组织行为学中的工作再设计要素

双因素理论告诉我们：工作本身具有挑战性、负有重大责任、在职业上能得到发展和成长等与工作本身有关的因素才是真正能够激励员工积极性的因素。受双因素理论的启发，工作设计，尤其是工作丰富化和工作扩大化在理论和实践两方面都得到快速发展。越来越多的组织管理者认识到工作设计是否得当对激发员工的工作动机，增强员工的工作满意感以及提高生产率都有重大影响。

（一）工作特征模型

工作设计的重要目的之一是激发人的工作动机，提高人对工作的满意度。因此，首先要研究工作应具有何种特征才能使人产生积极的心理状态，进而达到激发动机的目的。哈克曼和奥尔德姆（Hackman and Oldham）通过大量的问卷调查，于1976年提出了他们的工作特征模型，如图4-8所示。

图4-8　工作激励的工作特征模型

从图4-8可以看出，该模型由三个部分组成，即“核心的工作特征”、“关键的心理状态”与“个人和工作的结果”。下面分别来阐述这三个部分及其关系。

1.关键的心理状态

要激发职工积极的工作动机，对工作产生满意感，应具备三个必要的条件。第一，员工个人必须体验到他所从事的工作具有重要意义。第二，员工体验到他对工作及其结果负有个人责任。如果他感到工作绩效的好坏与个人的责任有关，那么，在工作取得良好绩效时，他会感到愉快；在工作绩效不佳时，则会感到内疚。第三，要及时了解工作的结果。无论员工个人认为工作多么重要，也无论他认为自己对工作负有多么重大的责任，如果他不能及时了解自己工作的进展情况和结果，他也不能在工作完成后产生愉快的心情。这三个必要条件都是人的内在心理因素，因此称为关键的心理状态。

2.核心的工作特征

哈克曼和奥尔德姆的研究进一步表明，在进行工作设计时，具备五种工作特征才能引起上述关键心理状态，它们是：①技能多样化。技能多样化是指在完成工作中要求多种技能的程度。因此，它不仅指扩大工作的横向数量（工作扩大化），而且指扩大工作的纵向水平（工作丰富化）。②任务完整性。这是指工作要求完成完整任务单元的程度，也就是说，个人可以从头到尾完成一项任务的程度。③任务意义。是指该项工作对组织内外其他人的工作和生活产生重大影响的程度。④自主性。这是指个人能够自主地安排自己完成任务进程的程度。⑤反馈。这是指个人得到自己工作效果的明确信息的程度。

只有要求多样化技能，形成一个完整单元，并对其他人有重要影响的工作才能被人体验为有重要意义的工作。具有高度自主性的工作特征与体验到工作的责任感相联系，具有明确反馈信息的工作则与清楚了解活动结果的心理状态密切相关。

哈克曼和奥尔德姆进一步把上述五个工作特征加以综合，形成一个单维度的指标，这个指标被称为激励潜在分数（MPS），从而提出下述公式：

式中，MPS=激励潜在分数；SV=技能多样化；TI=任务完整性；TS=任务意义；A=自主性；F=反馈。

3.个人和工作的结果

具有上述五种特征的工作会引起上述的三种关键心理状态，而这样的心理状态将会导致一定的个人结果和工作结果。从个人结果来看，会产生高度的内在工作动机和对工作的高度满意感；从工作的结果来看，则会出现高质量的工作绩效和较低的缺勤率和离职率。

（二）工作设计的主要方式

1.工作轮换法

20世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派把工人从事的工作划分为一系列简单的、标准化的和专门化的工作，然后把这些动作分别派给单个工人去重复进行，以最大限度提高生产率。这种工作设计方法是尽可能把工作简单化。这种工作简单化的倾向在本世纪初确实起到了提高生产效率的作用，但这种生产效率的提高是建立在摧残工人身心健康的基础上的，因此也日益遭到工人的抵制和反对。

工作轮换是最早被用来改变工作单调性的方法之一。其基本目的就是给人们提供各种不同的工作来克服工作的单调性。实践表明，许多本来非常枯燥单调的工作，经过一些变换后，人们感觉就不那么单调了。工作轮换的一个问题就是轮换的工种往往不在同一个等级中，有时要选择是轮换到较高的工种还是较低的工种。

2.工作扩大化

为了克服工作简单化造成的一系列消极后果，人们提出了工作扩大化和工作丰富化的新的工作设计方法。所谓工作扩大化，是一种与工作专业化和简单化截然不同的生产方式，它要让工人增加工作的种类，同时承担几项相互关联的工作或者周期更长的工作，以便克服单调工作时的厌烦，增加工作的兴趣。这种工作方式首先在美国国际商业机器公司（IBM）的埃迪考特工厂试行，证明能提高员工的情绪，激发工作积极性。

3.工作丰富化

所谓工作丰富化，是让工人有机会参与工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加责任感和成就感。

工作扩大化与工作丰富化的区别在于：工作扩大化是扩大工作的水平负荷，即增加同类工作的数量，对工作技能水平的要求则大致相同。而工作丰富化是从纵向扩大工作范围，即扩大工作的垂直负荷，要求任职者完成更复杂的任务，负更大的责任，有更多的自主性，因而对他们的能力和技能也提出更高的要求。由于工作丰富化具有上述使人产生积极心理状态应有的工作特征，所以调查显示，运用工作丰富化，减少了员工对工作枯燥的抱怨，同时，激励和生产率都显著上升，原来旷工严重的现象也得到很大改善。

4.工作再设计法

对原已存在的缺乏激励因素和满意度很低的工作按丰富化原则进行重新设计，叫做工作再设计（job redesign）。从员工的角度看，工作再设计使员工的工作增加了，学到了多种技能，由此，社会公众对他的支持和承认也相应提高，而且工作再设计对于员工的职业经历也有直接意义。从组织角度看，工作再设计可降低成本，改善服务态度，提高劳动生产率和质量，而且可以减少人员流失和旷工问题。

（1）工作再设计的必要条件。要使工作再设计取得成功，必须具备一系列的条件。首先，管理人员必须在实施变革之前切实认真地对问题进行诊断。并非所有的工作都要进行工作再设计，只有对那些多数人感到不满、引起情绪低落的工作才需要进行再设计。其次，管理人员应公开与职工一起讨论再设计方案。只有从事这项工作的职工了解并接受这种方案，才能实施。第三，负责工作再设计的管理人员必须事先制定出应变计划，以便处理工作再设计活动中出现的问题。第四，工作再设计的成功要求负责人进行充分准备，不断对实施情况进行评估并迅速解决出现的难题。

（2）工作再设计的实施原则。工作再设计的内容是多种多样的，这里按丰富化原理提出一些供参考的实施原则：①把多项工作加以合并。把现在分割的工作岗位合并在一起，形成一个较大的工作单元。②形成一个自然的工作单元。可以按地理位置、工作类型、顾客群体等形成自然的工作单元，使工作的安排具有内在逻辑联系。③与客户建立直接关系。让从事该项工作的职工与客户建立直接联系，并长期保持这种联系。④纵向安排工作。把原来由上级管理人员负责的职责和权力下放给下级。⑤开辟反馈渠道，为员工创造条件，使他们通过各种渠道直接了解自己的工作进程和结果。

工作设计的趋势是从本世纪初的工作简单化朝着工作扩大化和丰富化的方向发展。应当指出，人与人之间存在个别差异，并非丰富化的工作必然会引起人们关键的心理状态而导致高度工作动机、高度清晰感和相应的工作绩效，只有具有高度成长需要的员工才会在丰富化的工作中取得良好的结果。

复习思考题：

1.解释需要、动机、行为的关系。

2.双因素理论的基本观点是什么？对管理工作有什么启示？

3.根据期望理论，我们应该如何激励员工？

4.不公平感产生的原因有哪些？此时员工会有什么样的行为倾向？如何消除员工的不公平感？

5.强化有几种基本方式？应如何应用该理论使员工的行为朝企业所希望的方向发展？

6.为什么给员工设置目标会对其有激励作用？目标设置有哪些基本原则？

7.如何设计薪酬与奖励才能起到激励员工的作用？

8.工作设计有哪些主要方式？为什么说工作设计能提高员工工作绩效？

9.请你回顾一下自己曾有过的最糟糕的工作，那家企业又采取了何种激励措施？再回顾一下自己曾有过的最佳工作，这家企业又采取了哪些激励措施？

10.在我国改革开放二十多年来，有一种“59岁现象”，即有少数国有企业的领导在即将退休之前都为个人大捞一把，严重者还因违法受到法律制裁。请你运用所学激励理论，结合有关实例分析其中的原因，并提出一些解决这个问题的建议。

［随堂测验］

目标设置测试

说明

下面的陈述指的是你目前拥有或曾经拥有过的工作。先读一读每项陈述，然后从下面最能描述你的观点的分数中选择一个答案，你可以单独使用一张纸记录你的答案，然后与别人的答案进行比较。

尺度

几乎从来不1 2 3 4 5几乎总是

1.我完全懂得我在工作时应该做的。

2.我有特定的、明确的目标作为工作指南。

3.我在这项工作中的目标具有挑战性。

4.我懂得如何评估我在这项工作中的业绩。

5.我有完成目标的最后期限。

6.如果我有一个以上的目标要完成，我知道哪些最重要，哪些最不重要。

7.我的目标需要我付出全部努力。

8.我的上司告诉我给我目标的原因。

9.我的上司鼓励我实现目标并给予支持。

10.我的上司允许我参与我的目标的确立。

11.在决定我将如何执行我的目标方面，我的上司允许我有一定的发言权。

12.如果我达到了目标，我知道我的上司会很满意。

13.我在达到目标时得到了赞誉和承认。

14.对目标的争取使我的工作比没有目标要有兴趣。

15.当我得到表明我已经达到目标的反馈时我感到自豪。

16.与我共事的其他人鼓励我实现目标。

17.我有时与我的同事竞争，看谁在实现目标时能做得最好。

18.如果我达到了目标，我的工作安全感会增强。

19.如果我达到了目标，我获得提薪的机会会增加。

20.如果我达到了目标，我获得提升的机会会增加。

21.我通常感觉到我有一个合适的行动计划来实现我的目标。

22.我定期得到业绩的反馈。

23.我感到我受到的培训已经足够了，我有能力实现目标。

24.组织提供政策帮助而不是破坏目标的实现。

25.团队在本公司齐心协力实现目标。

26.这个组织提供足够的资源（例如时间、金钱、设备），使得目标的确立有效。

27.在评估业绩期间，我的上司强调解决问题而不是批评。

28.这个组织中目标的使用更多的时帮助你做好工作而不是惩罚你。

29.实现目标的压力在此助长诚实，而不是欺骗和不诚实。

30.如果我的管理者犯了一个影响我实现目标、能力的错误，他或她将承认错误。

评分与解释

将1-30项的得分相加，得分在120-150分之间的可能表明取得高度业绩和及其令人满意的工作环境。你的目标具有挑战性，你致力于实现它们，当你实现目标时，你将因你的成就受到奖励。得分在80-119分之间的可能表明非常多样化的工作环境。这些环境一方面有某些激励人和令人满意的特征，另一方面也存在某些令人灰心丧气和令人不满意的特征。得分在30-79分之间的可能表明取得低度业绩和令人不满意的工作环境。

［案例研究］

动机的改变

约翰·亚历山大辞职的案例说明了个人动机与组织动机之间的矛盾。通过这一案例分析，我们可以看到组织如何掌握个人动机，了解个人需求，采取正确的疏导和激励方法，使个人能为组织目标服务。

约翰·亚历山大是一个能干而有进取心的人。他在大学里学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与父亲商量了一下这些公司给他的条件，最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展，很有潜力。这对他来说很重要，因为可以提高自己，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来。完全有机会在35岁时担任公司副总裁。

在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔·麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多，而且许多低层经理比他工作更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率也都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。

虽然吉尔从来没有埋怨他加班加点工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志，但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到已失去竞争力。正好结婚一周年的那天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他的辞职书时解释：“我对我的职位不大满意，我想试试做其他的事，我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。”

讨论题：

1.为什么约翰·亚历山大突然改变他的动机？

2.是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为？

3.为了使公司有前途的年轻经理们不像约翰那样辞职，组织应如何应对这种情况？