传媒集团公司治理结构改革措施实现成果

2023-08-01 理论教育版权反馈

【摘要】：治理结构是一个复杂的体系，尤其是大型传媒集团事务庞杂，管理结构也是错综复杂，治理结构的改革对企业可以说是牵一发而动全身，改革成本十分高昂。这样的形式下首先需要对传媒集团的公司治理结构改革做必要性分析。第四步是新组织形态的成型和评价阶段，当组织的文化和市场对经济效益的要求契合时，即可评价为科学有效的传媒集团公司治理结构。

公司治理层面的主要目标及措施包括：全面建立传媒集团的企业法人治理结构，建立健全传媒集团决策、监督、管理机制。

（1）传媒集团公司治理结构转型升级的相关模型

产权明晰是企业运营的基础，而公司治理结构则是企业运营的核心，直接决定了一个经济组织的盈利水平。治理结构是一个复杂的体系，尤其是大型传媒集团事务庞杂，管理结构也是错综复杂，治理结构的改革对企业可以说是牵一发而动全身，改革成本十分高昂。这样的形式下首先需要对传媒集团的公司治理结构改革做必要性分析。

传媒集团的转型过程可以按照“启、承、转、合”四个阶段进行划分，如图4.3所示。第一步，首先明确我国传媒集团转变管理组织形式的必要性，需要从内部和外部环境共同进行评估。外部环境，国家产权改革之下对组织制度改制的要求，新媒体转型的技术环境要求等；内部环境，产业发展对组织精细度、业务拓展对组织广度的要求等。第二步是转型承接部分，即立足组织目标和现有制度的基础上，建立转型远景目标。第三步是转型实际操作部分，通过目标重塑、制度创新、流程再造、技术革新、结构转型分步进行，促成组织转型。第四步是新组织形态的成型和评价阶段，当组织的文化和市场对经济效益的要求契合时，即可评价为科学有效的传媒集团公司治理结构。

pagenumber_ebook=46,pagenumber_book=453

图4.3 传媒集团公司治理结构转型流程图^[4]

（2）传媒集团公司治理结构转型的具体措施

针对现在众多传媒集团依然在延续过去那种带有行政体制色彩管理制度的现象，应该加快推动集团所有权和经营权相分离，建立健全企业法人治理结构，以清晰的权利分配流程实现企业管理。主要是严格依照产权归属设立股东大会、董事会、监事会以及经理层，完善相关制度以确保各集团的决策机构、监督机构和执行机构能够各司其职，在集团内部形成有效制衡机制。

①决策机构。决策机制是公司治理的核心，我国传媒集团可以参考贝塔斯曼集团对决策机构进行整合的经验，成立决策委员会。具体措施有：第一，为使决策的做出不脱离实际生产经营工作，应引入经营管理人员进入决策委员会；第二，可以适当引入外部管理人员，使决策更加多元化。在涉及法律和财务等专业性较高的工作领域，可以对外聘请专业律师和会计师；第三，在决策委员会下设各类专业委员会，以解决工作中各类具体问题，包括：战略和投资规划委员会、薪酬委员会以及提名与考核委员会等。

传媒集团决策委员会的主要职责是决定全集团的经营方针、发展规划以及投资计划；决定重要人事任免和报酬等事项；审议和批准集团下属单位的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案以及弥补亏损等相关方案等；对全集团重要的改革方案和管理制度进行指定和修改；对单位性质的变更、合并、分立、重组、解散和清算等事项做出决议；以及其他需要提交决策委员会进行集体审议的重大事项。

②监督机构。目前我国很多传媒集团还没有建立专门的监事会，由集团的审计部门、党委监察等监督机构与外部审计共同形成监督体系对集团运营进行监督。集体负责可以做到全面监督，但也可能造成“集体不负责”的局面，特别是在集团战略决策层面，现在我国的传媒集团缺乏对企业决策进行合规性评价并实施监督的机制。所以应该建立专门的监事会，必要时可以聘请外审专家，对集团进行全方面监督，形成科学的传媒约束机制。就我国的传媒制度而言，国有成分占据支配地位。国有资产管理机构直接任免董事会成员、经理成员，在传媒集团合并、扩展、增资扩股等事项的审批或者许可过程中体现国家这个所有者的意志，这是一种“用手投票”的监督办法。对于已经上市融资的传媒集团，还有“用脚投票”的约束办法，当集团股东对集团业绩不满或者对集团前景不看好时，他们可以抛售手中所持有的股票，当抛售转化为一种趋势时，这家上市公司的股价就会大幅下跌，从而对集团的商誉、产品销售和筹资造成恶劣影响，进而可能造成对集团董事会和经理层的改组。

监事会的监控由三部分组成：一是传媒内部的审计监督，比如财务状况和经营成果的日常监控；二是传媒内部职工通过监事会监督经营者行为；三是传媒的外部治理主体，如社区群众、中介组织等都可以通过监视会对传媒集团进行约束，以防止经营者的机会主义行为，如渎职和道德风险。此外，还要加强对监事会的监督，若监事会已经发生渎职行为或是在工作中违反集团相关规定致使集团利益受到损失，则应当按照规定承担相应责任。轻者受到董事会的警告和处分，造成严重后果的将被解除职务并赔偿集团损失。

同时，参考贝塔斯曼集团考核制度建立科学的母公司考核机制，加强对各子公司（出版社）的业绩考核。主要考核内容应该包括以下几个方面，子公司经营绩效评估；董事会绩效评估；总经理（社长）绩效评估；委派人员的绩效评估；等等。另外，还要建立专门审计控制制度，集团母公司必须对业务单元的审计进行有效控制，保证各项经营数据真实可信。

③经营管理机构。目前管理层在我国传媒集团所面临的问题主要是缺乏科学合理的经营者约束激励机制。集团的负责人存在“干好干坏都一样”的惰性思维。一方面，在企业取得业绩时缺乏对管理者的奖励制度；另一方面是经营者常常以集体的名义做出决定，一旦出现经营失误，也没有一套完善的集团内部追责机制将责任明确到人。因此，建立科学的经营者激励机制十分必要。这套机制应分为对集团层面管理层和对子公司管理者进行激励两个方面。因为传媒集团属于文化产业的一部分，属意识形态范畴，有着自己的独特性。所以相关政策的制定应该建立精神激励和物质奖励并重，长期激励和短期激励相结合的机制。

对经营层的激励约束机制设计，应当将传媒经理人的收入与集团宣传效果、经营业绩挂钩，而不应当是固定的合同支付。“经理人作为企业的经营成员，他对企业的日常经营决策拥有自然的控制，从而在经理人行动难以监督和不能写入合同时，他必须有剩余分享权以促进其努力工作。”^[5]传媒集团的薪酬和激励机制设计应当包括以下两个方面。

第一，物质激励。主要支付给经理层货币收入，这种收入水平应当与效率挂钩。因为在竞争性的劳务市场上，劳动报酬的最低限度是由劳动力再生产的供给成本来决定的，而劳动的现实市场价格取决于其边际生产力。传媒集团如果以市场出清工资雇佣劳动者，该名劳动者很有可能偷懒，因为他在市场上任何一家传媒公司都能够拿到同样的收入。如果为了使劳动者不偷懒并且不主动离开工作岗位，集团就只能付给他比市场出清高的工资。这样的话，劳动者主动离职就会造成收入水平的下降，从而激发其高效率投入工作。

另外，支付绩效工资是对经营管理者进行激励的关键，让人力资本作为生产要素进入分配，按照指示贡献大小，让经营者分享部分经营索取权，激发其努力创造的动力。可以在年薪制基础上施行长期激励的办法，将管理层行为与传媒集团的长期利益相结合，给付期权的方式更能激励经营管理者与集团的长期发展相联系。

第二，精神奖励。主要包括经营者个人职位晋升、名誉鼓励和职务消费等。职务消费是经营管理者因为职务享有的各种非物质优惠待遇，一般包括对权利的行使、舒适的办公环境等。

由于合同具有的不完备性，仅仅基于传媒业绩的物质和精神奖励并不能够有效激励经理层，最佳的传媒激励机制应当是各种激励形式的最优组合，同时能具有激励相容功效，即代理人在追求个人利益的同时，其客观效果能更好实现委托人想要达到的目的。

传媒集团公司治理结构改革措施实现成果

相关推荐