学习型组织构建模型，组织行为学第二版

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：学习型组织的团队学习被称为“深度会谈”，深度会谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。尽管“系统思考”被列为学习型组织五项修炼中的第五项，但它却是其他四项修炼的基础。

学习型组织有很多种构建模型，其中具有代表性的有鲍尔·沃尔纳（P.Woolner）的五阶段模型、约翰·瑞定（P.Redding）的“第四种”模型及彼得·圣吉模型。这里主要介绍学习型组织的创始人彼得·圣吉所构建的模型。彼得·圣吉对企业组织作了大量研究，发现在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62。其原因是这些团体正遭受着一系列学习障碍，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，从而在竞争中丧失了机遇。如何使这些学习不力的组织变为学习型组织，保持竞争优势，并得到创新和发展？圣吉对此开了一个“处方”，他在那本连续三年名列美国畅销书金榜的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中，对如何创建“学习型组织”的企业提出了五项修炼。

1.自我超越（Personal Mastery）

自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，学习如何去扩展个人能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性的张力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大程度上取决于领导者能否身体力行，走在其他员工的前面。

2.改善心智模式（Improving Mental Models）

“心智模式”，通俗地说，是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响我们的行动。心智模式改变了，工作方式就会相应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及时的决策，进而获得良好的组织绩效。

3.建立共同愿景（Building Shared Vision）

所谓共同愿景，就是被组织成员共同认可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿望，二是远景。因此，共同愿景既要能够体现组织未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素：愿景（我们想要的未来图像）、价值观（我们如何在短期内达到的里程碑）、目的和使命（组织存在的理由）、目标（我们希望在短期内达到的里程碑）。

4.团队学习（Team Learning）

团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧，试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和能力。学习型组织的团队学习被称为“深度会谈”，深度会谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度会谈进行得好，每个人都是赢家，每个人可以获得独自无法达到的见解。在深度会谈时，每个人都摊出心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人员将深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论，共同提高。

5.系统思考（System's Thinking）

系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考的精义在于心灵的转换。

（1）观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。

（2）观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件。

（3）从看部分转为看整体。

（4）从把人们看做无助的反应者转为把人们看做改变现实的主动参与者。

（5）从只对现状作出反应转为创造未来。

系统思考指出世界的复杂性有两种情形：一种是包含许多变数的细节性复杂，另一种是动态性复杂。当出现动态性复杂时，表明我们正处于一种因果在时空上不相近的状态，而原先以为是正确的解，实际并未产生预期的结果。管理者的生活总是忙于应付天天发生的事件和没完没了的活动，往往看不见事件背后的结构和行为变化形态，系统思考有助于我们看清结构与变化形态，帮助我们了解惯用的解决办法为什么无效，以及效果较高的杠杆可能存在于何处。

尽管“系统思考”被列为学习型组织五项修炼中的第五项，但它却是其他四项修炼的基础。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目和流行一时的风尚。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：整合整体所达到的合力将会得到大于各部分加总的效力。

“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专注于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。简单地说，五项修炼的关系是：（1）“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标。但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手段，即要求组织成员相互之间充分沟通，并建立起充分的相互信任。为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”，即改变他们原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善管理者决策时固有的思维模式。（2）组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可以为每个成员提供最有利于成长的环境。（3）“系统思考”则是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部世界的联系，在其中应用现代系统分析的工具，使得管理者有可能对其组织的运作获得深刻的洞察力。

复习思考题：

1.简述组织变革的动力。

2.联系实际分析组织变革的阻力。

3.组织变革有哪些基本对策？

4.组织变革给我国企业员工带来哪些心理压力？如何提高员工的心理承受力？

5.现代企业为什么要构建学习型组织？如何构建？

［案例研究］

东北制药集团的改革

辽宁省的东北制药集团是国有企业集团。1997年，集团累计亏损4亿元，企业濒临破产，工人和干部失去信心。正当此时，民主选举出来的总经理走马上任。总经理原是东北制药集团副总经理，3年前调到沈阳经济技术开发区当副主任。回到东北制药集团后，总经理经过研究和思考，认识到干部选任和管理是一个关键问题。以前，该集团选拔干部不民主、不科学，管理人员干好干坏一个样；一些人经济上不清，政治上不过硬。

总经理带领大家开始了企业集团的变革。他们采取了如下措施：

一、转变旧观念，树立新观念

1.促使大家产生变革的紧迫感。组织人员到“三资企业”参观；请外国企业家讲课；在每次会议上放先进企业管理的录像片。

2.开展一系列思想政治工作，促使广大工人理解企业改革与工人的根本利益是一致的。工人普遍赞成改革。

二、改革工资制和经济奖励制度

1.改革经理层的工资制。经理层实行“末尾减薪制”：总经理工资由市政府定，副总经理年薪是总经理的一半，其中一名副总经理的年薪为总经理年薪的40%。这个拿最少年薪的副总经理由中层干部投票决定。投票结果，一个工作较差的副总只能拿最少年薪。

2.改善企业科技人员的生活待遇，调动他们的积极性。东北制药集团有3445名科技人员，其中有一名工程院院士，212名高级工程师。但是一部分科技人员流向国外或是三资企业。为了调动科技人才的积极性和留住人才，集团推行“学位及高级技术职务津贴制”。每月给予津贴：工程院院士1500元，享受政府津贴者800元，高级工程师、硕士研究生学历的350元到500元，学士学历的260元。这在干部、员工中引起强烈反响。有的人认为收入悬殊太大，也有人不服。总经理耐心说服了大家，最后员工代表大会通过了这项决定。

2000年3月，集团又实行新的工资制：中科院、工程院院士月收入1.5万元，博士后研究人员月收入1万元，博士研究生月收入8000元。

3.鼓励没有高学历者积极做贡献。对于没有大学学历的干部和工人，集团推行“准学位津贴制”。

三、改革用人制度

1.中层干部全部下岗，一律竞争上岗。程序是考试、答辩和民主投票。

2.实行“末位淘汰制”。年终总结，各项生产技术指标完成情况落在最后的班组解散重组，每个班组落在最后的个人下岗学习。

3.裁减冗员。针对原来岗位冗员、出工不出力的问题，各个车间进行减人增效改革措施。例如：制剂车间原有930人，优化组合后只有350人。人员减了一半，效益却翻了一番。

四、改革采购制度

改革采购制度。过去采购原料漏洞多，价格高得不正常。针对这个问题，集团成立了由计划处、质量管理处、总调度处、财务处、供应处和部分副总经理参加的采购委员会；利用信息网络将230多种原料在全国各地的价格全部收集在信息库里，集体定价，招标采购，价格只许向下浮动。结果，采购的原料质量提高了，而价格下降了。

改革取得了巨大的成果。1998年集团开始扭亏为盈，三年来赢利节节上升：1998年赢利1000多万元，1999年赢利7800万元，2000年1月至6月赢利5840万元。

讨论题：

1.东北制药集团的改革措施中，哪些属于观念领域和制度领域的改革？哪些属于行为领域和结构领域的改革？

2.东北制药集团的改革过程体现了哪些组织发展的特征？