组织行为学第二版关于领导的最新理论

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：领导的管理价值观也属此类偏见。在关联2中，归因导致相应的行为反应。超级领导的起点是有关员工的一系列正面观点，例如Y理论，超级领导要求领导自我示范给其他人。超级领导还须与员工进行自我期望的正面沟通，对于自我领导的进步给予回报，并将自我领导设定为单位理想文化的基本组成部分。

（一）领导归因论

归因论，在领导领域中主要用于研究领导者对绩效不佳的后进下级如何判断其“病因”，并如何据此作出反应。图12-8显示了领导归因过程的基本模型。

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图12-8　领导归因模式

此图说明领导归因的主要过程是：领导者根据对后进下级行为表现及所处环境的观察，作出归因的分析与判断（联接关系1）；再据归因结果，作出相应的行为反应（联接关系2）。

这个主要由米契尔（T.Mitchell）贡献的理论认为，领导归因过程中存在着先后两种联接关系（分别称为“关联1”与“关联2”）。在首先发生的关联1中，领导者在诊断后进下级问题的原因时，将先观察下级本身的表现，如生产率、出勤率等，再观察环境中的有关因素，如任务难度，工作条件等，然后才会作出归因判断，认为源于内因（如偷懒，没本事等）或源于外因（如任务过于艰巨，运气不佳等）。但在此归因过程中还有两个因素需要提及：一个是观察线索，即人们要考虑所见到的下级行为的差异性（是仅对此项工作还是所有的工作），普遍性（是仅他一人如此还是全体皆然）和一贯性（是偶尔为之或不同时期表现不同还是长期如此）。另一个是领导者的个人偏见，如领导者往往倾向于作内部归因，即把问题归咎于下级自身，这样自己可少担责任，这就是一种偏见。而下级则常倾向于作外部归因，这样上级就有不能推卸的责任了。但若上下级关系密切，彼此相投，两人的归因易于趋同；反之，若关系疏远，格格不入，则彼此归因各异，上级多归于内因，尤指下级懒惰。不仅如此，领导者原来预计某下级成事不足而后来果然表现欠佳，则易归于内因；原来预计下级会有较好表现而其实不然，则易归于外因。领导的管理价值观（即X还是Y理论导向）也属此类偏见。此外，一些个人特点也会引起归因偏见，如妇女、少数民族、学历低、年轻等易促使内在归因。

在关联2中，归因导致相应的行为反应。如把问题归因于下级懒惰，则反应为批评、惩戒、训斥、监控；归因于能力差，则反应为培训和指导；归因于任务艰巨，则是提供方便和工作再设计；归因于倒霉，则给予同情和支持。这过程中也有两个因素在起作用：一个是对后果严重性的认识，认为后果严重，损失巨大时，多半会给予惩戒，而且常常过分严厉；如果以为影响轻微，则反应常为过分温和宽容。另一个起左右作用的因素仍是领导者的偏见，如领导者反应多半着重改变下级的行为而较少重视改变环境，因为前者主要是下级自身的责任，后者则需领导者花力气。

归因论对于加强领导对下级绩效的控制很有启发。若领导能准确“诊断”（归因）并正确“处方”（反应），并能对症下药，自然能手到病除。但要做到如此，必须尽量消除偏见，以便能做出客观正确的归因。这方面的另一制约条件是领导者自订的个人规范（如认为“凡是缺勤便一律警告，不管是何种原因”）和组织的有关政策（如规定“职工在工作中不论多大失职不得予以开除”）。存在此种硬性而僵化的制约条件时，领导的作用便为这种制约所代替，领导没有见机行事的灵活处置权，领导效能当然便因之而下降。

（二）魅力领导理论

魅力领导理论（Charismatic Leadership Theory）是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。豪斯提出魅力型领导者的三项因素：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。瓦伦·本尼斯研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有六种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心地投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。

那么，魅力型领导者如何来影响其下属？

第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属对前景有一种更深刻的认识。

第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。

第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属树立效仿的榜样。

第四，领导者所作出的自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。

一般来说，魅力型领导者与下属的高绩效和高满意度有着明显的相关性，其中高满意度占有更加突出的地位。但是，有一点需要明确，魅力型领导者对于员工的高绩效水平来说，并不总是必需的。

（三）自我领导和超级领导

自我领导（Self-leadership）是查理·曼茨和亨利·西姆提出的一种领导的新方法。其特色是：自我领导执行自我激励的任务，以及自我管理必要的工作。自我领导要求员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自我回报、效绩来表现以前的活动预演以及自我批评。它还包括在任务中建立自然报酬、关注自然报酬和建立有效的思考模式（例如设想和自言自语）等心理活动。能够自我影响的员工可以利用自我激励和自我导向，圆满完成工作。员工如何学习成为自我领导者呢？答案在于超级领导的支持，也就是能够积极释放下属能力的人的支持。

超级领导（Superleadership）的起点是有关员工的一系列正面观点，例如Y理论，超级领导要求领导自我示范给其他人。超级领导还须与员工进行自我期望的正面沟通，对于自我领导的进步给予回报，并将自我领导设定为单位理想文化的基本组成部分。超级领导是对管理者发展的一个挑战，因为他们必须放弃某些以前学习的直接控制。

组织行为学第二版关于领导的最新理论

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