群体决策方法：德尔斐法保证成员安全效率

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：群体决策方法主要有脑力激荡法、名义群体法、德尔斐法和电子会议法。德尔斐法能够保证群体成员免受他人的不利影响，也可以使地理位置分散的群体成员参与到一个决策中来。

群体决策方法主要有脑力激荡法、名义群体法、德尔斐法和电子会议法。下面，我们将一一讨论。

1.脑力激荡法

脑力激荡法是指克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。其方法是：利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序。在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。

脑力激荡法的决策过程大致为：群体成员围坐在一张桌子旁，群体领导把问题说清楚，然后，在给定的时间里大家自由发言，尽可能地想出各种解决问题的方案。但是，任何人都不得对发言者加以评价。所有方案都记录在案，直到最后才允许群体成员来分析这些建议和方案。

脑力激荡法是创造观念的一种程序。

2.名义群体法

名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。具体方法是在问题提出之后，采取以下几个步骤：

第一，群体成员聚在一起，在进行讨论前，每个群体成员写下自己对于解决这个问题的看法或观点。

第二，每个群体成员向群体中其他人说明自己的一种观点，所有的观点都被记录下来。

第三，每个群体成员独自对这些观点进行排序，最终决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。

名义群体法的主要优点是：允许群体成员正式地聚在一起，但是却不限制个体的思维。

3.德尔斐法

德尔斐法是一种更为复杂、更费时间的方法，它不需要群体成员聚在一起。其主要步骤是：

第一，提出问题，并向群体成员发放精心设计的问卷。

第二，每个群体成员采取匿名方式独立完成第一份问卷，提出可能解决问题的方案。

第三，对第一份问卷的结果进行整理。

第四，将整理的结果分发给每一位成员。

第五，要求群体成员在看完整理结果之后，再次提出解决问题的方案。

第六，如果有必要，重复步骤三、步骤四和步骤五，直到找到大家意见一致的解决方法为止。

德尔斐法能够保证群体成员免受他人的不利影响，也可以使地理位置分散的群体成员参与到一个决策中来。但是，这种方法要占用大量的时间，也无法像群体成员面对面讨论那样激发创见，从而不能提出丰富的解决问题的方案。

4.电子会议法

随着计算机技术日新月异的发展，电子会议法应运而生。

只要技术条件具备，电子会议法便可实施。群体成员围坐在桌子旁，面前除了一个计算机终端之外，一无所有；问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端；个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。

电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。因为没有闲聊，讨论不会离开主题，这种方法可以迅速地作出决策。

电子会议法也存在缺点。那些打字速度快的人，能够更好地表达自己的观点；提出最好方案的人得不到应有的奖励；这种方法所得到的信息不如面对面地沟通所能得到的信息丰富。

知识卡片7-4

群体决策效果的比较

上述各种方法都有其优势与劣势。概括来说，脑力激荡法可以使群体压力降到最低；名义群体法有助于增强群体的凝聚力；德尔斐法能够使人际冲突趋于最小；电子会议法可以迅速处理各种观点。因此，哪一种决策方法最好，取决于用来评价群体决策效果的标准。

复习思考题：

1.什么是群体？群体具有哪些基本特征？

2.讨论影响群体行为的因素。

3.简述群体规范的类型和功能。

4.分析影响群体凝聚力的因素。

5.分析群体凝聚力与生产率的关系。

6.结合实际案例，论述如何选择最佳的决策方法。

［随堂测验］

授权愿意程度测试

使用下列标准进行判断：

1=完全不同意、2=不同意、3=中立、4=同意、5=完全同意

1.对于大多数工作，我比下属完成得更快更好。

2.我的大多数任务不能授权给下属。

3.大多数下属没有能力完成我授权给他们的任务。

4.如果把自己的一些任务授权给下属，我会觉得心里不舒服。

5.因为我要对下属的失误负责，所以我尽量自己完成工作。

6.假如下属执行很多我的任务，我自己可能变成一个不被需要的人。

7.对下属的解释说明与培训指导要占用我大量的时间。

8.下属的任务已经够多了，他们不可能再承担额外的任务。

9.如果下属执行任务，我会显得平庸无能，而被挤出圈外。

10.在我把任务授权给下属之前，我需要了解任务的全部细节。

计分关键：总分应在10～50，分数越高，你授权的可能性越小，也就是说，你同意管理者不把任务授权给下属通常使用的某些理由。

［案例研究］

把珍珠串成项链——联想集团的管理经验

联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿元，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”

和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”。这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。

蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视为蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看成资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”

中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为，这些跨国公司的进入刺激了中国的人才市场，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念、改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说，人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

在赛马中识别好马

联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。这从制度上保证了年轻人的脱颖而出。

联想启用年轻人采取的策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：

（1）要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位。

（2）要划分“跑道”，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争。

（3）要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

有媒体评论联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3～4月会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。

善于学习者善于进步

联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说，中国整个企业界尚处于少年期。需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。

联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，他们和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。

蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。”

“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，又有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’，保证该岗位得到创新、进步。”

“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备。”

当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是“首先要明白联想需要什么样的人”。联想决策层一直关注领军人物的培养。柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……

用一个不大贴切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物要有识人的眼光和培养人的胆略。

那么，什么人更能获得成功？

第一，他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家和民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。

第二，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。

第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。

第四，也是最重要的，他要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。

最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次跤。

讨论题：

1.请你从理论上总结联想集团的管理经验。

2.联想集团起用年轻人的政策有什么理论依据？

3.联想集团的管理模式给你什么启示？

群体决策方法：德尔斐法保证成员安全效率

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