如何提高员工工作满意度，从而提升绩效

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：研究证明，安全、舒适的工作环境可以提高员工的工作满意度。（二）工作满意度与员工行为员工工作满意度的高低，很大程度上决定了员工在组织中的行为倾向。大量研究发现，工作满意度与员工的生产率、缺勤和离职之间存在着一定的关系。一般来讲，在工作满意度普遍较低的组织，员工流动率较高。所以，我们可以认为工作满意度对低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。

（一）影响工作满意度的因素

员工工作满意度的高低，常常受如下几个因素的影响：

1.心理挑战性的工作

一般说来，员工更喜欢选择那些能够为他们提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度、自主性，并能对他们工作的好坏提供反馈的富有挑战性的工作。一项工作若是挑战性太低会使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作、个体经过努力也难以达到目标，则会使人产生挫折和失败感。研究表明：在适度挑战性条件下，大多数员工将会感到愉快和满意。

2.公平的报酬

员工希望分配制度和晋升政策能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、绩效、个人技能水平、社区工资标准基础上时，就会导致对工作的满意。显然，不是每一个人都只为了钱而工作。许多人宁愿接受较少的报酬，而在一个自己喜欢的地点工作，或者选择工作要求较少的工作，或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。但是报酬与满意度之间的联系的关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。同样，员工追求公平的晋升政策与实践。晋升为员工提供的是个人成长的机会、更多的责任和社会地位的提高。因此，如果员工觉得晋升决策是以公平和公正为基础作出来的，他们更容易从工作中体验到满意感。

3.支持性的工作环境

员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。研究证明，安全、舒适的工作环境可以提高员工的工作满意度。在员工的工作场所，某些环境因素如温度、灯光、噪音等都不宜太强或太弱，太热、太暗、太吵等情况都不是员工适宜的工作环境，不利于员工很好地完成工作及产生满意感。除此之外，大多数员工希望工作场所离家比较近，干净，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备等。

4.融洽的同事关系

人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事会提高员工对工作的满意度。上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。研究发现，当员工的直接主管善解人意、对下属友好、对好的绩效提出表扬、愿意倾听员工的意见、对员工表现出个人兴趣时，员工的工作满意度就会提高。

5.人格与工作的匹配

霍兰德的人格与工作匹配理论认为，员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意感。他的逻辑基本上是这样的：当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作要求，并且更有可能获得成功；同时，由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高满意度。

（二）工作满意度与员工行为

员工工作满意度的高低，很大程度上决定了员工在组织中的行为倾向。大量研究发现，工作满意度与员工的生产率、缺勤和离职之间存在着一定的关系。

1.工作满意度与绩效的关系

这个问题早在20世纪30年代就有人着手研究。一个共同的感觉认为工作满意感直接导致了有效的工作绩效，“快乐的工人是生产率高的工人”。然而，许多研究表明，工作满意感与工作绩效间不存在简单而直接的联系。事实上，满意感与绩效可以有四种不同的组合：

（1）高满意感与高绩效。员工们心情愉快，士气高涨，工作积极，绩效很高。这是很理想的局面，然而现实并非总是如此。

（2）高满意感与低绩效。这种组织气象升平，人人心宽体胖，但干活不起劲。他们多半过去曾有过不错的成绩，如今已不思进取，心满意足。

（3）低满意感与高绩效。员工们虽牢骚满腹，但工作仍干得很认真，因为不满归不满，干不好将拿不到工资和奖金。另外，有的员工久已形成了这样的价值观，即“干活就要像样子，要干就干好”；有的还与自尊性有关。

（4）低满意感与低绩效。员工们沮丧泄气，强烈不满，工作无精打采。员工不满组织所付奖酬，领导则不满员工的工作绩效。

虽然以上四种状况都很常见，而最近的一项研究为最初的满意度与绩效间的关系提供了新的支持。研究者发现，如果在组织整体水平而不是在个体水平上收集满意和绩效的数据，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度员工的组织更为有效。

不仅满意感与绩效间的组合复杂，二者的因果关系也众说不一。满意感与绩效间的关系，目前有三种假设：

（1）满意感在前是因，高绩效在后是果。这是人际关系派的论点。持此观点的人在实践中，采取各种措施使工人满意。在美国，有的公司成立了保龄球队，建立信用合作社，公司集体出外野餐，为员工提供咨询服务，训练主管对下属所关心的问题的敏感性等。

（2）绩效是因，满意感是果。波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）认为是工作绩效导致工作满意，而且，奖酬在绩效—满意关系中起主要作用。由于内在和外在奖酬的作用，完成工作最好的员工极有可能是工作最满意的员工；相反，工作绩效差的员工，可能觉得自己不胜任，对工作感到不满意。

（3）满意感与绩效间不存在直接的因果关系。它们两者都与第三因素——奖酬保持直接关联，这两种关联又受其他因素如领导者的行为、个人特点、工作环境等诸多因素制约，这才使满意感与绩效间呈现出十分复杂的关系。

这三种假设各执一词，未有定论，但第三种观点越来越为更多人所接受。

2.工作满意度与员工离职率的关系

（1）满意度和员工离职率之间是负相关的。一般来讲，在工作满意度普遍较低的组织，员工流动率较高。但是其他因素（如劳动力市场状况、别处的职位吸引力高、改变工作机会的期望、任职时间的长短、员工自身的绩效水平等）对员工是否真正决定离开自己目前的工作岗位有着重要的限制作用。有证据表明：满意度与离职的一个重要中介变量是员工的绩效水平。但在考察高绩效者的流动情况时，满意水平并不十分重要。究其原因，主要是对于高绩效员工，组织都会作出相当的努力来挽留。他们给员工提高工资，给予更多的表扬和认同，增加晋升机会等等。而对那些低绩效的员工则可能采用相反的方式，组织很少会挽留这样的人，甚至可能制造一些微妙的压力鼓励他们辞职。所以，我们可以认为工作满意度对低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。不管满意度水平如何，高绩效者更可能留在组织里，因为他们得到的认可、表扬和其他报酬为他们的驻留提供了更多的理由。

（2）离职的影响。离职的消极作用：宏观上，使边远地区、夕阳工业人才流失。微观上，在组织层面，优秀人员外流，使职工整体水平下降，不但减少本期产出，且会因延迟效应殃及下期产出；重招补充职工，发生招聘、培训等重置成本，还有缺位等机会成本，恶化士气与内部协作。即使对离职的个人，也有负效应，如频频跳槽，精力耗于寻觅新职位与适应新环境，不利于个人发展；又因不稳定而给个人及家庭带来精神压力，波及配偶的工作及子女的学习等。离职的积极作用：从宏观层面看，离职能搞活经济与人力市场，引进公平竞争机制，使人尽其才，合理配置资源，并为高科技新型行业等经济带头因素源源提供所需人力，也迫使企业界改善人力资源管理。从企业层面看，经常换血，吐故纳新，带来新信息、新观念。据调查，在高科技企业，新员工学习快，绩效会猛增，然后会平缓并下降，频频更新，可充分利用这种初期猛进效应；在服务业，更有所谓早期进发效应，即新职工绩效较好，随后渐趋世故圆滑，绩效下降。对于个人，离职使去者获得发展新机会，使留者有较宽松的工作自由度与内部迁升及公司为挽留人才而提高工资的机会。

3.工作绩效与员工缺勤和怠工的关系

缺勤。员工对工作不满意又无法离职，只好消极抵抗，用事假、病假来消遣。但是，对予缺席，各企业都有限制。许多工作单位，病假超过五天要有医生证明，每年只规定10天病假。否则扣工资奖金。事假也有规定。

怠工。对工作不满意的员工，由于无法逃避不满，只好上班时做一天和尚撞一天钟，经常迟到早退，做事提不起神。

缺勤和怠工都是员工对工作冷淡的脱离性行为，是职工不满的征兆，对公司而言，不但造成工时的直接损失，还会败坏士气。

4.引起员工不满行为的因素

导致员工离职、缺勤、怠工的因素较多，可择其要者分三类剖析。

（1）环境性因素。包括行业及地区特点、客观经济的盛衰、人力市场需求强弱、竞争剧衰、出价高低等。

（2）组织性因素。包括企业文化的崇高性与独特性、工作群体的行为规范、内部沟通与协作的发展程度，企业内个人发展前途（培训、升迁政策），职工全面工作生活质量的高低尤其是待遇的高低等。

（3）个人性因素。个性及价值观的特点（进取或稳妥取向），期望高低，年龄及工龄大小、长短（小、短则易离职），特别是工作满意感及组织归属感的强弱等。

管理人员发现员工有离职、缺席、怠工行为，便要进行原因诊断。如果员工因缺乏进取机会而不安于工作，管理人员应根据员工的个人资质，工作能力给予培训和安排挑战性工作，引导他们从对工作不满意趋向对工作满意。

知识卡片5-1

工作满意度与出勤率关系的经典研究

工作满意度与出勤率关系的经典研究是西尔斯和罗巴克（Sears ＆ Roebuck）在自然条件下所进行的一项试验研究。

4月2日这一天，纽约天气良好，是正常上班的天气条件；而芝加哥则是反常的暴风雪，芝加哥的员工完全可以因这种恶劣的天气而不去上班，并不受任何惩罚。结果对比两个城市员工的出勤率发现，4月2日这天，纽约的员工中，满意群体和不满意群体缺勤率一样高；而在芝加哥，高满意的员工比低满意的员工出勤率高得多，满意与出勤的相关系数在0.8～0.9。这个研究有力说明了工作满意与出勤的积极关系。

如何提高员工工作满意度，从而提升绩效

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