组织行为学：支持与公民行为资源

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：组织支持对组织公民行为产生影响并不是自发的，它需要一个心理的过程。员工报答组织的方式之一就是展现对组织有利的组织公民行为和提高绩效，以帮助组织达到目标。因此，拥有较强社会情感需求的个体将认为组织支持是非常有益的，并且产生高绩效回报组织的义务。

组织支持是在社会交换理论的基础上发展起来的。在社会交换的架构下，Eisenberger等人（1986）认为成员间对组织支持的知觉主要是建立在雇主承诺的认知之上的，并且只有社会交换才能造成人际间的义务感、互惠感和信任感（Blau，1964）。当雇主承诺的知觉愈强，成员间所产生的互惠作用也愈大；互惠的作用提升了，就会促进员工行为的产生。首先，组织支持是基于互惠原则的情况下，员工感受到组织的帮助，因此产生义务感，除了关心组织福利以外，觉得自己有义务帮助组织达成其目标；其次，组织支持可以满足员工的社会情绪需求，让员工感受尊重、关心和认同，可促进员工和组织中的其他成员合作和认同自己在社会上的角色；再次，组织支持可以强化员工有努力表现就会有回馈的信念，而这样的信念可以增加员工的组织绩效、工作满意度和组织承诺，减少离职意愿；最后，组织支持提高了员工对组织的信任感知，员工相信组织将通过认可和奖赏他们想得到的员工态度和行为来履行交换义务，这种奖赏可能是非正式的赞扬、指导或正式的晋升、薪水增加。

组织支持对组织公民行为产生影响并不是自发的，它需要一个心理的过程。在组织中，当员工感受到组织的帮助时，便会以更努力工作和忠诚来回馈给组织，员工感受到支持是根据组织如何对待他们的方式来归因和判断的。而根据互惠原则，人们往往倾向于认为自己有义务去帮助那些曾经帮助过自己的人，对于组织而言，员工同样有义务去回报组织所给予自己的利益和机会。员工报答组织的方式之一就是展现对组织有利的组织公民行为和提高绩效，以帮助组织达到目标。因此，组织支持将通过员工义务感、社会情绪需求、努力—酬赏期望和员工信任对组织公民行为产生影响（如图6-1所示）。

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图6-1　组织支持对组织公民行为的影响过程

1.员工义务感（Felt Obligation）对组织公民行为的影响分析

组织支持是员工的一种基于经验的关于组织的政策、规范、程序和行动的仁慈或恶劣意图的归因，感知的义务是员工关于是否应该重视组织的福利和帮助组织达到目标的一种信念。隐藏在组织支持下的员工义务感是根据组织决策的历史记录，一些是员工的直接上级，另外一些是过去的上级，还有一些是更高一层的不直接监督员工的上级而产生的。组织支持可能会受到组织如何对待员工所影响，且影响员工解释组织的动机而产生不同的归因历程。透过组织不同的对待方式，会让员工感到组织是否支持他们，进而产生一种回报的交换意识（Exchange Ideology），其内容为员工的态度和行为，完全依赖于组织的支援或支持而定，它是存在于员工心中的一种信念。员工较强的交换意识来自于自己的直接经验、观察和别人的劝说中关于员工—组织关系中“报”（Reciprocity）的价值，因为组织支持显示了对员工的一个正向评价和关心他们的福利，而且大多数员工都在一定程度上接受交换意识。当员工的种种需求得到满足时，员工对组织的感知和信念是属于比较正向的看法。正向的信念会使员工对于自己的贡献和组织的支持比较容易达到平衡点，进而满意组织的种种政策和制度，基于互惠，员工也会提高自己对组织的承诺，更加努力地工作回馈组织。因此，如果员工得到重要的价值资源，如工资增长、发展性培训机会等，组织支持就会通过交换意识来增强员工对组织的感知义务（如图6-2所示）。这种交换关系的义务感会加强员工对于这种拟人化了的组织的情感承诺，基于互惠原则，员工一般选择组织公民行为来作为对组织支持的回报，而不选择提高效率，这是因为提高效率还受到能力、工作进度和工作设计等因素的影响。

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图6-2　组织支持通过感知的义务对组织公民行为产生影响

2.社会情绪需求（Socioemotional Needs）对组织公民行为的影响分析

根据社会交换强调互惠规范的解释，组织社会情绪需求的实行应该能够创造员工努力工作报答的义务，用绩效回报组织支持的义务被认为是产生员工工作绩效的动力。社会交换理论认为，人们必须帮助那些曾经帮助过自己的人，而且不去伤害那些帮助过自己的人（Gouldner，1960），因此互惠规范的破坏将会使员工产生不适感从而不履行其义务。个人在社会交换过程中，对互惠规范的接受程度会影响员工回报组织的方式，而这种义务关系的范围也受到员工个人社会情绪需求强度的影响。在人与人的关系中，从别人处得到好处的价值是随好处被给予时接受者需要的强度而改变的，因此高社会情绪需要的个体与低需要的个体相比，认为所接收的资源是较有价值的并且产生较强的回报义务。因此，拥有较强社会情感需求的个体将认为组织支持是非常有益的，并且产生高绩效回报组织的义务。Hill（1987）认为员工个人的社会情绪需求一般包括：自尊需求（Need for Esteem）、情感需求（Need for Affiliation）和情绪支持需求（Need for Emotional Support），组织支持可以帮组个人实现这些社会情绪需求（如图6-3所示）。组织通过组织支持使员工觉得组织认为自己是优秀的绩效表现者，并对员工的成就感到骄傲来满足其自尊需求；组织藉由组织支持来传达组织对员工的承诺以及乐于接受员工成为组织一员的信息来满足其情感需求；组织利用组织支持来强化员工的预期，使员工相信当自己不论在工作或生活中遇到压力时，组织能提供实质上的帮助，以解决员工的困境来满足其情绪支持需求；最后，组织支持可以让员工感受到组织对员工表现的行为感到满意来满足其社会认同需求。而根据社会交换理论中的互惠规范，若组织满足员工社会情绪需求，便会激发员工更加努力工作以回馈组织的义务，而此种义务便是驱使员工工作表现的动力，相应地表现出组织公民行为作为报答。

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图6-3　组织支持通过社会情绪需求对组织公民行为产生影响

3.努力—酬赏期望（Effort-Reward Expectancy）对组织公民行为的影响分析

知觉组织支持受组织所提供的各方面待遇的影响，反过来也影响着员工对这些待遇背后组织动机的解释。这就暗示着员工期待组织在各种各样的情况下的支持程度达成一致，这些包括组织对员工未来病情、犯错和高的绩效以及组织愿意支付一个公平的薪金和使工作有意义的可能反应。组织支持提高了员工努力完成目标组织给予奖赏的期望（Effort-outcome Expectancy），即努力—结果预期，意指员工会预期当自己努力地帮助组织达成目标时，组织会给予相对应的奖赏结果，使员工产生回报组织的心理。而员工回报组织支持自己的方式，和个人对互惠规范的接受程度有关，所以拥有较强交换意识的个人，所知觉到的组织支持程度将会对工作表现有较强的预测力。组织支持和努力—酬赏期望间的关系是双向的，亦即员工会依知觉到的组织支持程度来衡量当自己展现出对组织有利的行为时将得到什么酬赏，而对自己努力付出所期望得到的酬赏，又会增强员工认为组织是否重视其贡献的知觉（如图6-4所示）。因此，拥有高的组织支持感的员工倾向于向组织表达较强的认同和忠诚的感觉，并把组织的得失看作是自己的得失。当知觉组织支持满足了员工赞赏的需求，员工会将此一组织成员关系融入自我认同中，因而对组织产生正向的情感依赖，由此提高员工对努力—酬赏的期望以及对组织的情感依赖的程度，会对员工的出勤率及工作表现有正向的影响效果，使其倾注更多努力以达成组织目标。

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图6-4　组织支持通过努力—酬赏期望对组织公民行为产生影响

4.员工信任（Trust）对组织公民行为的影响分析

Davis，Mayer ＆ Schoorman（1995）认为，信任乃是信任者不论在有无能力监督或控制对方的情况下，愿意将自己暴露在容易被伤害的情况中主动地承担风险，亦即因为对别人的意图或行为有正向的期待，愿意承受伤害可能性的一种心理状态（Burt，Camerer，Rousseau ＆ Sitkin，1998）。组织支持感源自员工倾向于赋予组织拟人的特征，它是通过组织代理人的行为所体现出来的组织法律、道德和经济责任。透过组织化身，员工将其得到的来自组织的愉快和不愉快的对待视为组织如何看待他们的贡献和是否关心其福利及其程度的具体依据。当互惠的利益行动不是由谈判而得到时，社会交换需要承担风险和不确定性，因为交换双方也许从未或仅仅最小地交换被接受的好处。这就使信任成为建立社会交换的一个基本条件。Blau（1964）指出，因为没有办法确保对帮助的适当回报，社会交换需要信任别人去承担他们的义务。从组织公民行为的观点来看，员工表现组织公民行为并非基于即时性的奖励和惩罚，而是组织成员相信在其付出努力后，会从组织和管理者方面得到对等的收获（Deluga，1994），此项互动牵涉到某一程度的未来交易性，因此更需要在信任的基础上才可能实行。当员工深信组织是真正关心他们的并且认同组织的信任与价值，那么员工便会愿意且自动自发地做一些事。员工从组织所接受到的良好待遇不但使组织与员工开始创建社会交换关系，而且向员工显示了它们的可信赖性。组织的关心和对员工福利的关怀传达了组织的善意和仁慈的信息，组织支持使组织通过注意和奖赏员工努力来履行他们的交换义务从而创造信任，相应地增强了员工对组织的信任感知。在互惠的社会交换过程中，当组织、主管及同事给予适当的帮助与协助时，员工会以其与心中期望的标准做一比较，若高于此标准，那么信任关系的程度就会提高。因此，在社会交换理论的观点下，人们以信任为基础，预期对方会以回报的做法来做回馈的行为。当员工认为所处组织是关心且支持他们并且是可信赖时，将会有良好的行为表现（如图6-5所示）。

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图6-5　组织支持通过员工信任对组织公民行为产生影响

知识卡片6-3

在默克公司建立承诺

罗斯·阿南是默克公司的一名研究管理者，她拼命工作，1/3的时间在出差，包括周末。以前，每当她不得不在星期一早晨8点去办公室报到时，她常常对前任上司愤怒至极。那位上司（他从此离开了默克公司）期望雇员延长工作时间，而不管他们的睡眠会因此而减少。阿南坚持她的工作表现，但是她的态度突然变坏，她想，“好吧，我将尽最大努力，但是你不会从我这里得到什么。”作为一个象征性的姿态，她办公室的房门多半时间紧闭着。

相比之下，她的第二任上司在明确了目标后说：“我信任你们能做好工作。”结果是：“我完全忠于她，我对工作更加热情。”（她开始敞开她办公室的门）

高级财务分析师黛安·史威兹在默克公司年终最繁忙的工作期间，她的小孩需要做扁桃体外科手术，黛安并没盼望休假。令她吃惊的是，她的上司，默克公司欧洲分部的主管鲍勃·安得伍德，看了看她说：“你的女儿最重要。”

安得伍德的态度引发了黛安·史威兹强烈的忠诚，后来当她去海边度计划已久的假期时，安得伍德的助手打电话请求帮助，为默克公司的欧洲分部首脑准备数据。“我毫不迟疑地钻进汽车赶到那里，”她说，“当这样的上司需要帮助时，你不必三思而后行。”

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