跨文化管理在组织行为学中的重要性

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：它是指确保组织成员的个人权利、能力与尊重个人需求、偏好较为重要，还是增进个人所属整体组织的利益较为重要。以上谈的是研究了解不同国家间的文化差异，而这里针对的则是如何对跨国公司中来自不同文化背景的员工进行管理，这是组织行为学中另一个重要问题。相应地，这可以增加员工的满意度，实现对组织的有效管理。

荷兰著名的心理学家霍夫斯特德（G.Hofstede）从1967年到1978年在这方面作了大量的研究。他采用标准化的问卷（20种语言），对IBM公司在40个国家中的员工进行了调查，收集了他们的态度和价值观方面的数据。在对116000个问卷数据进行系统分析的基础上，出版了《文化的格局》一书，提出了四个表征国家之间文化差异的关键因素：权力差距、不确定性的回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化，后来又加进了第五个因素，即长期观念与短期观念。权力差距（Power Distance）是指一个社会对组织中权力差别的接受程度，不确定性的回避（Uncertainty Avoidance）是指一个社会对不确定和含糊不清的情境所感受到的威胁，并试图回避的程度。个人主义与集体主义（Individualism ＆ Collectivism）是指一个社会强调个人价值或群体价值的不同程度。男性化与女性化，是指一个社会强调“男性气概”式或“女性气概”式价值观的程度。长期观念与短期观念则是指一个社会在时间观念上看重将来还是现在的程度。

英国学者查尔斯·汉普登·特纳（Charles Hampden Turner）和荷兰学者阿尔方斯·特龙佩纳斯（Alfons Trompenaars）研究了七个西方国家（美国、英国、瑞典、法国、日本、荷兰、德国）文化的差异。他们的研究对象是荷兰阿姆斯堤文国际企业研究中心的学员，他们在1986年至1993年间，分别参加该中心及其所属机构所举办的500多场研讨会。他们在1993年出版了重要著作The Seven Cultures of Capitalism（《资本主义的七种文化》）。其中他们提出了反映不同国家文化差异的七个方面（他们称之为“价值两难”）。

（1）普遍主义（Universalism）或特殊主义（Particularism）。它是指在没有任何法令或规则可以适用某一特殊情况时，人们应该运用现有最相关的法规来规范它，还是应该认可它的特殊性，视为例外来处理。

（2）分析或整合。它是指有效的管理者是一个善于分析事实、论点、数字，精于分解工作、细节、现象的人，还是擅长辨识类型、整合局部关系、综观大局的人。

（3）个人主义或集体主义。它是指确保组织成员的个人权利、能力与尊重个人需求、偏好较为重要，还是增进个人所属整体组织的利益较为重要。

（4）内部导向或外部导向。它是指行动时应该多倾听内部成员的判断、决策或声音，还是应该多探视外部环境所传送的讯号、需求与趋势。

（5）依序处理或同时处理。它是指依序而迅速地处理事情比较好，还是大伙儿协调而同步地处理事情比较好。

（6）赢得的地位或赋予的地位。它是指组织成员的地位，应决定于其实际表现与绩效，还是其他对企业有重要意义的特征，譬如年龄、资历、性别、学位、潜力或特殊的角色。

（7）平等或阶层。它是指平等对待员工，以便赢得他们的全力贡献重要，还是强调管理阶层的判断与职权重要。

通过这项研究，作者发现管理者对以上七个方面的不同反应，确实可以解释并预测不同国家管理者对冲突的反应、擅长的工作以及偏好的管理哲学和观念。

对不同国家之间文化差异的研究，可以帮助跨国公司更好地理解另一个国家人民的价值取向和行为方式，使在他国的经营活动进行得更好。当前，我国企业也正在走向世界，因此，开展跨文化差异方面的研究与培训，将是组织行为学中重要的内容。

以上谈的是研究了解不同国家间的文化差异，而这里针对的则是如何对跨国公司中来自不同文化背景的员工进行管理，这是组织行为学中另一个重要问题。根据前人的研究以及公司的实践，可以总结出在一个特定的公司内部，对文化差异员工管理的几种作法。

第一种作法是忽略文化差异。管理者将所有员工当做具有相同文化（主要指母国文化）背景的群体来对待，而将注意力集中在直接影响公司发展的问题（如市场份额、市场竞争和技术改造）上。这样做比较容易，但对员工的满意度和劳动生产率有时会有负面影响。

第二种作法是适应文化差异。在设计组织机构、制定管理策略及激励政策的时候，将员工的不同文化背景考虑进去，认识并且有效地利用员工不同的态度及行为。相应地，这可以增加员工的满意度，实现对组织的有效管理。例如，在有的文化圈里，人们习惯于按上级的指示办事，如果上级只给他们一项任务而不说明具体的做法，他们就会无所适从。对这种员工，管理者应该设计一个系统，使上下级之间能方便地进行信息及指令沟通，或者可以让这样的员工去做有具体操作程序的常规性工作。

第三种作法是利用文化差异。各种文化都有很多方面可以跟跨国公司的管理模式相结合，为管理者所利用，并产生效益。比如，从集体主义文化圈来的员工有较强的团体意识，可以将他们安排到要求对工作高度投入的岗位上。从相互信任的文化圈中来的员工，可以让他们负责那种不能经常接到上级指示的工作。

第四种作法是消除文化差异。这是指形成新的企业文化，建立员工所能接受的或多或少的统一价值体系，可以用一些正式或非正式的沟通渠道来形成并加强企业自身的哲学及“生活方式”。在招聘新员工时，可以选择那些价值观及爱好与公司的文化氛围相适应的员工。

跨文化管理在组织行为学中的重要性

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