我国现代组织行为学人性理论成果

1.“主权人”的人性假设理论

“主权人”是对公有制条件下的一种人性假设，其基本观点是：

（1）职工有争取主人翁地位的强烈愿望。随着员工的思想素质、文化素质的提高，他们日益表现出争取主人翁地位的强烈愿望。

（2）生产资料的公有制，为“主权人”奠定了基础，改变了劳动者在劳动和社会中的地位，创造了“主权人”的可能性。

（3）“主权人”的形成有一个过程。“主权人”的意识不会随着生产关系的改变而迅速建立，它有一个随物质条件、文化条件的改善而提高发展的过程。

（4）员工积极性和创造性的发挥，取决于员工是否处于并认识到“主权人”的地位。员工认为（或错误地认为）自己处于雇佣地位时，就会为自身的利益而努力；员工认为是主人翁时，即为“主权人”身份时，他的奋斗目标就会从自身转向工作本身。

（5）社会主义企业管理的主要任务，就是要从各方面创造条件，使企业全体职工成为主人，并意识到自己主人翁的地位。

2.“社会环境中动态系统人”的人性假设理论

“社会环境中动态系统人”的人性假设的思路是：人性是通过人的需要表现出来的；人的需要是在后天环境，尤其是后天社会环境中形成的多层次的动态系统结构体。人性理论应着重揭示人的需要系统结构的形成及动态变化规律。

“社会环境中动态系统人”的人性理论包含以下主要内容：

（1）人的需要是十分复杂的，是以多个相互联系、相互制约的需要子系统构成的多层次的动态系统结构体系。

（2）人的需要的动态系统相对于人的心理个性倾向是一个子系统，而相对于它的若干子系统（生存需要系统、享受需要系统、表现需要系统、发展需要系统）它又是一个母系统。人的需要的动态系统的四个子系统是人的自然性、社会性和精神性的反映。

（3）人的活动积极性和行为倾向受其需要的动态系统结构的制约。需要系统的结构决定需要系统的功能，需要动态系统的结构及其优势需要，引导着人的行为。

（4）人的需要系统结构的动态变化既是经常的，又不是无条件的、无规律的。对人的需要系统结构的特点和倾向性影响最主要的有两方面：一是人的以生产关系为主的社会利益关系；二是占统治地位的思想观点、政治环境、家庭、学校的教育和所在单位的政治思想工作。

“社会环境中动态系统人”的人性假设理论提出的管理措施是：

（1）要通过改革，调整好上下左右之间的社会利益关系，使管理中各系统各层次间的利益与奋斗目标切实一致。

（2）要以先进的思想观点、有效的思想政治工作、良好的文化环境影响人和熏陶人，要把注重教育作为管理中调动人的积极性的基本原则。

（3）管理者要了解和掌握员工的需要结构和特点，特别要了解和掌握员工需要结构中的主导需要，把满足员工的主导需要与其生产工作的成效联系起来，创造条件，尽可能满足员工正当、合理的主导需要，充分调动员工的生产和工作的积极性。

复习思考题：

1.“X理论”与“Y理论”的根本对立点是什么？

2.“自动人”假设的基本观点是什么？

3.“社会人”的观点是在什么基础上得出的？其相应的管理措施在哪些方面有重大改变？

4.人性管理应坚持什么原则？为什么？

5.西方的人性假设理论给管理者有哪些启示？

6.你是如何理解人的本性问题的？

［随堂测验］

管理假设测试

阅读下面的问题。如果你同意该项声明，请在左边的空白处写“是”，不同意就写“否”。尽量对每一项鉴定都写明“是”或“否”。

____________1.高报酬和工作的稳定性足够满足大多数员工。

____________2.管理者应该就下属的工作给他们以帮助和指导。

____________3.大多数人在工作中喜欢承担实质性责任。

____________4.人大多情况下惧怕在工作中学习新东西。

____________5.管理者应该放手让下属自己控制自己的工作质量。

____________6.人一般不喜欢工作。

____________7.人一般都具有创造性。

____________8.管理者应该密切督导下属的工作。

____________9.人大多数倾向于拒绝改变和变革。

____________10.大多数人工作的努力程度取决于他们是否不得不这样做。

____________11.应该让员工自己制定自己的工作目标。

____________12.大多数人喜欢这项工作。

____________13.员工大都关注他们为之工作的组织。

____________14.管理者有责任帮助他们的下属在工作中获得晋升和发展。

评分

数一下你对第1、4、6、8、9、10、12项回答“是”的项数，并把他们记做（X=____________）。

数一下你对第2、3、5、7、11、13、14项回答“是”的项数，并把们记做（Y=____________）。

解释

这项测评可以表明你在Douglas McGregor的X理论（你得到的“X”的分数）和Y理论（你得到的“Y”的分数）中的定位。回顾“X、Y理论”，并进一步考虑你在工作上对其他人的行为表现。特别考虑一下你可能创造的“自我实现的预言”的类型。

［案例研究］

金光公司

多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名员工分别负责货物运输、财务和行政工作。

开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。

三年后，公司人数增加到50人，还另租用了一间仓库。与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题。首先是与陆侃的关系问题。一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺材料，因为实在无能为力，乔刚没有答应好友的请求，从此两人翻脸。乔刚不担心生意受损，只是很惋惜失去了一位好朋友。另一个问题是，乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长，他已经不认识许多员工，也无法直接指挥仓库的运营。他任命两位公司元老为仓库的业务经理，但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权，甚至坚持亲自检查和签署采购单。而且，公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获得。这一切使业务经理左右为难，一方面他们对乔刚非常忠诚，不愿争权，另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。

最近发生的几件事情使乔刚觉得问题非常严重。第一，一位重要的客户打电话抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资，表示今后不再合作；第二，几个优秀员工同时提交了辞呈；第三，会计汇报说公司的营业额和利润出现了明显下降。

讨论题：

1.乔刚遇到了哪些组织行为管理问题？

2.乔刚应如何解决所面临的问题？

3.金光公司的问题有无普遍性？为什么？

［综合案例研究］

困惑和迷茫

说到在海尔工作的3年，是很有收获的3年，也是让人困惑和迷茫的3年。我认清了毕业后接纳我的第一家公司，后来的500强企业之一——海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还需要理性的思辩和清理。

新员工入职

我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海尔的大门。这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想像与现实之间的距离。

新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训（就是我们现在所说的洗脑），而洗脑的形式和方法却是如此的落后和呆板。

什么木桶理论、斜体小球理论、80/20原则、赛马不相马……我们一个一个地背诵，然后一个一个地写感想，写得好的感想会在一种叫《海尔人》的内部刊物上发表——以表大学生的决心。

然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解，当然了，他们所选取的案例都是激励型的——以后才知道这些案例要么是编的，要么夸大其词。我们于是一遍一遍地写感想，我那时候一直很老实自觉地完成各种感想，于是就被培训老师列入了一级培养目录中——这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的……

军训完了以后就进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。进工厂劳动之前，培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习，多提合理化建议，多写宣传稿，要勇于表现自己；特别是要对自己严格要求，8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下；要听车间主任和各个班长的分配，对工作不挑不拣，不怕脏不怕累……我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。我去的是一个冰箱厂。一到车间，车间主任就笑了，说：“以后我们车间的宣传稿和合理化建议就靠你们了！”于是我们分别被下放到各个班组，一进班组，班长便拍着我的肩膀说：“这个月4篇宣传稿就靠你了，记得有一篇要中稿哟，合理化建议你要分担两条……至于劳动么，你就在旁边看着吧，长得白白嫩嫩的，哪是干活的料？”以后这半个月，他们真的是一点活都不让我沾，班长也不怎么管我，满以为这是对我的关照，怕我累着。后来与早一年来的大学生聊天才知道，人家每个岗位都是有质量要求的，一点点划伤，一点点不干净都是要扣工资的，而你们干错了不会扣你的，肯定是扣这个岗位上的人的，所以这么一来，谁敢让你干啊？后来我就听说我们这批大学生里有个在冰箱厂，帮师傅装冷藏室的瓶架，一不小心将门弄了个裂缝造成这个门体报废，结果扣了她师傅30多块钱。所以我们在车间劳动的日子，就天天在车间里转悠，时间很难打发，苦不堪言。回到宿舍里还要琢磨着宣传稿怎么写，合理化建议怎么提……为了提高宣传稿的中稿率，那段时间竟然学会了吹、捧、夸大事实。如果宣传稿、合理化建议达不到要求，那么实习成绩表上的评定将会是合格以下。

就这样在车间里一“锻炼”就是大半年，这时候陆续有人被调到各个科室去了，于是我们就眼睁睁地盼望着。人事主管说是到各个科室轮岗，找到合适的、自己想干的岗位后可以竞争上岗。实际上，这时候去的科室基本上就是以后的工作岗位，这是后来“竞争上岗”后得出的结论。

到了科室，照样要写宣传稿和合理化建议，写得多了，吹捧得多了，我竟然也赚了不少稿费（发表一篇稿，有50块钱的稿费）。我同宿舍一个姐妹，文笔略差，可是她书法好，画画好，于是她就变着法子写书法，画漫画，当然书法、漫画中的内容也主要是歌颂一类的，紧扣企业文化，所以她的作品也频频在报纸上跟大家见面。

絮絮叨叨说了一大串新员工入职的事情，其实想表明的就是在近一年的实习期里，无论是到车间还是到科室，我们这帮大学生其实都在被企业文化改造着，而改造后最明显的结果就是学会了吹捧夸大的本事。当然这些都是我所不欲的，只不过在当时，头脑里只有新鲜和崇拜的我，丝毫都没有感觉到这是对自己灵魂的抹杀，而海尔人，无非就是一些被海尔企业文化不断同化和改变着的人们。

海尔的创新

有时候有意上商场去了解一下海尔的产品，导购小姐就会不停地介绍海尔的创新，不过她说的那些我早已经朗朗上口了。其实，海尔这些年不光是在推销其产品质量、售后服务，也在推销其重要的理论——创新。记得张瑞敏在瑞士洛桑商学院演讲的主题也是创新。海尔的创新是作为中层干部考核指标的，所以中层干部为了提高自己的考核业绩，就变着法子申报创新，明明是换汤不换药的做法，也要申报成创新。有一次，劳人保科（即劳动人事保卫科）的创新更加可笑，也更加让我认识到了海尔所谓创新的本质——每年夏天都会有大量的技校毕业生到海尔的各个车间实习，与其说是实习，不如说是无偿劳动。因为夏天是冰箱、空调销售的旺季，所以生产任务很紧，他们就利用这些技校毕业生充斥到各个劳动岗位，一来缓解生产任务带来的生产压力，二来也可以在毕业生中挑选一些人。这些毕业生干的是线上工人的活，而且没有劳动报酬，因为他们是实习的，要靠劳动表现为几个月后谋求一份工作，所以他们干得特别卖力，曾经中暑晕倒的不下10个人。科室劳人保科科长却申报了一条创新——利用技校毕业生充斥到劳动岗位中去，本月的劳动成本为×××，比上月降低了××%。

可笑之余，我不禁在想，创新——如果仅仅是为了完成指标，又何尝谈得上是发挥人的主观能动性？又何尝能真正的创新？因为大家好像都是工作在漫无边际的指标中，谁有信心、能力去真正的创新呢？

海尔的工作时间

海尔每一年的绩效考核，都有劳动量测算这个项目，而管理人员的劳动量测算，也就是基本上以多晚下班为准的。所以在海尔的管理人员中，有个不成文的规定，就是到了下班的时间也不能走，熬着，一般还要熬几个小时，才能理直气壮地换衣服下班。就算你手头上的工作全做完了，你也得老实待着（当然也不能喝茶看报纸，总得找点事情做），否则到劳动量测评的时候会把你的基本工资砍低一档，也会给你的领导看成不敬业的“典范”，到末尾淘汰的时候，下岗的肯定不会是别人。仿佛在领导心目中，谁走得最晚，谁就最敬业，谁就是英雄，应该在《海尔人》上颂扬。

说海尔的工作很忙，那实际都是人给拖出来的，反正下班也不能走，工作就慢慢做呗，到能走的时候做完就行。据说曾经有个科室领导想搞创新，就想方设法提高大家的工作效率，好让大家准时下班。这样一说，大家都很积极，于是纷纷保质保量地完成了工作，真的按时下了班。可是好景不长，当更上一层的领导得知此事，便找到这位科长谈话，暗指他们熬也要熬到7点才能回家。且事隔不久，这位科室领导就被撤职了。

这种加班是完全自愿的，没有加班报酬，更别说有晚餐供应。而早上则明文规定工人要提前半个小时到工作岗位，管理人员要提前15分钟到岗，否则就算迟到。难道这不是变相的延长工作时间吗？然而他们却解释说，提前到岗，反映的是一种积极的工作作风云云……这种观点我不敢苟同，员工如果真正把企业当成了自己的家，那么这种提前到岗是根本不用规定到纸面上的。

海尔的假日，少之又少。在旺季的时候，一周能够休息一天仿佛都是上天的一种恩赐！他们当然理直气壮地说，加班是偿付了双倍工资的，而全体员工也都是同意加班的，有大家的签名为证。而这个签名是怎么弄出来的呢？原来一到旺季，需要加班的时候，所谓的“工会”就会广泛地调查员工对加班的意见，弄出一份《自愿加班协议》给大家签名。当然了，这个签名是完全自愿的，如果你愿意加班就签名，不愿意加班，他们会考虑你的意见，进行重新安排。言下之意就是，如果你不同意自愿加班，那么好，请你下岗，由自愿加班的人在你的位置上干。你就永远在家里歇着吧。谁敢不签？！

海尔的以人为本

以人为本，海尔一直这么说着。

用人原则——赛马不相马，也就是说海尔没有伯乐，谁想脱颖而出，就要到赛场上去赛赛才知道，与之相辅的制度就是竞争上岗和末尾淘汰制度。竞争上岗么，说得形象一点，就是先把坑挖好了，因为不能将相中的萝卜直接插到坑里，于是就找到一堆萝卜，用竞争的办法让相中的萝卜自己插到坑里。大家外表看起来是公平公正公开，但是暗箱里究竟做了什么操作就不得而知了。

责任原则——事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人，发生任何纰漏，总能找到人来对号入座。所以与己无关的事情，总是被高高挂起。

目标原则——日事日毕，日清日高。每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。在海尔，每个管理人员都是拿目标工资（也叫市场链工资）。也就是说，你一个月的工作就得围绕着你的既定目标来做，达不到目标就拿不到工资。咋听上去，这的的确确是一个好的管理思路，但是真正实践起来，却使得每个人只眼盯着自己的那个目标干，与自己目标没有关系的事情统统推掉，自己管自己，别人的事情管不着。所以在海尔的管理阶层，协调是一件难于上青天的事情，大家完全缺少一种团队精神，更别提“团结就是力量”这种话了。从宏观上看，他们的目标是在一天一天地实现，而从微观上看，员工完全丧失了主观能动性，完全缺乏了创造性；即使有创造性，也是被指标逼出来的，用不了多久，这种创造性就枯萎了。

成本原则——对于成本控制，海尔当然有它独特的一套控制办法。但是，对于某些办法，我实在是不敢恭维。就拿货比三家来说，其原意是采购的时候要多比较一下，比价钱、比性能，争取用最少的钱买最好的东西。这当然无可厚非。但是执行制度的时候，就全变味了，全变成了比较价钱了。谁便宜买谁的，而且不管什么东西，都要比较一番，买一根圆珠笔芯都要比较！真是不敢想像。我在海尔的信息部门工作，有一次电脑中了病毒，急需要购买杀毒盘，如果按照正常手续：先写申请，批了以后货比三家，到财务科稽核，这样走一圈下来，至少要3天时间。于是货比三家完毕后，拿到财务科，人家却说月末要算成本，不对外办公。所以一拖就是一个星期，才把杀毒盘买来，此时系统已经停止运行一个星期了！而这个期间，没有一个人愿意自己先掏钱垫着！这已经能够充分说明问题了，可见大家对这个企业是多么的没有认同感！

由于在信息部门工作，我掌握了一些重要的信息。为了混到7点下班，我就琢磨着从这些数据里面挖点什么出来。有一段时间，我所在的办公室人员都在研究成本核算（当然是背地里的），按照书上的公式，我们计算了海尔冰箱的材料成本以及人工成本（具体是多少，我在此就不说了，反正是惊人的低）。后来，总经办秘书送财务报表，我无意中看到了这个数字，竟然与我们计算的相当接近。

在海尔工作感觉很郁闷。我曾经看到确实有一些地方是需要改进的，也一直想搞些什么创新，但是，当我真正意志满怀地投入的时候，才发现事情远比我想像的难得多。首先是人员根本就无法协调，人人只顾自己，完成任务就是最大的英雄，根本就不管什么创新不创新。

我想，一个企业，如果不能为员工创造出一个相对轻松的环境，让员工有施展才能的空间，那么这个企业究竟能留住多少人才？每年，海尔的人员流动率都很高，特别是本科以上学历的人员。而他们一般是以扣住档案、户口或者要求交纳违约金为关卡来挽留人才，但是究竟有多少人才真正留下来？如果一个企业只是畸形的人才练兵场，而不是人才的归宿，那么这个企业是可悲的。

要说我在海尔的收获，其中很重要的一点应该是我承受压力的能力得到明显增强，心智也不再脆弱，能够平静地对待所面临的所有的暂时的不平等。有一位前辈曾经总结过：在海尔工作了3年，你就能笑看一切风云。

海尔依旧是一个伟大的企业，尽管当我真正触及到海尔的深处，一些与海尔美丽的光环不相对称的现象进入我的视野。但我相信，海尔不会在鲜花与掌声中堕落下去。当海尔企业文化中的精髓战胜其糟粕，当海尔的企业文化不被管理者误解和扭曲，海尔的肌体一定会更加美丽和强健，“真诚到永远”的海尔明天也一定会更美好！

讨论题：

1.你对海尔集团的管理有什么看法？

2.试评价海尔集团的“以人为本”的管理方式。

3.运用人性管理的基本理论，如何再造海尔集团的管理模式？