组织行为学第二版：新发展的组织结构模式

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：实践表明三支柱未来型结构、网络结构和工作团队等新的组织结构形式对提高组织的竞争力作出了巨大的贡献。在大型组织中，团队结构一般作为典型的职能结构的补充。这样，传统的直线型、职能型的组织结构向以“团队”为核心的扁平式的结构发展，权力结构从正金字塔变为倒金字塔，强调顾客至上的观念。建立在网络型组织结构基础上的虚拟经营作为一种全新的经营理念，从其诞生之日起便显示出了强大的生命力。

企业经营的实质是解决外部环境、企业目标和企业内部条件三者之间的动态平衡。环境对企业的影响作用是巨大的。如今企业的环境发生了显著的变化，这些变化在很大程度上改变了企业传统的竞争方式，促使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源，使企业在快速变化的经营环境中求得生存与发展。

一些理论研究者提出了许多企业竞争优势的各种新来源，其核心可以归纳为将企业的竞争优势建立在企业组织创新的基础上。在适应外部环境的要求下，为了提高自身的适应性和应变能力，许多企业在实践中，纷纷进行组织结构的变革。实践表明三支柱未来型结构、网络结构和工作团队等新的组织结构形式对提高组织的竞争力作出了巨大的贡献。

（一）团队型组织结构

所谓工作团队，就是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的群体。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构（Work Team Structure）。这种结构形式的主要特点是：打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散和促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效。在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。在大型组织中，团队结构一般作为典型的职能结构的补充。这样，组织既能得到职能结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强组织的灵活性。

团队这一概念是不断演进的。最初的理解是指一群有相同技能、共同完成一个部门的工作的人；以后团队的概念又扩展为由不同职能部门的人组成的项目小组；如今团队观念又融入了顾客的需求，强调一切以顾客为中心，团队不仅是跨职能的，更要为满足顾客需要而成立。在这种观念下，组织运作的元素由过去的个人、部门取代而成为团队。这样，传统的直线型、职能型的组织结构向以“团队”为核心的扁平式的结构发展，权力结构从正金字塔变为倒金字塔，强调顾客至上的观念。

总之，组织职能的内容十分丰富，其中，结构问题往往是最显著的和最基本的，它是一个组织的种种运营规则及其变动所依附的基础。正如德鲁克所指出的，不存在唯一的组织结构。与丰富、生动的组织现实相比，所有的组织结构类型的划分都是简化的粗线条的，即便是被归于同一类型的不同组织，在其具体结构上也存在着这样或那样的差异。组织形态的多样性本身表明了这样一个事实：不存在某个特定的最佳的组织结构形式。每一种组织结构都有其产生和存在的具体的环境背景，因而必须随着环境的变化而作相应的调整。然而，许多新的组织结构往往是由一些基本结构转化、分拆或融合而来的。随着科学技术和管理的发展，新的组织结构不断涌现，并将在一些新的领域成为主导结构，但它们并不会完全取代其他已有的组织结构形式。

（二）网络型组织结构

网络型组织结构（Network Structure）是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的组织结构。在这种组织中，管理人员把公司的基本职能都交给了外部组织，组织的核心是一个较小规模的经理小组，他们的工作是：直接监督公司内部的经营活动，并协调为本公司进行生产、销售及其他重要职能活动的各组织之间的关系。管理人员的大部分时间将花在协调和控制外部关系上，包括与外部组织进行合同的签订、履行，以及了解世界各地的文化、法律背景，以提高自身的商务谈判能力，如图11-7所示。

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图11-7　网络型组织结构

伴随着信息技术的发展而出现的虚拟公司（Virtual Corporation）就是一种网络型的组织结构。在这种组织形态下运作的企业有完整的功能，如设计、生产、营销、财务等功能，但在企业内部却没有执行这些功能的部门。企业只保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，以各种方式借用外力进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。建立在网络型组织结构基础上的虚拟经营作为一种全新的经营理念，从其诞生之日起便显示出了强大的生命力。目前，虚拟经营在发达国家已十分普遍，全球营业额在5000万美元以上的公司1998年在虚拟经营上的开支上升了27%，达到了3250亿美元，其中60%集中在美国，而欧洲在这方面的成就更是以34%的速度增长。

网络型组织结构的优点在于：网络结构精干、灵活，具有很强的应变能力和适应性；不需要大规模的设备投资；不存在庞大的员工队伍以及由此产生的管理问题。网络结构在灵活对外的同时也有助于降低组织内部的运营成本，无论大规模的组织还是小规模的组织，都可以将精力集中于自己最有优势的专业领域，努力塑造和发挥自身的核心专长。

网络型组织结构的局限性在于：组织的最高管理者们难以保证对组织的生产和经营全过程实施严密的控制，而其中任何一个环节的失误，都会对整个组织造成极大的危害。

网络型组织结构并非对所有的组织都适用，它比较适用于服装、玩具、工艺品等受流行时尚影响大，消费者需求变化大的行业。

（三）三支柱型结构

美国管理学家彼得斯和沃特曼设想出一种“三支柱型”的组织结构，由三根支柱分别承担组织的功能，如图11-8所示。

1.稳定性支柱

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