公民行为管理策略选择：《组织行为学(第二版)》实用成果

1.通过搞好招聘与培训工作来提高员工的组织公民行为

（1）招聘高组织公民行为的员工。当今组织面临的招聘是知识型员工，他们有独特的素质条件、偏好和技能等无形资产，因此将招聘技能型人员的那套技巧应用于招聘知识型员工是非常不合时宜的。招聘中要使员工具有高组织公民行为，应当注意做到：人与组织匹配的招聘模式，工作分析要加强外延模糊化和扩大化，设置组织公民行为相关测试。人与组织匹配的招聘模式强调员工与组织的整体匹配，个体能够满足特定工作岗位的要求，同时个体内在的特征与组织的基本特征之间的一致性。管理者不仅需要知道如何确定和评估应聘者的素质条件、偏好和技能，而且还需要能够预见应聘者在你的组织中获得成功的可能性。基于人与组织匹配的招聘模式要达到两个匹配：个体的综合技能与工作的任务要求的匹配；个体的个性、需求、价值观与组织的文化或氛围的匹配。员工态度（组织承诺、工作满意度）和员工行为（工作绩效、工作任期、组织公民行为）与组织匹配程度呈正相关，员工的离职意向、离职率与组织匹配程度呈负相关。

（2）注重工作分析。工作分析要加强外延模糊化和扩大化。由于工作分析的内容很大程度上决定着员工的工作内容和范围，如果组织中管理者能够确认所招募的员工在做好本职工作方面是优秀的，那么工作分析的模糊化和外延化会促使员工形成组织公民行为，自觉扩大和丰富工作的内容和范围。招聘中设置组织公民行为相关测试，在人员筛选过程中重视有潜在组织公民行为的应聘者。心理学对人力资源管理中重大的贡献就在于可以通过一系列的测试选择合适的员工，因此管理者在招聘和测试过程中对可以影响组织公民行为的个体要素诸如人格特质、情感类型以及价值取向等要素列入考核标准中，以挑选出高组织公民行为的员工。

（3）强化培训环节。培训与开发职能企业应重视员工的培训和开发，建立科学的培训体系，通过科学的培训需求分析，制定合理的培训内容、培训目标。采用行之有效的培训方法，对员工进行培训和教育，提高员工各方面的能力，开发员工的潜力，提高员工的工作技能和人际关系技能，进而提高员工的组织公民行为水平，使其以组织所期望的形式出现。此外，由于群体中个别人的组织公民行为可以对他人起到示范作用，企业还可以通过心理学中社会学习原理来设计培训方案，向受训者展示其他员工的组织公民行为，来引导和鼓励受训者的组织公民行为。

2.通过建设企业文化与改善绩效评价方法来提高员工的组织公民行为

（1）建设企业文化。企业文化可以理解为组织成员所共同拥有的信仰、期望、思想、价值观、态度和行为的一种复合型式，尽管没有直接的资料显示企业文化和OCBs之间的相关度，但影响OCBs的若干变量，包括员工满意度、组织公平、组织承诺、领导行为等，归根结底都是企业文化的反映和结果。因为组织公民行为并非通过一般的奖励就可得到激励，得到回报的速度自然较慢，所以，必须建立长期的组织文化方能够较好地引导组织公民行为。根据Hofstede（1997）的研究结果，如果个人着眼于长期，那么就会比较重视美德，同时也注重长期的回报。另外，长期着眼者为了融入组织或参考群体中，势必要遵守组织或参考群体的规范，从而较易实施组织公民行为。相反，短期导向者为了得到立即的回报，必须要凸显自己，才能得到立竿见影的效果，他们不大会注重群体规范或伦理，自然也不会遵循不是立刻就能得到眼前利益的组织公民行为。组织通过培训等方式向员工传递、灌输企业文化、传播价值观，使员工接受、认同组织文化，达成组织认同，形成“我和企业是一体”的感觉。

（2）改善绩效评估。管理员工的组织公民行为，企业在制定绩效评估标准中，需要把组织公民行为纳入绩效管理体系。员工组织公民行为的绩效管理对于组织成员的人际关系处理、组织忠诚以及工作的主动性和合作性等都起到相当重要的作用。在绩效评估中，如果把个人绩效与团队和组织绩效联系起来，有助于员工之间、团队之间、员工和团队之间的合作，可以有效地激发员工的组织公民行为。员工个体的公民行为也会对其他员工产生激励作用和示范效应，从而引导越来越多的员工表现组织公民行为，有利于企业绩效的提升和组织目标的实现。

3.通过不断提高组织支持感知来提高员工的组织公民行为

（1）组织要展现支持员工的诚意。知觉组织支持对员工的工作态度及行为的影响已获得多方的证实，而随着员工自主性的提高，为同一个组织鞠躬尽瘁已不再是现今员工的价值观。因此，组织在设计及推动各项人力资源措施时，应展现对其员工贡献的正向评价及员工福利的积极主动的关怀，让员工知觉到组织这些行为的动机是出自对员工的自发性重视而非外在条件的规范；而且管理者要注意的不再只是组织为员工做了什么，更重要的是员工对于这些行为背后意义的解读以及员工是否真正体会到组织的用心。要吸引人才、留住人才，让员工表现良好的绩效，企业要将员工视为其最大的资产，营造一个让员工愿意主动奉献的组织环境。

（2）取得上级支持。上级常常被视为组织的代理人，他们在组织规则的基础上和下级发生相互联系，因此上级的支持措施有助于员工组织支持感的产生。在管理实践中，组织应当培育出这样一种文化，即要将上级对下级的支持性行为加以公开并给予赞扬，并对员工做出正面的评价。此外，直接主管应当通过开诚布公的沟通以及主动展现对下属的关心和肯定，与员工建立相互信任与支持的关系，以提高员工与组织的社会交换关系水平。

（3）要重视员工的成就需求，努力符合其期待。现今的员工在工作中所追求的，已不再仅是基本的温饱或一些外在的激励来源，而是想要藉由工作来满足个人的自我成就动机。因此组织在对于员工的开发管理中，亦即正式及非正式的教育培训、薪酬管理、绩效评价程序公平上以及升迁系统的设计上等，应和员工个人对自己在努力—酬赏期望的关系上有合理的连结。另外，组织除了重视员工对现有工作条件的评价外，还应考量员工个人对其工作所持之的期待，从员工的角度审视组织现有各项人力资源措施的改善空间及不同措施在员工心中的重要排序，努力符合员工的期待，从而提高员工的知觉组织支持程度。

（4）组织要关心员工，信任员工，支持员工。每个员工在内心深处都渴望得到组织的关心和认同，希望得到上级的信任和支持。员工在切身体会到来自组织的关心与支持的同时，会产生回报组织的强烈愿望，从而产生组织公民行为。因此，企业在管理上必须改变冷冰冰的命令型、强制型管理模式，在管理过程中加强对员工的激励、信任和关心，重视员工高层次的需求，以提供创造性的工作环境来调动员工的积极性，在平等的引导和交流中，将外部控制转化为员工自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，进而使员工个人价值的实现与企业的生存发展达到统一。

4.通过个人与组织的良好匹配提高员工的组织公民行为

（1）在组织招聘和选拔人才的过程中，可以将个人与组织匹配作为评断应聘者是否合格和合适的指标之一，为组织招聘选拔合适的人才。在企业的经营管理中，对于核心的组织价值观，要强调人与组织的高度匹配，以使组织的核心文化和价值观能一直保持下去，并利用个人与组织价值观的一致性，促使员工产生对组织有益的行为。此外，要根据企业所处的不同发展时期和环境选择不同的人才。在企业发展初期，企业的目标是占领市场，需要增加企业的凝聚力、提高工作效率，这就应该选择与企业高度匹配的人才来实现组织目标；在企业发展成熟以后，企业目标是保持自己的核心竞争力，获得更大的发展，这时应该吸收与企业匹配程度不是很高的人才，使其为企业注入活力。当企业所处的环境比较稳定时，为了使企业能够平稳和迅速地发展，可以纳入与企业匹配程度高的人才；当企业所处的环境变化比较迅速，面临高度变革的情境时，可以招聘与企业匹配水平相对较低的人才进入企业，以增加企业的创新性和灵活性，促进企业的变革。

（2）个人目标与组织目标是否具有一致性，也会影响到员工自发产生组织公民行为，要确保个人目标与组织目标的一致性。在日常管理过程中，组织要帮助员工协调好个人发展与组织前途之间的关系，促使员工认识到自己的努力工作也会符合自身的利益。同时，组织在制定目标时，要考虑到为员工需求服务。只有当组织目标为员工需求服务时，员工才会产生既有利于组织目标又有利于自己需求的行为，对员工产生的激励效果也将更显著。

（3）运用个人与组织匹配去提高员工的工作满意度。个人与组织匹配理论的应用可以追溯到Argyris的工作扩大化和参与管理工作理论。Argyris认为个人与组织之间的匹配是与生俱来的，个人与工作要求存在一定程度的不匹配可能会产生激励，但是太多的不匹配，可能会使员工工作无精打采，没有动力。他主张使组织去匹配个人而不是个人努力与组织实现匹配，这一观点给个人与组织匹配理论的实践应用提出了新的思路。为了使员工对组织产生承诺，做出有利于组织的行为，可以借鉴Argyris的理论，对组织结构等进行相应调整，使组织和员工形成匹配，提高员工的工作满意度。此外，由于员工性别、年龄、学历以及所处职业发展阶段等方面存在差异，其需求特征也呈现差异性。因此，组织要认清每位员工的真正需求，并且有针对性地帮助员工满足这些需求，最大化地提高员工的满意度。

（4）员工与组织之间的情感纽带直接关系到员工对组织的态度和行为，因此组织要重视情感纽带的构建，并努力提高员工对组织的情感，使员工的态度和行为朝向有利于组织的方向发展。组织应该与员工共同制定员工的职业生涯规划，重视员工的个人成长，满足员工对个人成长机会的需求；为员工提供各种培训机会，提高工作技能，并提供相应的发展空间；采用导师制以及构建良好的团队合作氛围等一系列有效措施，增加员工对组织的认同感，使他们对组织产生较高的情感承诺，继而展现更多的组织公民行为。

复习思考题：

1.组织公民行为的影响因素有哪些？

2.心理契约与组织公民行为的关系是什么？

3.简述心理契约的内容与结构。

4.组织支持对组织公民行为有什么影响？

5.个人—组织匹配对组织公民行为有什么影响？

6.组织公民行为对于组织良好运作的作用表现在哪些方面？

7.组织管理者应该采取什么措施提高组织公民行为？

［案例研究］

心理契约与员工激励

A公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构，公司实力雄厚，前景诱人。但公司2001年3月份招聘到的15名新员工，在2001年8月份就有10名已经离开。为什么这样具有竞争优势和发展潜力的A公司却面对这样尴尬的局面呢？通过访问几位从A公司离开的新员工，发现了问题的真正原因。

据从A公司出走的×先生说，在招聘会上A公司的招聘人员就向求职者口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排到一个新部门中——欧亚海外客户服务部工作，所以他们从人才市场上诸多递交个人简历给A公司的人中被通知进行面试的时候都很激动，通过面试后，又顺利办完有关手续。他们刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在A公司发展，可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，只是把他和其他几个新员工随机性地安排到几个老员工的办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。然而每位老员工又都有自己每天的工作，他们中大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新员工。偶尔有些老员工觉得应该让这些新员工干点什么的时候，无非就是指派他们帮助整理一些过期的文件或擦洗一下办公桌。转眼间已经过去两个多月了，等到第3个月底的时候，×先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第4个月眼看也将过去，公司一点都没有意识到这些新员工的情绪，更谈不上做出相应反应。实在忍无可忍了，×先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公司主管给的答案却令×先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么牢骚可言？被公司主管给奚落了一顿，×先生很不服气，就径直找招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有到位，所以只有让你们先耐心等待一下！说不定，下个月的某个时候你们就可以正常上班了！”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气愤，用×先生的话说：“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了！而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了！”充分衡量之后，×先生等10名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。案例中A公司所面临的尴尬局面和×先生所述说的“好像被公司欺骗”的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约（Psychological Contract）基础受到了动摇或破坏。

一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55%的人表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。

讨论题：

1.什么是心理契约？组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么？

2.新招聘的员工与A公司之间的心理契约是如何被破坏的？

3.组织应该如何建立心理契约并使之有效规避员工流动的风险？

［综合案例研究］

童友玩具厂的变革

童友玩具厂是20世纪80年代初在珠江三角洲建立的一家与香港合资的小型企业，属劳动力密集型企业，只生产简单的木制彩色娃娃、小动物等牵引玩具。但产品质量甚佳，成本低廉，不久前开始出口，订货有迅速增长之势。据此，香港老板决定增加投资，对童友厂生产的“瓶颈”喷漆工段进行工作设计，请当地一家设计院对此工段的生产流程进行较大改造。设计院派了位林工程师来，他拿着秒表作了好几天时间动作研究后，提出了改造方案。

喷漆工段取名为“工段”，其实只相当一个小班组，由8位清一色的女工组成，归一名工段长领导。未改造前全部由手工操作：玩具先在前一道木工车间下料，砂光，然后进行部分组装，再经过浸涂一道工序，就送到喷漆车间上漆。这些玩具多数只有两种颜色（当然也有多彩的）。总之，每多上一道彩，就要在这个车间多过一道工序。如今作了流程改造，变成全部女工沿着一条直线坐着，头上装一根环轨，有着一条环链，上面悬挂着吊钩，不停地从女工们的侧上方移动，慢慢进入一座隧道式远红外烘干炉。每位女工坐在自己的一个有挡板隔开的小工作间里。待漆的玩具放在每位女工右手边的托盘里。她们取来玩具，放在模板下，按照设计的图案，将漆喷到玩具上没被模板挡住的部位上。喷完后，取出来挂在前上方经过的吊钩上，自动进炉烘干。吊钩的移动速度是设计工程师作过时间动作研究，并经过计算后设置的。据说女工们只要经过恰当训练，就能在经过她们头边的吊钩还在她们够得着的范围之内时，把一只漆好的玩具挂上去，使每一吊钩都能有负荷，不会有空着的，因为运动速度就是按这要求设计的。女工们的奖金采用的是小组集体计奖制。由于对新工艺还不熟练，在半年实习期内，她们还达不到新定额，所以发给一笔“学习津贴”，但逐月减少，半年后全部取消。那时就只有靠全组超过定额才能得一笔集体奖金了。当然，超额越多，奖金也越多。

半年实习期的头一个月，生产率不及原来高，但总算在上升，不过仍不及计划的快；第二个月进步极慢，好像不会再快了。工段长问女工怎么才能加速，她们埋怨林工程师的研究不准确，吊钩移动得太快，没人跟得上。个别女工甚至辞职不干。工厂只好招来新手顶替，更加重了学习滞后问题。原以为集体计件能培育协作精神，如今反成了集体抵制。女工中被称为“大姐”的一位年长女工对工段长列举了新流程的一大堆问题：吊钩太快；奖金计算不对，偏低；新装红外干燥炉就在边上，太热，受不了等等。工段长去设计院请教林工，林工建议他召集一次全体工人会议，听听她们到底有啥想法。林工说时间动作研究是准确的，错不了，吊钩速度也不算快。工段长犹豫了一阵之后，决定召开一次会议。头次会议8位女工无一缺席。她们重复了那些牢骚话，尤其对室温过高意见大。工段长答应去向车间王主任反映。王主任听了，打电话问林工。林工说，原设计是忽略了这个问题，如今若要彻底解决该问题，就得增加通风降温装置，但这成本很高，不现实。王主任很为难，要工段长如实告诉女工们，请她们谅解，并说要请示厂长，看能否发给她们高温津贴。

在第二次全体女工会上，工段长忐忑不安，怕一亮底，女工们会闹起来。不料说明情况后，女工们的反应并不强烈，说她们原来就没指望补装昂贵的通风系统，只要买来三台大点的家用风扇，就能解决问题。她们大约事先商量过，想出了这个土办法。工段长觉得这样花费不大，请示了王主任后，果然马上买来三台大风扇。女工们见了大喜，立即七嘴八舌商量风扇怎么摆法好，又试放了好几处不同位置，发现风扇放在地上对脚吹，效果最好。结果女工们似乎对这样的解决办法很满意，跟工段长的对立情绪也消退了很多，上下关系变得好多了。工段长也很高兴，建议女工们再开几次会，彻底解决工作条件问题，女工们欣然同意了。

在第三次会议上，女工们把“炮火”转过来轰击吊钩速度问题。这次王主任和林工也在座。女工们对林工说吊钩飞快，跟不上，结果不少吊钩空着过去了。林工辩解说是跟她们一块作了时间动作研究的，最后设计速度是取中间略偏低标准，并不快。女工们于是承认，并不是一定跟不上速度，但整天这样，根本吃不消。女工们说，只要愿意，短期内能跟上，但怕领导认为短期行，那长期也行，那就糟了。有位女工问林工，能不能把吊钩速度搞成有快、中、慢三挡，换挡开关装在“大姐”手边，由她们来调节控制。林工说由一速改三速并不难，成本也不高。王主任和工段长交换眼色后，说研究后再答复，于是散会。

会后，王主任和工段长仔细讨论了很久，推敲再三，决定按女工们的主意试一试。林工很快把变速装置装好，换挡开关设在“大姐”工作台上。女工们大为兴奋，连几天午休时都热烈讨论速度设置模式。经试行，她们决定，上班头半小时用中档，然后两个半小时用高档；午餐前后半小时落到低挡，再转高挡；下班前半小时降为中档。女工们对此很满意，认为“轻松多了”。

当工段长把这方案告诉林工时，林工暗笑说：“其实原设计是中档略偏下，恒速运转；如今平均速度反是中等偏高，女工们‘吃亏’了。”这套办法，运行顺利，吊钩空载率显著下降，次品率未见上升，反有一定下降。在原定的半年实习期还差两个月左右时，生产率即超出原预计值35%～40%。于是，奖金也高于预计的标准。6个月期满，学习津贴取消，女工们对工作很熟练，也干得更欢，使收入不致下降。结果，喷漆工段收入比邻近的其他班组高不少，甚至超过那些班组的高级技工了。

其他班组感到不公平，反映到厂长处。厂长下来了解情况后，批评让工人自己掌握生产节奏是“瞎胡闹”。他下令停止这一套新做法，恢复设计院原方案。接下来的一个月，生产大幅度下降，8位女工中，包括“大姐”在内的6位在以后的两个月中离开了该厂；又过了两个月，工段长也另谋高就了。

讨论题：

1.什么是双因素理论？谈谈童友玩具厂“纯工程性”改革中有哪些因素在起作用？怎样起作用？

2.童友玩具厂喷漆工段生产起落变化的经验与教训具有普遍意义吗？假如你是未来的企业管理者，你从此案例中得到什么启发？