组织行为学第二版：强化员工行为塑造

如何增进学习效果？也就是说，如何让上述的学习理论应用到企业管理的实践中以提高员工与组织的绩效呢？在学习理论中，操作性条件反射即结果影响行为的观点是应用最广的学习理论，并且对于组织设计有效的奖酬系统也具有重要意义。

（一）行为塑造与强化

操作性条件反射理论，又称强化理论，最早是由著名心理学家斯金纳（B.P.Skinner）提出的。强化理论基本观点认为，人们的行为很大程度上取决于行为所产生的结果。换句话说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常重复；相反，那些会导致消极或令人不满意结果的行为，以后再得到重复的可能性极小。因此，管理者应该基于这样一种思想构造奖惩的可能性，即有效工作行为所产生的结果是积极的，而无效工作行为的结果是消极的或令人不快的。这一理论的侧重点在于改变或修正人们在工作中的实际行动。

值得指出的是，员工的行为与管理者预期的理想结果往往有较大差距。如果管理层仅当个体表现出理想的反应时才给予奖励，则奖励很难奏效，因为奖励本身太渺茫，这时就要进行行为塑造。所谓行为塑造，指管理者采用有规律的、循序渐进的方式引导出员工所需行为并使之固化的过程。行为塑造是实现管理目标的重要手段。

行为塑造通过系统地强化每一连续步骤而使个体越来越趋于理想反应。对于一名长期迟到半小时上班的员工，如果他此次上班只迟到了20分钟，我们就应强化这种进步，当反应越来越接近所期望行为时，强化也应不断提高。

（二）强化的种类与程序

1.强化的四种方法

强化有四种方法，即正强化、负强化、消退与惩罚。

（1）正强化。它是指对做出的行为（比如提高产量）予以奖励。正强化的目的是增强想要行为的频次。对于个人而言，奖励是否是强化物是主观的。一位管理者曾当着同事们的面表扬某员工发现了团队报告中的一个错误，这位管理者坚信他是在强化想要的行为。然而后来他发现，这位员工受到其他团队成员的冷遇，再也不寻找错误了。

为了使正强化有效，人们必须遵循四条原则：

①随机强化原则：只有当被追求的行为在表现中，才能实施强化，如果没有表现行为，强化必须中止。拒绝对非需要行为给予奖励，这种刺激作用和对表现行为给予奖励的刺激是一样的。事实上，没有拒绝对非需要行为的奖励也是一种强化，它强化了工作人员做出不需要行为的决定。

②即时强化原则：指的是如果在想要的行为发生后立即给予强化，效果最好，否则它就可能无效。强化的效用性和强化的时间间隔成反比例。由于这个原因，许多公司以周工资形式而不是月工资形式对工作人员付酬，因为一个月一次的工资支付不够频繁而不能对日常工作产生强烈的激励作用。

③强化大小原则：在想要行为之后发放的强化物越大，强化对想要的行为的频次的影响作用越大。强化物的数量或大小是相对的。对一个人有作用的强化物对另外的人不一定有用。因此，强化物的大小必须由行为与个人两者之间的关系来决定。

④强化剥夺原则：个人被剥夺的强化物越多，它对想要行为未来发生的频次也就越有影响。然而，如果个体最近拥有足够的强化物，已经得到了满足，这个时候强化也就没有什么效果。

（2）负强化。它是指因做出了某种行为（比如自动发现、纠正错误并作出补偿）而不再予以惩罚。在负强化中，当想要的行为出现时，先于员工行为的不快事件就被消除。它增加了想要行为的可能性。例如，你在遇到几次计算机程序出错后，就会学会用必要的命令来避免计算机出错。

（3）消退。它是指对出现的某种行为（如提建议）不予理睬，久而久之这种行为被判定为无价值而消退。消退程序由三步组成：首先，识别出需要减少或消除的行为；其次，识别出保持行为的强化物；最后，中止使用强化物。消退可以有效地减少员工不想要的行为，但不能自动转化为想要的行为。

（4）惩罚。它是指对做出的行为（如旷工）给予批评和处置。目的是减少不希望有的行为的频次。应用惩罚要注意：员工应该预先知道什么行为会遭到惩罚。另外，要注意惩罚可能带来负效应，如负面情绪反应会导致消极怠工等。

2.强化的程序

强化程序有两种主要类型即连续的和间歇的。连续强化又叫完全强化，即只要所要求的行为出现，就给予强化。间歇强化又叫部分强化，即不是每次良好行为出现就给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明，这种间歇或不定期强化比完全强化能产生更强的抵抗消退作用，所引起的行为要持久得多。

间歇强化又有多种形式：

（1）定时制，比如定期发放工资，定期给予奖励。

（2）不定时制，比如随时抽查质量，对达标者给予奖励。

（3）定率制，比如每完成一定工作量，就获取一定报酬，也就是记件付酬。

（4）不定率制，比如不设固定定额，多劳多得。如推销员的奖金就是直接与推销额挂钩的。

强化方法的运用对行为塑造的效果有重要影响。比如，完全强化对于学习初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快导致满足感，对奖励麻木，从而失去强化效果。而且如果撤消强化，行为会迅速消退。相比之下，部分强化使用于稳定的或常出现的行为。一般说来，变化性的不定时强化比固定化强化效果好。

复习思考题：

1.什么是个性？它的特点表现在哪些方面？

2.何谓情绪智能？包括哪些方面？如何培养自己良好的情绪智能？

3.如何根据能力差异合理配置员工？

4.怎样根据人的气质、性格差异实施有效管理？

5.试分析一下自己的气质与性格特点，是否需要改进？如何改进？

6.依据你自己的经验，举出三个知觉偏差的例子，并讨论如何克服它们。

7.什么是归因理论？它在解释组织行为方面有什么意义？

8.什么是态度？态度的结构如何？如何改变员工的态度？

9.管理者对有问题的员工进行惩罚会有哪些缺点？

［随堂测验3-1］

情商测试

指导语：根据自身实际情况选择。

非常不同意：1分；有些不同意：2分；有些同意：3分；非常同意：4分。对以下的10个陈述作回答。

1.我通常是冷静的、镇静的，甚至在非常时期也这样。

2.我能承担自身的错误。

3.我对是否能达到自己的目的负责。

4.我经常从各种渠道寻求新思想。

5.我善于提出新点子。

6.我能很好地处理多重要求及改变优先次序。

7.我追求的目标超出现有工作的要求或期望。

8.困难或障碍也许会拖延我，但不能停止我前进。

9.我的冲动或沮丧的情绪一般不会影响到我的工作。

10.我对成功充满期望。

将1～10题得分相加，总分分数低于总分70%（40分中的28分）说明你的情感智力有问题。无论如何，假如你的分数低于你期望的分数也不要沮丧。情商可以培养。事实上，著名心理学家戈尔曼说过：“我们一生中都在培养自身的情感智力——这是个成熟的过程。”

［随堂测验3-2］

气质测试

我国心理学工作者陈会昌同志编制了一个气质测验表，它可以帮助你大致确定自己的气质类型。答题方法：

请你仔细阅读下面的每一个问题，你认为很符合自己情况的，在题前括号内记2分，比较符合的记1分，比较不符合的记-1分，完全不符合的记-2分，介于符合与不符合之间的记0分。

（ ）1.做事力求稳妥，不做无把握的事。

（ ）2.遇到可气的事就怒不可遏，想把心里话全说出来才痛快。

（ ）3.宁可一个人干事，不愿很多人在一起。

（ ）4.到一个新环境很快就能适应。

（ ）5.厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、噪音、危险镜头等。

（ ）6.和人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅。

（ ）7.喜欢安静的环境。

（ ）8.善于和人交往。

（ ）9.羡慕那种善于克制自己感情的人。

（ ）10.生活有规律，很少违反作息制度。

（ ）11.在多数情况下情绪是乐观的。

（ ）12.碰到陌生人觉得很拘束。

（ ）13.遇到令人气愤的事，能很好地自我控制。

（ ）14.做事总是有旺盛的精力。

（ ）15.遇到问题常举棋不定，优柔寡断。

（ ）16.在人群中从不觉得过分拘束。

（ ）17.情绪高昂时，觉得干什么都有趣；情绪低落时，又觉得什么都没意思。

（ ）18.当注意力集中于一事物时，别的事很难使我分心。

（ ）19.理解问题总比别人快。

（ ）20.碰到危险情景，常有一种极度恐怖感。

（ ）21.对学习、工作、事业怀有很高的热情。

（ ）22.能够长时间做枯燥、单调的工作。

（ ）23.符合兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。

（ ）24.一点小事就能引起情绪波动。

（ ）25.讨厌做那种需要耐心、细致的工作。

（ ）26.与人交往不卑不亢。

（ ）27.喜欢参加热烈的活动。

（ ）28.爱看感情细腻，描写人物内心活动的文学作品。

（ ）29.工作学习时间长了，常感到厌倦。

（ ）30.不喜欢长时间谈论一个问题，愿意实际动手干。

（ ）31.宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。

（ ）32.别人说我总是闷闷不乐。

（ ）33.理解问题常比别人慢些。

（ ）34.疲倦时只要短暂的休息就能精神抖擞，重新投入工作。

（ ）35.心里有话宁愿自己想，不愿说出来。

（ ）36.认准一个目标就希望尽快实现，不达目的，誓不罢休。

（ ）37.学习、工作同样一段时间后，常比别人更疲倦。

（ ）38.做事有些莽撞，常常不考虑后果。

（ ）39.老师或师傅讲授新知识、技术时，总希望他说慢些，多重复几遍。

（ ）40.能够很快忘记那些不愉快的事情。

（ ）41.做作业或完成一件工作总比别人花的时间多。

（ ）42.喜欢运动量大的剧烈体育活动，或参加各种文艺活动。

（ ）43.不能很快地把注意力从一件事转移到另一件事上去。

（ ）44.接受一个任务后，就希望把它迅速解决。

（ ）45.认为墨守成规比冒风险强些。

（ ）46.能够同时注意几件事情。

（ ）47.当我烦闷的时候，别人很难使我高兴起来。

（ ）48.爱看情节起伏跌宕、激动人心的小说。

（ ）49.对工作抱认真严谨、始终一贯的态度。

（ ）50.和周围人们的关系总是相处不好。

（ ）51.喜欢复习学过的知识，重复做已经掌握的工作。

（ ）52.希望做变化大、花样多的工作。

（ ）53.小时候会背的诗歌，我似乎比别人记的清楚。

（ ）54.别人说我“出语伤人”，可我并不觉得这样。

（ ）55.在体育活动中，常因反应慢而落后。

（ ）56.反应敏捷，头脑机智。

（ ）57.喜欢有条理而不甚麻烦的工作。

（ ）58.兴奋的事常使我失眠。

（ ）59.老师讲新概念，常常听不懂，但是弄懂以后就很难忘记。

（ ）60.假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。

判断方法：把每题得分按下表题号相加，并算出各栏的总分。

如果多血质一栏得分超过20，其他三栏得分较低，则为典型多血质型；如果这一栏在20分以下，10分以上，其他三栏得分较低，则为一般多血质；如果有两栏得分显著超过另两栏得分，而且分数比较接近，则为混合型气质；如果一栏的得分很低，其他三栏都不高，但很接近，则为三种气质的混合型。多数人的气质是一般型气质或两种气质的混合型，而典型气质和三种气质混合型的人较少。

［随堂测验3-3］

性格测试

指导语：请你根据左侧的内容，实事求是地评价自己，并从右侧圈出相应的字母。

性格测试答案及性格评价

计算你圈出的每种字母的个数。

（1）对得11个以上A者的评价：你可能雄心勃勃，凡事尽可能做得尽善尽美，你比较喜欢去干一些可望而不可及的事情，可能由于你对某些事情了解不够，因此很容易见异思迁，缺乏持之以恒的精神，往往会落个“竹篮打水一场空”的结果。你比较喜欢夸夸其谈，缺少一些求实精神，因此老是摆脱不了失败的阴影，你应该面对现实，脚踏实地地努力，你的雄心大志才能早日实现。

（2）对得9个以上B者的评价：你是一位理想主义者，但是你缺乏必要的知识，性格也略显急躁。你有兴趣，也有一些经验，但虚荣心较强。你喜欢过平凡人的生活，但似乎缺少点热情和冲动。你是一个好人，信奉“各人自扫门前雪”，你应该正确认识自己，勉励自己不断进取，为社会尽可能多作一点贡献。

（3）对得9个以上C者的评价：你为人热情，富于想象力，很诚恳，很浪漫，富有正义感、人情味和求实精神。你能审时度势、实事求是、爱思考，喜欢生活在和睦、舒畅、富有创造力的环境之中，你有较多的知心朋友。你是一位幸运者，你为他人，他人为你，你会愉快而满足地走完人生之路。

（4）对得8个以上M者的评价：你生活的准则是实用和安全，你对生活中的任何问题都能应付自如。你渴望得到关怀和同情，你对人生充满信心。同时，你并不沉湎于任何幻想和空洞的假象之中，你总是从生活中总结经验教训，并能影响你周围的人。

（5）对得7个以上V者的评价：你很有才气，很有理想。你往往能尽一切努力去实现自己的理想。但有时当你完全沉浸在幸福之中时，你会得意忘形。你能在胜利时乘胜追击，但一定要注意不要在逆境中自暴自弃。你有能力调动周围人们的干劲，但不要脱离群众，否则极可能一事无成。

（6）对得7个以上X者的评价：你是一个很实惠的人，你对自己、对他人都始终如一，你不富于幻想，也不狂热，你相对较保守，对外界的事情反应不够灵敏。机会对你十分重要，如果你能抓住机会把自己推销出去，你会获得成功。反之，有可能平平而过。

（7）对得5个以上Z者的评价：你很忠诚，但缺乏变通性，你很冷静，但较固执，你喜欢有人来指挥你，不太愿意自己靠自己。你是一个平常的人，生活也较平静。如果要有所作为，可能要重新塑造自我。

［案例研究］

用人的艺术

某家电子计算机集团公司，几年前，通过公开招聘，招收了两名刚刚从计算机专业毕业的大学生张某和李某，人事经理决定让他们从事计算机推销工作。从工作申报表和面试等人事资料看，张某和李某虽然都想从事这项推销工作，但他们之间明显地表现出个体差异。张某显然是外向性格，热情、开朗，善交际，积极主动；而李某则表现出内向性格，爱思考，不愿与人说话，喜欢独处。一年后，张某看起来很快适应了销售工作，得心应手，成绩出色，工作局面已经打开，不久将提升为部门经理。李某虽然也能完成交给的任务，但缺乏主动性和积极性。此后不久，李某就找人事经理谈话，说他不想干了，准备辞职。人事经理让他说出理由，李某也说不出个原因来，其中有一点，人事经理已经悟出来，那就是李某对销售工作已经不感兴趣了。私下里，人事经理了解到，李某有很强的钻研精神，很善于搞些发明创造。据说，他在中学时代，还获得过少年科技发明奖，这种创造意识他一直保持着。这样，人事经理与总经理商谈之后，把李某单独请到家里，吃完饭后与他谈了一次，最后决定调李某到研究开发部。在李某调动到调研开发部的那年年底，他的两项发明已为公司创收了十几万元。

讨论题：

1.为什么张某能适应销售性工作而李某则不能？这如何解释？

2.假如你是管理者，你如何解决李某辞职的问题？

3.你如何评价该公司的人事经理？从这个案例中，你能得到什么启示？