组织发展与人员效能：组织行为学(第二版)摘要

（一）以人为中心的组织发展

任何一个组织都是由技术、管理结构和人这三个子系统有机整合而成的整体。组织的发展是这三个子系统相互作用的结果。但在组织发展过程中，以人为中心的组织发展是组织发展的本质。从某种意义上说，组织发展就是组织中人的发展。离开对人的培养使用，离开人的智能的开发，离开了人的个性的全面发展，组织发展就是一句空话。

以人为中心的组织发展，着重于组织成员和群体活动的整个过程。其理论来源主要是心理学、社会心理学、人际关系学说的研究与发展。这一类型的组织发展的基本构想为：通过一些专门的程序和训练，提高组织成员的心理素质和人际交往水平，以达到改进组织效能的目的。具体方法有如下几种：

1.调查反馈

调查反馈的方法在目前也被看成是组织发展的一种基本方法。它主要采用问卷调查方式，通过分析调查反馈的意见和建议来评价工作，发现问题，收集解决问题的方法和意见，并帮助管理者找出现实与目标之间的差距，激发变革的动力和确定努力的方向。

调查的对象可以是整个组织，也可以是组织中的某一部门或群体。调查的内容依调查的主要目的和要求而定。一般包括三个方面：一是组织的沟通、决策和协调等方面的问题；二是领导者的行为与管理过程中存在的问题；三是组织中的员工对组织各方面情况的满意程度。管理实践证明：这种方法一般能在较短时间内比较准确地诊断出组织存在的弊端和问题，找出解决问题的办法，并有助于改变参与者的态度和行为，改善人际关系和组织的气氛。

这种方法能否取得预期的效果，问卷的设计科学与否至关重要。此外，还取决于被调查者能否说真话，反映真实想法和情况。调查者可以参阅心理测验和态度测量的有关内容。问卷设计和调查材料的处理分析可与心理学家等有关专家共同进行。为了消除被调查者的疑虑，要在组织内造就一种民主氛围，贯彻“言者无罪，闻者足戒”的原则。调查反馈所用的问卷一般采用无记名填表方式。

2.班组建设

班组建设是依靠成员自己（或加上外来咨询人员的帮助）的一种计划性的提高群体效能的活动。这种形式既可应用于群体内部，也可用于相互依赖的一些群体之间。

一个组织的整体效率受这个组织内部各群体工作效率的影响很大。因此，如何改进组织内各个群体的效能，也成为组织发展的重要内容。班组建设的目的是要通过运用行为科学、管理心理学的知识和方法来处理群体内的问题，协调群体之间的关系，充分发挥群体潜能，提高群体工作效率。这些活动涉及群体建设的各个方面。因内容和要求的不同，可采取多种形式，如分析讨论会、班组建设会议、角色分析与班组建设等。

班组建设可在一种开诚布公的合作气氛中提高班组或部门的工作效率。它不仅可以促进信息沟通，增进了解，而且还可以使参加者体验到心理的满足，加强处理人际关系的能力。国外组织发展专家认为，班组建设是最主要的组织发展单项干预措施。近年来这一方法被广泛运用。我们可以借鉴和运用这种方式，联系实际进行思想教育，加强基层班组的建设，从而提高整个组织的工作效能。

3.过程咨询

任何一个企事业组织在实现组织目标的过程中，都会遇到各种难以诊断、难以解决的问题。作为组织的决策者，有时也难以确定本组织应改进什么以及如何改进。过程咨询就是聘请具有专门业务技能的咨询顾问，帮助诊断与解决组织中存在的问题，促进其发展。

过程咨询的范围主要包括：群体成员的角色、人际间的沟通、群体规范、群体决策、组织发展、领导与群体的关系等问题。组织发展的过程咨询方式主要有开始接触、确定关系、选择背景与方法、收集材料进行诊断、咨询干预、结束咨询等几个步骤。

过程咨询有两个主要优点：一是可以解决现代组织面临的重要的人际关系问题和群体之间的关系问题；二是可以帮助组织自己解决存在的问题，促进组织发展。其不足之处为：时间较长，费用较高，组织成员不能广泛参与整个过程等。

4.相互作用分析

相互作用分析是组织发展中改变人的行为的方法。组织行为学认为，人的态度和行为是在人们的相互作用中形成的。为了改进个体的态度与行为，要着眼于相互作用的改进，即要讲究互谅、互让，严于律己，以自己良好的言行给交往的对方以好的影响。这样坚持下去就会形成良好的人际关系及群体风气，产生较高的工作效率。

相互作用分析的基本理论认为，相互作用分析既是分析行为的方法，又是一种性格形成的理论。它认为人的个性是由三种心理状态，即“父母”、“成人”、“儿童”状态构成。这三种状态与年龄没有关系，只是指心理上的三种状态。“父母”心理状态是以权威和优越为标志，通常表现为统治人、训斥人，以及其他权威式的对待人的作风，这种状态出自于父母或其他权威人物。“儿童”心理状态类似于“儿童”时期冲动——自然的冲动，表现为服从和任人摆布，这种状态出自于一个人一时的感情冲动。“成人”心理状态表现为客观的和理智的，它不受“父母”和“儿童”心理状态的干扰。因此，相互作用分析理论认为，理想的相互作用应该是“成人”刺激和“成人”反应。

国外企业采用相互作用理论所作的训练方法为：把受训对象集中进行短期培训，灌输相互作用分析的理论知识，观看影片、录相等资料，使他们更好地了解人们相互接触中的心理动态，采取积极措施消除信息交流中的心理障碍，建立互信互助的关系。采用这种方法训练员工，一般反映良好。例如：美国航空公司有800名接触顾客的员工接受了这种训练，多数人改善了对顾客的态度，工作更积极了。

5.敏感性训练

敏感性训练是对组织成员进行改变行为教育的一种新方法。这种训练在于使参加者通过深入了解自己和其他人的感情和意见，并通过群体间的相互帮助，以提高组织成员的自我认识和分析别人行为的能力。

敏感性训练的主要目的是增强小组成员处理人际关系的能力和他们的组织能力。同时，可能产生个体的态度或行为的变化。

敏感性训练参加者的典型人数是8～15人；训练时间可以集中在一星期内进行，也可以间断安排，延续较长的时间；没有统一的程序或专门的议事日程。但是，当参加者发现自我认知与其他人对他的感觉和反应发生冲突时，会产生焦虑或心烦意乱的内心体验。根据实践经验，心理上健全的人具有灵活性和适应性，从而能够承受心理压力，从训练中获得新的洞察力和行为方式。相反，则不宜于参加敏感性训练，以免心理上受到损害。

杜布林认为，敏感性训练的最佳条件是：

（1）仔细地筛选和准备参加者，强调参加者是能胜任并在情绪上健康的人。

（2）训练的组织者经过适当的心理训练，并具有这方面的技能。

（3）敏感性训练从组织的上层开始，由上往下进行。

（4）在训练中所鼓励的领导方式或管理策略，在参加者原来的组织环境中也得到鼓励，并适合于那种环境。

6.方格训练

方格训练是从莫顿和布莱克的管理方格图理论发展而来的一种组织发展方式。在莫顿和布莱克的领导管理方格图中，“9.9”位置表明对人和生产都表现出极大的关心。因此，“9.9”型管理方式就是方格训练的一项目标。方格训练一般包括实验室讨论会式的训练、小组发展阶段、群体内的发展、制订组织目标、完成目标、稳定效果六个部分。

方格训练与敏感性训练的区别在于：敏感性训练只是作为组织发展的一种工具和手段，方格训练则不只是作为工具和手段，而是组织发展的一项全面计划。这一计划完成所需的时间依不同的实际情况而有差别。有的需要几个月，有的需要3～5年。但一般认为，此种训练方法对于提高工作效率有显著作用，目前在一些西方国家已得到广泛应用，并成为一种最流行的组织发展方式。

（二）以任务和技术为中心的组织发展

以任务和技术为中心的组织发展主要包括以下内容：

1.社会技术系统

社会技术系统是指为了提高组织的效益而采用技术和社会两方面的变革，使二者关系达到最佳配合的一种有计划的组织发展方法。社会技术系统的理论强调变革技术系统最终也要影响到社会心理和组织结构。组织发展的任务就是要使组织中的技术、组织结构和社会心理系统诸方面达到有机结合。

从理论来看，社会技术系统的知识来源于两个方面：一是科学管理学和工业工程学，它们比较注重于企业的物理环境与工效；二是普通心理学和社会心理学，它们比较注重员工之间的关系和个人的需要。因此，社会技术系统的理论强调在改变工作环境和管理制度的同时，还要注意在员工之间和上下级之间建立积极合作的关系并且满足所有成员的不同需要。

从实践来看，这一思想在著名的霍桑实验中已有所体现。最早进行社会技术系统研究的是英国的塔维斯托克研究所。这个研究所在20世纪50年代初就运用系统分析方法，对一个煤矿的技术工艺改革进行对比研究，发现技术系统的变革必然影响到社会心理系统。因此，提出了社会技术系统的概念。这个理论认为，任何生产性组织都是由技术体系与社会体系组合而成。这两种体系交互影响，互为因果，只重视其中的一种是片面的。

2.工作任务设计

工作任务设计是为了提高员工的积极性，增加工作内容，提高工作效率，改善工作绩效而进行的一种精心的、有计划的、重新安排工作方式的一种方法。它起始于20世纪的科学管理运动。当时泰勒和吉尔布雷斯等人运用时间和动作分析技术，系统地考察了不同类型的工作，试图最大限度地提高工作绩效。

工作任务设计包括工作扩大化、工作丰富化等方面的内容。所谓“工作扩大化”是指横向扩大工作范围，主要是在一些重复性的劳动工序中，为了减少工人单调、乏味的劳动而扩大某些工作内容。通过扩大某些工作内容，使每个工人不再只是干一道工序，而是同时承担几项工作，或者做周期更长的工作，以增加对工作的兴趣。所谓“工作丰富化”是指纵向扩大工作范围。这是根据美国心理学家赫兹伯格的“双因素理论”提出的新的劳动组织概念。赫氏认为，一个人对工作本身产生兴趣并获得责任感和成就感，劳动积极性将会进一步提高。

3.弹性工作时间

弹性工作时间又称浮动工作时间或滑动工作时间。这种工作时间制度是20世纪60年代以来，经过大量的研究后，在70年代首先在德国的企业中实施的。80年代以来，在西欧和美国得到普遍的推广。据资料记载，瑞士有40%左右的企业实行弹性工作时间制。它的主要做法是：员工有明确而具体的工作或生产任务，企业除规定在一定时间内员工必须全部在工作或生产岗位以外，其余时间可以根据每人的需要自行安排。因此，每个员工的上下班时间和在单位的工作时间每天都可根据自己的需要灵活安排。

实践证明，弹性工作时间制是组织发展中的一项比较成功的经验，它不仅是企业对工作制度所进行的一项有效的改革，而且也是一种激励工作积极性的好办法。欧美一些国家在实施了这种弹性工作时间制以后，普遍反映出勤率提高，迟到人数减少，员工感到满意，生产士气提高，减少了工作中的差错和事故，提高了产品的质量和工作效率。此外，由于员工可以根据自己的需要进行作息，也缓和了上下班交通拥挤的状况。员工可以自由安排个人的社会交往活动或其他方面需要的时间，也有助于自身的全面发展。

4.目标管理

在组织发展中，目标管理已成为一个重要内容。目标管理就是通过制定和实施具体的目标而提高员工的积极性和工作效率的管理方法。

目标管理有两大特点：一是激励。通过设置目标、参与和反馈，可以激发人的积极性。二是组织变革的手段。通过目标管理，可以发现问题，上级和下级可以共同研讨问题。

（三）以组织结构为中心的组织发展

以组织结构为中心的组织发展，主要通过改变职位或角色的含义，改变职位之间的相互关系，以及通过修正外部变量或因素来达到改变某职位上人们所期望的行为结果。以组织结构为中心的组织发展因素，主要有规章制度、管理层次、管理幅度、管理决策程序、信息沟通系统和工作绩效标准。在以组织结构为中心的组织发展中，组织结构的内容、形式以及组织设计、管理的诸原则均对组织发展有重要作用。这里介绍矩阵组织和间接组织。

1.矩阵组织

矩阵组织设计是从宇航工业中发展起来的，它强调各管理部门之间的横向联系，从而形成灵活的、适应性强的系统。这种设计解决了传统直线职能型组织过分部门化和层次管理带来的弊病，不但已广泛运用于宇航、化工、电子、机械和医药等行业，而且运用于银行、保险业、建筑业，甚至政府机关、医院、学校和部队等机构。

矩阵组织是在传统职能型组织中增加了横向的项目协调关系，赋予项目负责人协调各职能部门的权力。那么，在什么情况下，矩阵组织将优于传统的职能组织或产品组织呢？组织行为学家研究指出，在以下三种条件下，应该采用矩阵组织的组织体制：

（1）外部的压力。当企业受到外部压力，使组织不得不把注意力同时集中于复杂的生产、技术问题和用户的特殊项目时，应运用矩阵组织，使不同部门之间有一种“权力平衡”，形成高度的差异和协调。

（2）信息加工方面的压力。每个组织都必须有信息沟通渠道。传统组织结构，随着组织规模的扩大，传统信息沟通通道的信息超载，信息加工的要求越来越高，负荷不断增加，这时应运用矩阵组织。因为矩阵组织正是从体制上建立和加强了横向信息沟通，增强了组织的信息加工能力的。

（3）分享资源的压力。传统的组织结构有碍于组织内人力、物力资源的分享，矩阵组织设计在相当程度上协调了各部门的人力、物力，平衡了企业组织总体目标及各部门的子目标，使整个企业的资源得到了更充分的发挥。

2.间接组织

间接组织（Collateral Organization）是一种平行的、并存的组织。管理者可以用这种组织形式来补充现在的正式组织。这种组织形式为群体以外的人员提供规范的信息沟通和权威性的渠道，这样，群体以外的人就能帮助组织解决面临的问题。间接组织与其余组织相比，有不同的协同工作的规范、决策的规范和解决问题的规范。这些差别使间接组织更适合于认识和解决正式组织所不愿意或不可能解决的难题。间接组织要求小心地与它并存的正规组织保持联系。

间接组织具有下列特征：

（1）所有的信息沟通渠道均是开放的和互相连结的。

（2）可以迅速充分地交流解决问题的有关信息。

（3）在应用规范中，鼓励小心提出问题、分析目标、提供方案及评价的标准。

（4）管理者可以探求和谋取组织中的其他人的帮助来解决问题。