获取竞争优势的组织设计

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：当涉及许多不同的分包商时，公司可能会感到质量方面的问题。另外，公司已经发现，一旦与分包商就其产品或服务挂钩，他们便有大幅提价的趋势。因为随着分包商组合的变化，组织每周都在变化。而且如果偶尔一个分包商脱离组织、脱离业务并且不可代替，该组织将失去一部分利益。流动率很高的原因在于雇员仅仅被委托负责他们自己的工作或分包商，为了公司的利益，他们随时可能被解雇。

（一）赢得国内优势的组织设计

1.横向公司

现在，许多公司正摆脱过去上层负担过重的职能式结构而转向另一种模式，即横向公司。事实上，这种模式淘汰了纵向层级制度和老的部门边界。

（1）横向公司的特征。

①围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构。传统部门的边界被打破。

②纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。

③管理的任务委托到更低的层级。多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕着诸如新产品开发之类的过程而组织。

④顾客驱动了横向型公司。为了使横向设计奏效，流程必须以满足顾客需求为基础。

（2）横向公司的基本单位。

自我管理型团队是新型横向型组织的基本单位。自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到30名员工组成。这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整套服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队。

（3）横向公司的优势与劣势。

自我管理团队的横向型结构在许多组织中取得了显著的成效。但是，与所有组织结构一样，它既有优势也有劣势。最显著的优势在于：第一，迅速有效地取得了巨大的改善，短暂的反应时间和快速的决策意味着更高的顾客满意度。第二，部门间的障碍在减少或实际上已不存在，这意味着为完成整个任务而有意识地去合作。第三，士气更加旺盛，因为员工热衷于参与；最后，上层管理费用减少了，因为团队取代了管理工作。

自我管理团队的横向型结构的劣势在于：第一，由纵向结构向横向结构的转变可能是一个漫长和困难的过程，需要在厂作设计、管理哲学以及信息和奖励系统方面进行重大调整。第二，管理者需要培训自己懂得参与式管理的概念，提高技能成为教练并为别人提供便利条件，而不是成为“监工”。员工需要培训以便能在团队环境中高效地工作。第三，需要重新设计信息系统，以给团队成员提供所需信息（不仅是组织内部的信息，而且也包括来自顾客和供应商的信息）。第四，员工不得不耗费更多的时间用于冗长的会议来协调、达成一致的决策。最后，奖励系统应该鼓励团队绩效和承诺。

2.再造工程

（1）再造工程的本质。

再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新。它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的重大改善。在后工业社会中旧的做事方式已经不再有效，再造工程是公司用来驱使自身迎接新的挑战的一种方式。

再造工程的本质是采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。

（2）再造工程的内容。

成功的再造工作是顾客驱动的。当再造工程驱使公司按照消费者的价值观检查工作和工作流程时，组织更有可能围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程。再造工程在组织结构、文化、信息系统方面也带来了一些根本的变化。

①组织结构。由于再造工程要审查跨职能边界的工作流程，因此，这几年总是引起向更为横向式结构的转变。组织结构更为扁平化，管理层级减少，撤除了一些检查的发展，这种工作转变是指由注重职能转向注重流程。大部分再造工程已经使公司完成了一半改革发展历程，少数公司已经完成了向完全基于流程的组织结构的转化。

②文化。当公司扁平化，更多的权利转向下层时，公司文化便发生了变化：低层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负有责任。信任和对过失的宽容成为核心文化价值观。

③信息系统。在传统组织结构的公司中，信息系统一般将职能部门内的人员联系起来。但是随着工作流程向过程而不是职能的转变，信息系统也需要跨越部门边界。

再造工程可以带来令人意想不到的效果，但和所有经营理念一样，它也有自己的劣势。再造工程的成本高、耗时多，而且常常是一件痛苦的事情。领导者应该意识到再造工程是一个长期工程，要求在思维方式和组织系统各部分都有重大的转变。

3.动态网络结构

在20世纪90年代，组织结构设计的一个重要趋势是：一些公司决定只从事自身擅长的活动，而将剩余部分交外部专家来处理。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，特别是一些快速发展的行业，如服装或电子行业，甚为兴盛。但即使在诸如钢铁、化工这类行业中，一些公司也在向这种类型的结构转变。

动态网络结构以自由市场模式组织替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。

动态网络结构的优点在于：该结构令人难以置信的精练，几乎没有上层行政首脑，因为工作活动被承包了，协调完全电子化。

动态网络结构的缺点在于：一是缺乏可控性。经营运作不在一起进行，管理者必须调整自己以适应这种情况，依靠相互独立的下级承包商来完成工作。当涉及许多不同的分包商时，公司可能会感到质量方面的问题。另外，公司已经发现，一旦与分包商就其产品或服务挂钩，他们便有大幅提价的趋势。二是识别组织变得很困难。因为随着分包商组合的变化，组织每周都在变化。而且如果偶尔一个分包商脱离组织、脱离业务并且不可代替，该组织将失去一部分利益。三是员工忠诚度很低。对较大的组织来讲，建立一种有凝聚力的组织文化并不容易。流动率很高的原因在于雇员仅仅被委托负责他们自己的工作或分包商，为了公司的利益，他们随时可能被解雇。

（二）赢得全球优势的组织设计

1.国际战略联盟

战略联盟可能是国际化动作中涉及的最时髦的方式。典型的联盟包括特许经营、合资公司和企业联合。许可证最近开始被一些制造型公司采用，以便快速、低成本地使用新技术，在全球销售赢利中获得优势。一个制造商可能会试图创建一个合资公司，以通过他国的销售渠道和市场来输出它的新技术和新产品。

考虑到新技术的成本，企业联合的组织很可能是未来的潮流。取代个体公司之间一对一的竞争，独立的公司的联合——供应商、客户，甚至竞争者——将走到一起以共享技能、资源，共担成本，共同开发新的市场。

管理者不仅要学会竞争，也要学会合作。一种称为“虚拟组织”的联合形式，在美国正被日益广泛采用，并为未来的国际竞争提供了一条可行的道路。虚拟组织是一种持续发展的公司集合。这些公司联合起来以利用特殊的机会或获得特殊的战略优势，一旦目标完成其即宣告解散。在任一时间，一家公司可能参加多个联盟。一些美国的管理者认为，要想在全球市场保持竞争力，转向联合或虚拟组织形式是一条最佳途径。

2.全球工作团队

当今国际商务的现状，使得一些公司建立了全球工作团队以在国际市场上扩大其产品和业务。全球团队，也称跨国团队，是由多国成员组成的一种工作团队，这些成员的活动跨越了多个国家。全球团队的主要作用是从全球角度来促进组织的持续学习与适应。

全球团队的使用有不同的方式。有的团队通过构筑地区或国际成本优势，实现设计和运作的标准化，带动组织提高全球效益；有的团队通过满足不同的区域市场需求和顾客偏好，适应政治法律体系来帮助公司更加适应当地情况。

全球工作团队导致了关于团队概念的一系列特殊问题。团队领导者和成员必须学会适应他人的文化价值观和背景，学会在高速变化的条件下与别人进行协作。一种称为GRIP的全球团队效率模式，主张团队应注重在四个关键方面提高共识：目标、关系、信息与工作流程。这样才能使团队在高度的协作中拧成一股绳，对全球团队的需求和应用很可能将扩大。如果团队成员能够将他们不同的背景和利益融合成一种团队文化，而这种文化关注的焦点是为组织的国际目标服务，那么这种团队将会大大提高公司的全球竞争力。

复习思考题：

1.什么是组织结构？其基本要素有哪些？

2.简述组织设计的原则。

3.简述组织设计的程序。

4.比较赢得国内竞争优势与全球竞争优势的组织设计的异同。

5.请画出你所熟悉的某公司的组织结构图，并说明该组织的管理层次、管理幅度和结构类型。

［随堂测验］

组织结构偏好测试

请按照1=强烈同意，2=有些不同意，3=无法决定，4=有些同意，5=强烈同意，对每个问题打分。

我喜欢在这样的组织里工作：

1.工作目标都是上级制定的。

2.工作方法和程序都已经规定好了。

3.高层管理人员制定重大决策。

4.我的忠诚度和工作能力一样重要。

5.权限和职责清晰界定。

6.高层管理者果断而坚定。

7.我的职业已经被计划好了。

8.我能够从事专门研究。

9.我的工作时间几乎同我的业绩表现一样重要。

10.管理人员能向我提供工作所需要的信息。

11.命令链清晰。

12.规章和程序对每个人都是平等的。

13.人们尊重领袖的权威。

14.人们忠于他们的老板。

15.人们按照指示工作。

16.在老板来检查前，人们总是先整理一番。

将所有得分加总，得分越高（高于64分），你就越能适应一个机械型组织，反之，得分越低（低于48分），你就越能适应一个有机型组织。得分在48 ～ 64偏好不明显。

［案例研究］

星火投资有限公司组织结构的设计

在中国，国有经济的主体——国有企业要保证其中国经济代言人的地位，她的制度创新与财富创造是迫在眉睫之事，如此才有望成为民族经济发展的潮头。

一、国企传统制度模式的衰落催发新制度的诞生

传统国企的均衡发展模式，与发展经济学要求的非均衡发展模式的冲突，尤其是后者效率的引导作用，促使传统均衡模式瓦解，激发了非均衡制度创新的诞生。新型国企对传统国企取而代之的时代已经来到，这是企业组织制度变革的必然。成长于市场经济体制前沿的中地公司的星火投资公司，她的短暂历史更体现了“新国企”的内涵。目前非常有必要建立新型的制度模式，为国企改革铺路。

二、“新国企”的制度模式

“新国企”的新颖之处应该体现在：一是目标的新颖性；二是产业的新颖性；三是制度的新颖性；四是利益分配的新颖性；五是经营管理水平的先进性。

就目标新颖性而言，一是ROI要高；二是对社会的改造能产生示范效应。就产业的新颖性而言，主要指比传统的金融业、新技术产业更有效的产业，即能创造新的产业。就制度的新颖性而言，主要指围绕着组织目标展开的、对传统HRM的全新变革。就利益分配的新颖性而言，则要保证创造性劳动与收益之间的函数关系。就经营管理水平的先进性而言，主要指掌握了获取高附加价值的技术诀窍并有相应的制度保证。

三、星火投资公司的制度设计

为了探索新国企的制度模式，星火投资公司主要从事：一是新国企制度模式探索的理论研究及成果推介；二是把握证券投资技术的诀窍获利；三是为了探索制度进行产业投资。

就“新国企”制度模式的探索而言，应在星火公司设立“新国企”制度研究小组，出版内部月报“新国企”，刊登有关国企制度变革的研究成果，并充实相关人才，举办研讨会与理论界、政界和外企等交流，从而形成星火风格的国企研究体系，并将其运用到星火自身的制度变革中，同时向全社会源源不断地推出星火的国企研究成果。

在星火公司，一定要体现出政治第一，经济第二，理论先行，精神产品与物质产品分离的经营模式，让智力的先导引发的“新国企”研究本身变成一个产业，并从中获利。

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