员，即在组织结构图上是怎样排列的。

图14-1　麦肯锡7S框架图

制度是指信息在企业内部是如何传送的。有些制度是正式的“硬拷贝”型的，如电子计算机的打印输出和计划执行情况报表等，有些制度是非正式的，如会议。

人员是指企业内部整个人员的组成状况。例如，工程师、旧汽车推销员、工商管理硕士和电子计算机操作员等的构成情况。

技能是指企业和它的关键人物的特长、他们的竞争对手所没有的卓越能力等。

作风是指最高管理人员和高级管理人员的行为方式，也可以指整个企业的作风。

共同的价值观是指一个企业及其成员的奋斗目标。它不是指企业的长期经营成果，如每年增长率为百分之多少或投资收益率为百分之多少，而是指“感动人的”，以及能够将员工个人和企业目的真正结合在一起的目标。

研究表明，和日本企业经理相比，美国企业经理仅仅重视硬S，而往往忽视软S。例如，在作风方面，美国的企业经理崇尚强硬的管理作风、强硬的语言和强硬的行动；日本的企业经理则崇尚同情和体谅的作风、有礼貌的语言、不使人过于难堪的行动，处处以赢得人心为最高准则。在技能方面，日本的企业经理重视技能的培养，许多矛盾处理得颇有艺术性，善于在清楚与含糊、确定与特定、完善与粗略之间求得平衡与统一。而美国的企业经理处理矛盾一般比较生硬，偏爱清楚、确定和完善。

（三）卓越文化理论

彼得斯和沃特曼在畅销全球的《追求卓越》（In Search Excellence）一书中总结了优秀公司的八种文化特征。它们是：

1.贵在行动（Bias for Action）

出色的公司强调领导性，实行走动管理，以促进信息沟通。而且，管理者常常不等全部信息搜集完毕就开始决策，因为对他来说，延迟决策等于不决策。

2.紧靠顾客（Stay Close to the Customer）

优秀的企业坚持顾客第一、员工第二、社区第三、股东第四的理念。贴近顾客主要表现在强调服务与质量，开拓市场以及倾听顾客意见等方面。

强调服务的具体措施：（1）把售后服务当法宝，认为推销工作是在货物售出后才开始的；（2）对用户的每一条意见都给予迅速答复；（3）经常开展上门服务和现场服务；（4）从思想上认为出色的企业靠用户和市场来驱动，而不是靠技术来驱动。

强调质量的主要表现：（1）坚持百分之百合格的质量和可靠性；（2）为了保证质量，采用切实好用的可靠技术，即在市场上以甘居亚军为荣。紧靠顾客的含义是要以量体裁衣的方式来为用户服务，也就是要开拓一个能在某一方面优于他人的市场。

3.自主与创业（Autonomy and Entrepreneurship）

优秀的公司为了鼓励创新人才的脱颖而出，常常改变组织结构。例如，把大公司分解成自主经营的小公司。同时，展开内部竞争，让多个开发小组同时研制同一类产品、解决同一个问题；鼓励冒险，允许失败等。

4.以人促产（Productivity Through People）

卓越的公司总是把普通员工当成提高质量和生产率的根本源泉。公司尊重、善待员工的表现为：（1）保障员工就业。尤其是在衰退、不景气的时候，千方百计保持全员就业。（2）信任员工。员工都想把工作干好，都希望有所创造，只要向他们提供适当的环境，他们就能做出成绩。（3）平等待人。例如，称工人为公司成员、伙伴、主人等，提倡彼此直呼其名，不冠以头衔，不带姓氏。（4）以人为本，把人提高到“目的”的地位。

5.深入现场（Hands-on Management）

优秀的公司鼓励管理人员走出办公室，深入车间，深入一线。例如，麦当劳公司的高级主管常常定期巡视全球各店，从质量、服务、清洁和价值四个方面对各店进行评估。

6.不离本行（Stick to the Knitting）

优秀的企业拒绝从事自己不熟悉的业务。如果搞多种经营，也是紧紧围绕自己的核心技术。研究表明，最不成功的企业大都是在各个领域都“插上一脚”的公司。

7.精兵简政（Simple Form，Lean Staff）

优秀的公司一直保持结构简单、人才精干的特点。许多优秀企业的组织结构可以用三根支柱来比喻：（1）符合业务高效率需要的稳定性支柱，即保持一种简单而又始终如一的基本组织形式。（2）符合经常性革新需要的创新精神支柱，即以“短小精悍就是好”为核心，不断把新业务分出去成立分部，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度。（3）符合避免僵化需要的打破旧习支柱，即能定期改组，例如当老的分部变得庞大和官僚化时愿意分出新分部。

8.松紧结合（Simultaneously Loose and Tight Organization）

优秀的企业既有松散的特性，又有严格的特征。前者如俱乐部式的环境，灵活的组织结构，允许自愿参加的革新活动，强调以一种略为紊乱的方式把东西搞出来的广泛的实验活动等。后者如一套认真奉行的共有价值观，注重行动，强调极其频繁的信息沟通和迅速的反馈，提倡简洁的公文等。

（四）文化类型说

美国学者迪尔（Terrence Deal）和肯尼迪（Allen Kennedy）认为，组织文化由企业环境、价值观、英雄、习俗仪式和文化网络五种因素组成，并把组织文化划分为以下四种类型。

1.强人文化（Tough Guy，Macho Cultures）

在高风险的赌注和迅速反馈的世界里，强人文化在所有的组织文化中是最可怕的。警察部门是这一文化的基本实体，因为那里的赌注常常意味着生或死。外科手术也是如此。然而，市场也提供了其他众多的处于这一文化中的组织，例如建筑、整容、管理、咨询、风险投资、广告、电视、出版、体育运动等。

在这种文化中，生存得最好的人是一群想要赌博的人。他们能够做出孤注一掷的冒险，因为他们需要及时的反馈。这是个人主义者的世界，对他们来说，没有整体的奖励，他们的目标是成为明星。

强人文化使企业在高风险、快反馈的环境中能够完成其所需的事务。在这种行业中，成功的企业尝试减轻个人主义明星们的悲观情绪和高赌注的风险不确定性，当令人窒息的赌博成功之后，就给予他们高额奖励。

然而，他们的优势也正是他们的弱点产生的根源。强人文化注重快反馈，不将财源放在长期投资上，因此，长期项目对他们来说毫无价值。这种短期行为的倾向会带来许多后果。首先，由于竞争非常激烈，致使公司的精神被置于脑后。其次，强人文化容忍暴躁行为而会导致不成熟。最后，强人文化奖励那些暴躁易怒、目光短浅的个人主义者，伤害了通过长期工作而卓有成效的人们。

2.拼命干、尽情玩文化（Work-hard，Play-hard Cultures）

这种文化赖以生存的企业王国是那些生机勃勃、运转活跃的销售组织。在这个领域中的员工只承担极小风险，因为一次销售的情况并不能维护或损害销售公司的信条，快速信息反馈及良好的信誉也许能取得订单，但是也有可能相反。在这个领域中，压倒一切的是行动。只要员工不懈地努力工作，就一定会达到目的。成功来自坚持不懈的努力，多到顾客中去走走，多打打电话。

这种文化的英雄是那些优秀的推销员，这些人具备三寸不烂之舌。与那些强人文化中的英雄不同，拼命干、尽情玩文化中的英雄用数量来衡量工作的价值，而不是奖金的高低。

拼命干、尽情玩文化具有重要的作用。如果公司的目标是迅速提高或改变产品的质量，那么这种文化是行之有效的。对于那些在快速、准确的反馈世界中趾高气扬、精力充沛的人来说，这是个理想的环境。

但是，在这种文化下，在混乱、仓促地为了提高生产和销售更多产品的行动中，数量将会取代质量的地位。而且，拼命干、尽情玩文化常常使胜利者变得愚蠢，忘记了今天的成功会导致明天的失败。

3.赌博文化（Bet-your Company Cultures）

这种文化的特征是风险大、反馈慢。慢在此处并不意味着压力的减少。相反，这意味着压力犹如细雨一样连绵不断。它意味着投资几百万元，甚至是几亿元于一个项目中，需要几年的时间去开发、研究和实验，才能判断其是否可行。

除非企业的员工具有足够的个性和信心能帮助他们度过等待期，否则他们是不会成为打赌者的。打赌者的行动是经过仔细权衡和深思熟虑的，他们需要确保决策的正确性。他们花时间去作出决定，然后再审核其中的每一个因素。而且，他们一旦下定决心，就不容易改变初衷。

赌博文化导致高质量的发明和重大的科学突破，推动国民经济向前发展。但是，它有时也慢得可怕。由于它从不进行大规模生产，也不需要一个反馈速度较快的环境，再加上周期长的因素，企业容易在短期内产生波动，容易遇到资金周转的问题。

知识卡片14-2

创造冒险的文化

微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软的执行副总裁迈克尔·迈普斯（Michael Mapes）说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。”在录用过程中，“我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？”

以格里格·曼蒂（Craig Mundie）为例。他与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司（Alliant Computer Systems）。10年后，由于公司入不敷出而倒闭。而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，而且是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。微软的人会告诉你：用远见打赌是公司存在的全部。许多远见最终以失败告终，但这并不重要，重要的是他们曾尝试过。

在寻求有远见的冒险者时，微软喜欢尝试那些成功地处理过失败和错误的人。一位高层管理人员说：“公司接受了很多内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能被解雇。如果那样，没有人愿意承担这些工作。”

在微软公司，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。

4.过程文化（Process Cultures）

世界上风险小、反馈慢的角落常常被银行、保险公司、金融服务组织、大多数的政府部门，以及受到严格控制的工业（如药剂品公司）等所占据。这里的员工得不到任何反馈，他们写的备忘录和报告似乎消失得无影无踪。结果，直到有人为某事失误而责备他们时，他们才会有所注重自己的工作绩效。

缺乏反馈使得员工集中精力考虑如何工作，而不是做些什么。他们开始人为地发展外界的各种因素与组织的联系，把小事情看得很重，例如一个电话、一段新闻摘录或部门首脑的近期备忘录。处在这种文化中的人们倾向于发展“领会会议精神”的思想，因为一个备忘录可以小题大做。

这种文化的核心价值是完善的技术——用科学方法解决所意识到的风险。换句话说，就是做到过程和具体细节绝对正确。在这个世界里，真正的幸存者都学会了生活。他们遵纪守时，拘于小节，依靠记录求得生存。他们严格按照所记录下的程序行事，从不过问其在现实世界中是否有意义。