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控制存货水平、降低成本:新编财务管理一本通

【摘要】:负责客户服务的经理Kenri,信奉“顾客就是上帝”,认为任何事凡是不能满足顾客要求的,都是他个人的失职。深知增加存货是需要成本的,于是就下定决心降低存货,由600万元减到400万元。如此一来,不仅得罪了Kenri,而且不经意地失去了很多顾客,就连一些老客户也开始抱怨起来。在该负责人的建议下,公司老总委派专业稽核人员去彻底调查利润率低下的原因。存货的确不大容易管制,每一个企业都应加倍关注。

通常企业都有存货,它是保证生产经营活动得以顺利进行的物质条件,但是过多的存货会挤占大量的周转资金。

顶点公司是一家机械配件公司,有时也兼营组装业务。公司承揽了某工程的一部分业务,同时收购了当地一家颇有影响的家庭用品厂,以期能够有更大的发展。但是,公司发展并不像预期那样,让人感到欣慰。

公司老总为此大伤脑筋,在一次企业业务咨询会上,他听说采用“获利中心”的管理办法能使业务增长、利润增加。老总如获至宝,立马着手在公司上下实施,其中他委派了两位经理,一位管零件,另一位管客户服务。这两位经理走马上任后,采取不同方式开始了自己的工作。负责客户服务的经理Kenri,信奉“顾客就是上帝”,认为任何事凡是不能满足顾客要求的,都是他个人的失职。因此,他做事只从顾客的角度出发,增加了每一种存货,希望在任何时候、任何情况下,都能使顾客想要什么货,就有什么货;想要多少货,就有多少货。真正做到使顾客“满意而来,满载而归”。这样一来,他确实减少甚至杜绝了不能满足顾客需求的情形发生,可是公司增加了价值600万元的存货,占用了大量的资金,给公司的资金周转带来很大的障碍。另一位管零件的经理Tony,恰恰相反。深知增加存货是需要成本的,于是就下定决心降低存货,由600万元减到400万元。如此一来,不仅得罪了Kenri,而且不经意地失去了很多顾客,就连一些老客户也开始抱怨起来。

同时公司还存在另外一种情况。家庭用品部的负责人自从接管这块新业务以后,在短短的一年时间里,开拓了很多新的销售渠道,诸如百货公司、廉价连锁商店和特约零售商等,业绩逐渐有所提升,但令该负责人百思不得其解的是利润率与销售情况极不相符,利润和预期相差太远,非常不理想。

在该负责人的建议下,公司老总委派专业稽核人员去彻底调查利润率低下的原因。盘点存货后他们发现,许多购买的原料,都没有对应数量的产品装运出去,并发现最后的存货价值居然有50万元的差额。于是老总下命令,在两个星期内针对这个问题,进行一次秘密检查。最终发现:一位已为公司服务10余年的工厂监督人员经常用卡车偷运已完工的成品出厂然后廉价销售。他一般雇佣卡车在工厂下班关门之后装运货物出厂,并以原价的五六折出售。虽然后来“监守自盗者”在监狱里待了好几年,不过,公司也因此损失了上百万元的财物。其实只要设有一个对货品和原料进出工厂进行管制的机构,就可以阻止这样监守自盗的行为。

存货的确不大容易管制,每一个企业都应加倍关注。因为只要控制住资金周转的大敌——存货过多,就相当于增加了资金。