优化团队，激发生机的介绍

一个理想的团队建立之后，并不能保持高绩效，管理人员的工作并未结束。因为，有效的团队也可能会陷入停滞不前和骄傲自满的状态之中。

成熟的团队很容易遭受群体思维之害，团队成员开始相信他们能读懂每个人的心态，因此，便假设自己知道别人在想什么。结果，他们就不愿意再发表自己的看法，也不愿意再进行挑战。

成熟团队问题的另一个来源是，它们早期的成功往往是由于它们所承担的工作任务比较简单。新建团队往往从最容易处理的问题入手来开展工作，随着时间的流逝，简单的问题解决完了，团队就不得不面对更困难的问题。但在这时，团队一般已经形成了既定的活动模式，其成员也就不愿意改变自己已经建立起来的“完美体制”，因此，团队内部活动过程不再是平稳的运作，成员之间的沟通不通畅，团队内部的冲突增多，由此带来的灾难性后果就是团队绩效一落千丈。

如何来重新激活成熟的团队呢？通过调查和研究，有4条建议可供参考：第一，使团队成员作好对付问题的准备。第二，进行新型培训。当团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给团队成员进行培训：在沟通、解决冲突的技能方面，在团队互动的过程中等等。第三，进行高级培训。解决简单问题有效的职能在面对复杂问题时却远远不够，因此，对成熟团队成员进行高级培训，有助于团队成员培养更强的解决问题的能力、人际交往能力和技术技能。第四，鼓励团队把他们的发展看做是一个不断学习的过程。

复习思考题：

1.比较工作群体与工作团队的异同。

2.简述团队的类型。

3.列举并说明9种团队角色。

4.如何塑造优秀的团队选手？

5.高绩效团队具有哪些共同特点？

6.怎样建立一个理想团队？在团队成熟之后如何维持团队的高绩效？

［随堂测验］

团队效率测试

指导：为本次测评选择一个特定的团队。这个团队必须是你曾经工作过或正在工作的，可以是一个学院或者一个工作团队。按照下面的评分尺度为这8项声明打分。

1.团队成员互相忠于对方并都忠于团队的领袖。

2.团队成员与团队领袖之间高度信任。

3.团队的价值观和目标很好地代表了团队成员的价值观和需要。

4.团队的活动都是在一种互相协助的气氛中进行的。

5.团队积极帮助其成员开发他们的潜能。

6.团队知道积极服从命令的价值并知道何时、为何种目的利用它。

7.成员之间相互充分和诚恳地交流有关团队活动的信息。

8.成员在做出看起来适合他们的决策时有安全感。

分数

总分：_________把8个题目所得分数加在一起，得到团队效率的分数。

解释

分数越低，说明这个团队越无效率。得分8到16的团队是有效率的团队，得分24到32的团队是无效率的团队。

［案例研究］

令人难忘的团队建设培训

某大型国有企业管理平台咨询项目：该企业靠着几年前的市场基础，经历了几年的快速发展，但目前企业遇到成长的障碍，销售额停滞不前，内部管理混乱，人浮于事的现象在各个部门都不同程度地存在。企业高层管理者经过讨论，决定请某知名咨询公司进行管理平台提升的咨询。

咨询师在咨询作业中，发现该企业存在种种问题，尤其突出的是，各部门人员缺乏团队凝聚力，因人设岗现象非常严重，存在严重的部门本位主义，岗位分工不明确，基层员工广泛存在责任推诿、多干不如少干的思想。基于此，咨询师精心设计了一次有关团队建设的培训。

企业项目联络员提前2天在内部局域网上通知所有中层和高层主管，包括时间、地点和注意事项，并在当天上午又电话通知一遍，培训时间定在下午2点。

下午1∶55，咨询师和企业项目联络员布置好一切，却发现会场只来了2个人。

下午2∶10，大约来了一半人，咨询师开始了培训。

（有人说培训是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。请问您的企业是如此吗？您真正理解培训能给您的企业带来什么吗？很多企业的培训没有针对性，时间长了，员工对培训就失去了兴趣，成为了一种被动接受，于是培训没有效果，企业更不愿意出钱、花时间让员工接受培训，于是培训进入一个恶性循环。）

咨询师在培训时，花了很多时间强调团队与团体的差别。团队是有共同目标，内部有分工，但又彼此高度信任、密切合作的一组人。

咨询师让大家讨论工作中存在哪些不符合团队精神的案例，所有人都蜻蜓点水，因为怕伤害同事关系。

最后，人力资源部的经理起来说：“我们公司比较强调团队精神，总的来说还是好的，但各部门在执行公司任务时，还是存在一定的推诿现象，害怕承担责任，也不能很好地配合其他部门工作。”

会场上有的人低下头，若有所思，也有人无奈地笑了笑。

（为什么企业里的很多会议越开越久，却总也解决不了问题？主要原因就在于成员之间缺乏理解和信任，不能开诚布公，会议要么成为“辩论会”，要么成为“一言堂”，根本无法集思广益，发挥团队的力量。）

在讲了相关的团队建设的知识和案例后，咨询师热情邀请所有到场的人一起做一个精彩的团队建设游戏，共同感悟团队精神的精要所在。

有人表现出热情，有人不置可否，更有人投来了怀疑的目光。

咨询师请所有的人起来，站到场地中间，分成2组，每组大概有10人，再分成2排，面对面站好。

咨询师开始宣布规则：“请所有的人都伸出食指，并放在各自胸前的位置。”

咨询师请助理人员拿出一根铝制的单杠，所有人都面面相觑，不知道咨询师要做什么。

咨询师把单杠轻轻放在所有人的食指上，说道：“所有人的食指都必须轻轻托着单杠，不许用手勾，每个人的食指都不能离开单杠，然后把这根单杠放到膝盖的位置，如果有人手指离开单杠了，就算违规，必须重新开始。规则介绍完毕，现在你们这两个小组假设是两个企业，你们在竞争，谁最快完成这项目标谁就是优胜者。”

这下好像炸了锅，会场一下子热闹起来，大家议论纷纷。

（单杠很轻，10个人的食指如果都要托着它，还要放下来，的确比较有难度。拿破仑说过：“困难只是在检验一个人的伟大程度！”试想一下在目前竞争日益激烈的市场上，企业的销售目标、财务目标、管理目标哪一个不是很有难度呢？）

所有的人都跃跃欲试，但很快发现：如果所有人的食指都不能离开单杠，那这根“瘦弱”的单杠很容易就被抬起来，要把它放下来还真的非常困难。看似简单的游戏，却让这些企业的管理者们一时束手无策。

经历了几次尝试，2个小组都以失败告终。大家开始热烈讨论。

有人很聪明，问咨询师：“可以只用2个人吗？这样很容易。”咨询师回答：“不行。所有人都必须参加！”

（企业提倡创新，但创新并不等于破坏市场规则，如果企业想靠破坏规则来赢得竞争，迟早要自食其果。安然、世通和安达信的结局就是最好的证明。）

所有的人都议论纷纷，好像都有方法，但谁都没有站出来，一时间场面有些混乱。

突然其中的一个小组有人站出来，大声说：“大家保持安静，听我说，咱们要保持一致，听我口令，我喊一、二、三，所有的人就开始慢慢往下放，好吗？”

大家精神一振，都说：“行！快点吧。”

（团队开始出现领导，勇于承担责任，强领导力的团队才能有高的工作效率。企业中有的部门或者班组由于领导者能力和素质较低，导致整个团队的运作效率低下。）

但是这根难以驯服的单杠并没有被放下来，虽然所有的人都全神贯注，但是总是一头高，一头低，这边的人已经放下了，而另一边的人还在原地，单杠倾斜得厉害。于是有的人食指离开了单杠。

“停！有人食指离开了单杠了，重新开始！”咨询师毫不客气，一次次把单杠重新归位。

（团队的运作方法同样重要，当市场打不开，成本居高不下，回款不利，作为企业的管理者，您是否认真思考过解决的办法的正确性？）

有的人开始怀疑，抱怨道：“这种游戏是不可能玩成的，单杠太轻了！”

有的人开始指责别人：“都是××的错，我每次都发现他那里下不去，你以后要注意点！”那位学员也毫不客气地回敬了几句。所有的人都把焦点集中在别人身上，好像都是别人犯的错。

于是他们又尝试了一次，这次咨询师依然毫不客气地把犯规的学员给找了出来，令大家诧异的是，这次最先犯错的竟然是刚才那位指责别人声音最大的仁兄，大家都笑了笑，咨询师宣布游戏重新开始。

（当企业出了问题，销售状况不好，人员流动大，考核流于形式，你是否感觉都是别人的错？你自己有错吗？）

争论不休，怨气四起，场面有些失控。

咨询师站出来，大声说：“安静！安静！首先告诉大家，这个游戏是一定能够完成的，但是你必须想办法，时间还剩下15分钟。”

场面马上安静了不少，大家开始冷静下来。

（当企业遇到困难，谣言四起，人心惶惶，企业领导是否及时站出来澄清真相，坚定信心？）

其中一组有人说：“问题的关键是我们都不要看别人怎么样，要注意自己的手指，不要总去指责别人！”

有人赞同，也有人怀疑。这时有人出来说：“好吧，大家试验一下，大家都先不要急着往下放，而是先轻轻托着这个杠子，找准每个人的感觉，看着自己的手指，只要我们能托着它，就一定能把它放下。”

大家异口同声：“行！快点开始吧。”

（企业很多问题之所以越解决越麻烦，主要原因就在于没有把焦点集中在寻求解决方法上，而是为了推卸责任或者争取利益争论不休，请问您的企业是怎么做的？）

这时这个组安静了，少了很多声音，但另外一个组还在争论，好像还出现了一个领导，咨询师故意不动声色……

这个组所有的人都全神贯注，大家在感觉，每个人都各司其职，关注自己的手指，有的人看着有些紧张，但绝对看得出，大家都想成功地完成这项工作，而且全身心投入。

其中一个大家选出的“领导”轻轻说：“好，大家注意听我口令，一、二、三，下！”

所有的人都开始轻轻往下放这根单杠，这一次单杠虽然摇摆了几下，但毕竟开始慢慢下降。

但还是有人犯规了，咨询师这时显得有些不近人情，又一次宣布重新开始。

大家先是轻松地笑了笑，这次彼此并没有埋怨，“领导”鼓励那个犯规的人：“没关系，我们这次已经比上次进步多了，下次一定更好！”

（鼓励远比批评更能使员工努力改善自己的工作，鼓励使团队成员彼此开始信任，团队精神更加和谐。）

有人说：“我觉得我们应该分阶段来完成这个工作，比如喊完一、二、三后我们都往下放，然后‘头儿’叫一下‘停’，我们都先停下来，稳定一下，然后再喊一、二、三，再停，这样分步走比较容易。”

（您的团队是否设立目标，将这些目标细分成阶段目标，并层层分解到个人，让个人目标成为团队目标的一部分，让每个团队成员都感觉在为一个团队工作，发挥每个人的最大效用？）

大家表示赞同。

又有人说：“我看可以再定一个目标的标准，比如第一次我们放到胸部的位置，再次放到腹部的位置，以‘头儿’的口号和位置为准，每个人都用余光看着旁边的人，这样就可以保持一致。”

大家又表示赞同。

（团队智商的高低取决于团队成员的和谐程度，和谐的团队为实现目标会尝试不同的办法，大家不再是互相抱怨，而是互相支持。）

游戏又一次开始了，这次大家显得有些激动，有了新的方法，可能成功就在眼前。

“一、二、三，开始……”那位“领导”在指挥这个小组。

失败了……

再次总结，也有些人动摇了，但大多数人还是在积极想办法，而且成为这个小组的主流。

再次尝试，很安静，只有“领导”的指挥声。

咨询师密切关注每个人，犯错的人将会被无情地找出来，虽然他会连累整个小组，因为规则就是规则，我们无法改变。

“成功！”咨询师高声喊道。

“好！”这个小组一下子陷入了一种成功的喜悦，有的人高兴地大叫了起来，有的人拍手表示祝贺，有的人互相握手表示鼓励，甚至有人相互拥抱，咨询师发现竟然是先前那两个互相指责的人。

（不怕失败，靠团队的力量，发挥每个人的作用，团队目标就一定能实现。当目标取得成功，更会激发成员的团队意识，形成团队精神的良性循环。）

这时大家不约而同地把目光集中到另外一个小组上，他们也选出了一位领导，但不同的是，他们的领导是一位副总，而且他置身事外指挥。咨询师没有言语，只是耐心观察。

这位领导总是在发号施令，显然有些脱离实际，下面有人明显有不满情绪，在小声嘀咕。

再次失败后，大家又是一片互相指责声，这次连这位领导也觉得有些地方不对，但又不知道该说什么。场面还真的有些混乱。

这时那个已做完游戏的小组成员好心地过来帮助他们，告诉他们要看着自己的手指，不要总关注别人，要全神贯注……

咨询师却突然宣布：“游戏结束！优胜者已经产生！”

大家“呼”的一声回到了座位，失败的小组每个人都很沮丧。

接下来，咨询师让大家讨论“为什么一个小组成功了，而另外一个小组却失败了？”

与游戏前的沉闷气氛相反，这次大家开始了热烈的讨论。

成功者把他们的成功归因于以下几条：

（1）一个英明的“领导”：团队在运作时，必须有一位身体力行的领导，制定团队的目标，选择可行的方法，鼓励、引导大家，发挥每个团队成员的能量。那个失败的小组也有领导，可是他置身事外，不能理解困难究竟在哪里，导致了指挥的脱离实际，团队成员也不满，无法以最快的速度达到目标。

（2）团队关系必须融洽：彼此信任、鼓励远比批评、指责更容易形成强有力的团队精神，更容易达成团队目标。请问指责有助于解决问题吗？为什么不互相信任去想办法呢？

（3）关注自己的事：当企业出了问题，大家通常比较容易找原因，而且大多感觉是别人犯的错。请问你自己有责任吗？不要忘记那个喜欢指责别人犯错的学员，其实他自己却恰恰是最爱犯错的。

（4）有分工，但更重合作：每个成员都有分工，但是高效的团队更重视合作，在游戏中，如果有人不按要求去做，哪怕只有一个人犯错，整个团队的目标就不能实现，管理学中著名的“木桶原理”，说的不就是这个道理吗？

（5）合理科学的方法：在失败中，成功的团队学到的是解决问题的方法，保证下次不会犯同样的错误，而失败的团队更多的是抱怨和指责。

（6）不断的自我超越：任何工作都不会一蹴而就，高效的团队必须有一种成功的欲望，但又要有勇气接受失败，要把失败作为一种动力。

失败的小组也谈了很多，最后那位副总站起来大声说：“请再给我们一次机会，我要带领我的团队成功地完成这个游戏，不，是这个目标！”

这次咨询师没有拒绝，他大声宣布游戏开始……

讨论题：

1.请你谈谈这种团队训练对企业团队建设是否有作用？

2.你认为企业团队建设培训应该怎么做？

3.你认为现代企业应该如何建设理想的团队？