领导权力的差异与效果

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：在企业中，处于同样地位、具有同样权力的不同领导者，在运用权力上会出现差异，从而导致不同的领导效果。但作为一个领导者应特别注意正确对待权力需要。在这场法定权与专长权的较量中，专长权不仅输了而且彻底被毁了。实际权力是领导者个体在领导活动中实际能行使的权力。它是由领导者个体的才能和动机因素共同作用产生的权力。职位权力是由一定职位赋予的权力。

（一）领导权力的功能

权力是领导的基础，没有权力就无法谈及领导。在一定的组织内，领导者凭借权力的控制力，可以招聘人员、给予员工升级奖励，也可以解聘、开除员工，给员工一定的惩罚，在法律允许范围内剥夺他们的某些权力和需求，等等。

领导者合理运用权力是一门重要的领导艺术。在企业中，处于同样地位、具有同样权力的不同领导者，在运用权力上会出现差异，从而导致不同的领导效果。

西蒙（H.A.Simon）在论述权力时谈到了权力具有如下三种功能：

第一种功能是能促使个人遵守规范，履行职责。遵守那些由领导集体或领导集体中权威人士所作的规定，履行所在岗位的职务责任。

第二种功能是确保具有理性和效能的高质量的决策。如通过运用权力使专家进入决策层，把需要特殊技能的决策交给拥有那些知识或技能的集团去作；通过运用权力使决策突破正式职权层级系统，保证决策工作的多技术协作。

第三种功能是保证协调。通过运用权力进行协调，使部属接受同一决策，并控制组织的所有成员的活动，步调一致地实现预定目标。

（二）领导者的权力需要

权力需要是指人们对权力的渴望和追求。权力需要表现为对其他人施加强烈影响的愿望。这些人感到需要别人对自己表现出服从、忠心、献身，听从他们的意志。权力需要是一种普遍的社会心理现象。一般说来，人们都不同程度地存在支配他人的本能和意志，这种本能和意志的外化或对象化，就构成权力需要。因此，权力需要的内在根源是人的心理的支配本能。权力需要的外在原因是社会环境的刺激，外界刺激使人的权力需要得以强化。社会心理学发现在职业的等级制度中，最高层的人与最低层的人都表现出最大的权力需要。

权力需要有两种实现途径：一种是可以通过非社会认可的个人统治方式表现出来。例如，拥有大量财富的人认为，可以凭借自己的经济优势控制别人的行动，甚至可以采用暴力等手段。另一种是可以通过得到社会认可的个人统治方式表现出来。例如，通过担任政府要职行使个人统治权力。

权力需要有两个特征：一是权力需要的肯定特征。它是指行使权力会得到肯定的评价。例如，一个企业的厂长，他行使职权，把一个企业管理好，带领全体员工为企业目标而努力生产，这种权力的行使得到社会肯定、认可。二是权力需要的否定特征。它是指不正确地行使权力会得到否定的评价。例如，企业领导位居高职，却不思为员工多谋福利，把企业搞好，而是以权谋私。拥有由这种权力需要而诱发的权力动机的人，时刻都在追求权力和地位。

领导者有没有权力需要，回答是肯定的。但作为一个领导者应特别注意正确对待权力需要。要把权力需要看成是达到交往与活动的手段，而不是追求的目的本身。如果将权力作为一种目的、目标来追求，显然是非常错误的。因此，适度的权力需要是领导者有效地完成领导工作的必备条件。适度的权力需要是指领导者在具有社会价值的领导活动中，实现组织或个人目标所获得满意感的心理愿望。社会学研究表明：没有对角色的期待，就不可能有对角色的追求，那么，要想获得角色的成功就是一句空话。如果一个领导者没有对权力的渴望和追求，就难以得到权力，即使给他权力也掌握不好，不会掌权的领导者其领导效果不可能令人满意。具有适度权力需要的领导者，对最佳角色的追求比较积极，在领导活动中能获得理想的领导效果。

但是，权力需要的强度并非越强越好，超过适度的范围，就会给领导工作造成不良的结果，特别是领导者对权力的认识发生偏移时，就会进一步加剧个人心理的变态。在我国，长期的封建社会强化了人们的权力需要的意识。“有权就有一切”，“无权丧失一切”，“一年清知府，十万雪花银”，“有权不使，过期作废”等错误思想长期腐蚀着人们的头脑，使不少领导者的权力需要超过了适度的范围。领导者的权力需要过甚，造成的不良影响主要有以下四个方面：一是造成不良的权力矛盾，从而恶化领导关系；二是阻碍领导者之间的沟通和交流；三是挫伤下属的积极性；四是容易产生官僚主义和独裁的领导者。

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对权力的错误估计

在双方对阵时要正确判断权力掌握在哪一方手中有时可能很不容易。即使看起来很客观的评估方法其实可能带有很强的主观性，因此很容易使人高估或低估自己或对方的权力。在权力斗争中错误地衡量你与对手间的权力悬殊，后果可能是无关紧要的，也可能是灾难性的。例如，在一起被某些人称为当代最重大的权力估计失误事件中，其灾难性的后果是11000多人被解雇，而且再也无法从事他们的专业工作了。

1981年8月31日，美国115000名职业空中交通管制组织的成员离开了自己的工作岗位。职业交通管制组织和联邦航空管理局之间的冲突在这一年夏天达到高峰状态。尽管法律规定管制组织的雇员不得罢工，但大多数职业空中交通管制人员还是参加了罢工游行。在里根总统宣布那些超过48小时宽限期仍在罢工的人员将被解雇后，仅有一小部分雇员回到了工作岗位。对自己“专长权”的错误估计先是让这些雇员掀起了罢工行动，而后又使他们中的多数人认为总统的话不过是在吓唬人。职业空中交通管制组织认为其雇员有特殊的知识和技能，在航空领域中起着不可或缺的作用，因此掌握着权力优势。他们认为如果没有这些管制人员，美国的空中交通将陷于瘫痪状态，没有任何总统（尤其是才上任七个月的总统）能够承担由此造成的后果。

很明显这是对形势的错误估计。总统说到做到，结果超过11000名雇员失去了工作。职业空中交通管制组织也失去了代表雇员的权利，并因此解散。由于绝大部分交通管制人员都是由联邦政府负责雇用的，因此管制人员不可能在其他地方找到合适的本行工作。在这场法定权与专长权的较量中，专长权不仅输了而且彻底被毁了。

（三）领导者的权力矛盾

1.个体权力超越

个体权力超越是指领导者个体的实际权力超越职位权力的现象。实际权力是领导者个体在领导活动中实际能行使的权力。它是由领导者个体的才能和动机因素共同作用产生的权力。职位权力是由一定职位赋予的权力。它是以法律制度作为保证的法定权力，是一种静态的。这种权力不但一次可以完成，而且很少有变动。任何人担任某一职务都可以拥有这种权力。职位权力是因职而异的。实际权力是动态的，它因领导个体的才能和动机品质的大小以及优劣的不同而不同。由于领导者个体的才能和动机品质有大小、优劣之分，所以领导个体的实际权力也就有大小之别。可以说，领导者的职位权力因职而异，而实际权力因人而不同。当领导者个体的实际权力低于职位权力，就是我们通常所说的某某领导者“无权”或“有职无权”。当领导者个体的实际权力超越职位权力时，就是我们通常所讲的某某领导者有权或称为“实权派”。

领导者职位权力与实际权力相等时，权力处在稳定状态，领导活动顺利有效地进行。职位权力与实际权力不相等时，一般会产生权力矛盾。在现实生活中，产生权力矛盾的根本原因，不是领导者个体的实际权力低于职位权力，而是领导者个体的实际权力超越职位权力。从组织行为学的角度来分析，导致领导活动中实际权力超越职位权力的心理因素很多，而其中的主要心理因素是领导者个体的才能和动机。

才能是领导者成功地完成有关领导活动的各种能力的有机结合。才能因素是造成权力超越的基本因素。领导者个体的才能超位为其权力超越提供了可能性。没有才能的超位就不可能有权力的超越。因此，才能超位是领导者权力超越的必要的心理条件。

动机是直接引发、推动和维持人的行为，以实现某种目标的内部动因。权力动机是以追求权力为目标的内部动力。要正确地认识和把握权力动机，需要对动机的结构、强度和性质作深入的心理分析。权力动机的结构包括：权力兴趣、权力价值观和权力志向水平三个要素。权力动机的强度是指权力动机作为内在推动力的大小程度。权力动机的性质是指权力动机的社会价值，即该动机是否以增进社会利益为宗旨。权力动机是实际权力超越职位权力的动力因素。没有权力动机，领导者就不可能有超越权力，掌握权力的动力。这样，即使领导者个体有领导才能，也不会产生权力超越的现象。事实上，只有领导者个体具有领导才能这个权力超越的条件，又具有超越权力的动机，那么，领导者的实际权力超越职位权力便成为现实。可见，权力动机是领导者个体权力超越的充分条件。

2.领导集体中的权力矛盾

在领导群体中存在两个权力系统，一个是职位权力系统，另一个是实际权力系统。职位权力系统是指按职位等级构成的权力链。如企业厂长→副厂长→科长构成三级权力链，这是一个职位权力系统。实际权力系统是指领导集体成员在领导活动中实际行使的权力构成的权力链。由于领导者个体实际权力超越职位权力现象的存在，如不及时正确处理，很容易导致领导集体中的实际权力系统与职位权力系统之间的矛盾，这是需要研究和解决的问题。职位权力系统与实际权力系统处于稳定和协调状态时，职位权力链和实际权力链是一致的。在稳定和协调状态下，领导集体内部不存在派系，领导者共同维护职位权力链和实际权力链的一致。但这种稳定和协调必须以领导者个体的职位权力和实际权力一致为前提。如果领导者个体出现权力超越，这种稳定和协调就会被打破，从而造成两个权力系统的矛盾和失调。

3.权力矛盾的解决措施

权力矛盾的解决可以从如下三个层次来采取具体的措施：第一个层次，从上级领导者来说，平时应经常采取各种生动的教育方式，教育下级领导者树立健康的权力观念，培养正确的权力动机。当下级领导者个体和领导集体产生权力矛盾时，上级领导者应区分情况，进行针对性的教育和采取有效措施加以解决。如属领导者个体，应对其进行正确权力观和权力动机的教育；如属领导集体的权力矛盾，则根据这种权力矛盾的性质采取相应的解决方法。如果权力矛盾是积极性的，应授予有超位表现的领导者相应的权力或重新安排与之相适应的职位；如果权力矛盾是消极的，应视其情况削弱或收回其在权力矛盾中获得的权力，甚至调离权力矛盾中的主要人物，拆散在权力矛盾中形成的派别。同时，在干部的选拔中，要严格选拔标准，防止品质低劣、权力动机不纯的人进入领导集体。第二个层次，从主要领导者来说，如果领导集体其他领导者的思想品德、知识、才能、权力动机优于自己，出现全面超位现象，主要领导者应主动向上级推荐人才，使之得到重视和重用，也可以主动让贤。但在实际领导活动中，主动让贤的领导者很少，而采用权力平衡策略来缓和权力矛盾的主要领导者居多。不过，如果利用这种权力平衡策略解决权力矛盾，那他就面临一个非常棘手的问题：防止组织链和权限链完全消失，防止下属意见分歧演变为个人纠纷，或演变为下级单位之间长期的争权现象。因而利用权力平衡策略解决权力矛盾犹如空中走钢绳，险象丛生。第三个层次，从领导者个体来说，要抑制权力动机。领导者要通过学习和实践不断提高自己的心理素质，注意用理智和意志来抑制自己的权力动机，保持适中的权力动机强度，并在权力动机的性质上，始终坚持以公益性权力动机为主导动机，以便积极参与领导活动，实现组织目标。

知识卡片12-4

缺乏权力的症状和根源

领导权力的差异与效果

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