管理学基础-职权类型及职能

2023-08-01 理论教育版权反馈

【摘要】：职权属于正式权力，是与组织中特定的职位相关的权力。组织内部的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。拥有直线职权的人有权做出决策，有权进行指挥，有权发布命令。

1.职权的含义

职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。职权属于正式权力，是与组织中特定的职位相关的权力。例如，组织中的下级有时会被强制执行不利于自己或者本人不同意的命令，这就是职权的力量。一个没有职位的管理者难以拥有相应的力量和作用。

2.职权类型

在组织内部，基本的信息沟通是通过职权来实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级及时得到反馈，做出合理决策，进行有效控制。组织内部的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。

（1）直线职权。直线职权是指某个职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即通常所说的指挥权。

每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已。例如，厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线职权。这样，在组织的上层到下层的主管人员之间，便形成了一个权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统。在这条权力线中，职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。它很像一座金字塔，通过指挥链的信息传递，由上而下，或由下而上地进行，所以，指挥链既是权力线，又是信息通道。

（2）参谋职权。参谋职权是某个职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。在军事、政治及经济等部门，都需要出谋划策的参谋人员。

参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员履行职责。专业参谋，通常为一个单独的组织或部门，就是所谓的“智囊团”或“顾问班子”。专业参谋部门是时代发展的产物，它聚集了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。

（3）职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还是很难做出最后的决定。这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能对职权关系做某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般由职能管理专家组成。例如，一个公司的总经理统揽全局，管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议；也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等。

3.正确处理直线职权、参谋职权与职能职权的关系

（1）直线职权与参谋职权的关系。直线与参谋是两类不同的职权关系：直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

直线职权是一种完整的职权，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。拥有直线职权的人有权做出决策，有权进行指挥，有权发布命令。参谋职权则是一种有限制的、不完整的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋职权是一种辅助性职权，一个组织不委派任何参谋人员也可以有效地工作。但当组织的规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。参谋职权的行使是保证直线人员做出的决策更加合理与科学的重要条件。

设立参谋职权可以协助直线管理人员解决复杂的管理问题，但是由于参谋职权的特点，它不易为人们所理解，因而在实际运用时受到了某些限制，常常带来直线管理人员与参谋人员之间的冲突。因此，如何正确处理它们的关系对一个组织来讲是至关重要的。

（2）直线职权与职能职权的关系。职能职权是直线职权的一部分，是从直线职权中分离出来的，因此，职能职权也具有直线职权的特点。职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是较具体的问题，如怎样做、何时做的问题，绝不能包揽直线职权的一切权力，否则就会削弱直线人员的地位。同时，职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员，因此，它更能从某一专业的角度出发，保证一项决策的科学性、可行性和实用性，从而大大促进管理效率的提高。

管理中的直线职权与职能职权是相当重要的，二者的关系必然会影响到组织的运作，处理不好会引起冲突和更多的时间及效率的损失。因此，如何正确处理它们的关系也是组织所要考虑的。

★管理故事

谁拥有权力

王某近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着满腹经纶和出众的口才，成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望他能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证他拥有完成这些工作所需的权力。考虑到他年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。

然而，在担任厂长半年后，王某开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在执行厂的管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序；而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。”更糟糕的是，他原来手下的主管人员居然也有类似的想法。结果，这些经集体讨论的管理措施执行受阻，那些生产方面的事情推行起来却十分顺利。

管理启示：直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。在管理工作中，处理好这三种职权的关系，是使组织高效运行的有力保证。

★知识链接

六条有效发挥参谋作用的准则

罗斯·艾伦提出了以下六条有效发挥参谋作用的准则。

（1）直线人员可做最后的决定，对基本目标负责，故有最后决定权。

（2）参谋人员提供建议和服务。

（3）参谋人员可主动提供协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速协助。

（4）直线人员应考虑参谋人员的建议，当下最后决定时，应与参谋人员磋商。参谋人员应配合直线人员朝着目标行进。

（5）直线人员对参谋人员的建议，如有适当理由，可以拒绝。此时，上级主管不能干预，因直线人员有选择权。

（6）直线人员与参谋人员均有向上申诉的权力，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级帮助解决。